لماذا يجب أن تكون فِرق المبيعات والشؤون المالية على وِفاق؟

ملخص: لدى الرئيس التنفيذي للشؤون المالية وقائد فريق المبيعات تأثير كبير على قدرة شركتهما على تنفيذ استراتيجياتها من خلال العمليات. ولكن لسوء الحظ، غالباً ما تكون العلاقة بين فرق المبيعات والشؤون المالية تصادمية أكثر منها تعاونية. ونظراً إلى اهتمام الرئيس التنفيذي للشؤون المالية بقضاء المزيد من الوقت في فهم العملاء، وشواغل فِرق المبيعات بشأن إعادة جذب العملاء وإعادة تنشيط العلاقات التي توترت بسبب الجائحة، فالآن هو الوقت المثالي لهؤلاء الشركاء المحجمين عن التعاون للاجتماع معاً بهدف تحسين قدرتهم على تقدير وزيادة "رأسمال العلاقات" الذي تعتمد عليه المبيعات ونمو المؤسسة. يقدم المؤلف 4 استراتيجيات للتركيز على العميل وتجربته من خلال تقليل الاحتكاك بين الرئيس التنفيذي للشؤون المالية وقائد فريق المبيعات. ويجب أن يتمثل المبدأ التوجيهي دائماً في تقدير الأشخاص قبل العمليات.

خلال ندوتين عُقدتا مؤخراً حول علاقات العمل، سألت مجموعات من الرؤساء التنفيذيين للشؤون المالية المجتمعين معاً "كم واحد منكم يقلل من توقعات قائد فريق المبيعات في شركته بنسبة 25% أو أكثر كل شهر؟". ارتفعت أيادي الجميع بدون استثناء، مع إشارة العديد منهم إلى أنهم بحاجة إلى تقليل التوقعات بنسبة أكبر. وبعد أن انتهى الكثيرون من التعبير عن انزعاجهم وقلّت التعليقات، كان سؤالي التالي هو "لماذا؟". وإليكم ما سمعته من إجابات:

• توقعات قائد فريق المبيعات غير دقيقة.
• نظام إدارة علاقات العملاء في شركتنا يقدم بيانات غير كاملة أو لا تتصل ببياناتنا الأخرى، لذلك لا يمكننا معرفة ما يحدث بالفعل.
• غيرت الجائحة أنماط الشراء لدى العملاء، ما أدى إلى التشكيك في جميع التوقعات.
• أهدافنا ليست متوائمة. فالرئيس التنفيذي للشؤون المالية يركز على التكلفة والكفاءة، وقائد فريق المبيعات يركز على الإيرادات والنمو.
• نحن فقط مختلفون عن بعضنا. فالرؤساء التنفيذيون للشؤون المالية متشككون للغاية، بينما يتعين على قادة فِرق المبيعات الإيمان بأن المكالمة التالية ستثمر عن صفقة.

للأسف تدعم سنوات خبرتنا وبحوثنا ما ورد أعلاه، والنتيجة هي أن العلاقة بين فريق الشؤون المالية وفريق المبيعات غالباً ما تكون تصادمية أكثر منها تعاونية. وعاقبة ذلك هي حدوث احتكاك داخلي يؤدي إلى إهدار الطاقة التي يمكن أن تحقق النمو المربح الذي يريده الطرفان (والرئيس التنفيذي أيضاً). وهذا الاحتكاك الذي يحدث داخل المؤسسات يضر بوجه خاص الشركات متوسطة الحجم التي تتصف عملياتها بأنها غير رسمية وتعتمد على التفاعل الشخصي.

بما أنني بدأت مسيرتي المهنية كمحاسب قانوني معتمد، ثم شغلت العديد من أدوار قادة فِرق المبيعات، والآن بعد أن ساعدت المئات من الرؤساء التنفيذيين للشؤون المالية وقادة فِرق المبيعات على العمل معاً على نحو أفضل، فأنا مقتنع بأن كلا الطرفين ليس لديهما سوى أفضل النوايا تجاه بعضهما. وقد رأيت أيضاً إلى أي درجة يمكن أن تكون الفوائد المتحققة من التعاون عظيمة. على سبيل المثال، أخبرني الرئيس التنفيذي لشركة معدات ثقيلة في المنطقة الجنوبية الغربية، وقد زادت مبيعاتها من 325 مليون دولار إلى أكثر من 600 مليون دولار في عامين، أن العلاقة بين الرئيس التنفيذي للشؤون المالية وقائد فريق المبيعات وأهدافهما المشتركة كانت هي السبب الرئيسي لهذا النمو الاستثنائي.

إذا كان هناك وقت مثالي لتقليل الاحتكاك بين الرئيس التنفيذي للشؤون المالية وقائد فريق المبيعات، فهو الآن. بعد عام من التزام الحذر وخفض النفقات، يتوق الرؤساء التنفيذيون للشؤون المالية إلى تحقيق النمو بقدر ما يتوق قادة فِرق المبيعات إلى ذلك، وتُظهر دراساتنا أنه في سوق الشركات المتوسطة يفضل الرؤساء التنفيذيون للشؤون المالية تحقيق نمو في إجمالي الإيرادات على تحقيق أرباح بنسبة 4 إلى 1 تقريباً. لقائد فريق المبيعات دور مهم وفعال في تحقيق النمو. فقد أظهرت دراسة أجراها "المركز الوطني لسوق الشركات المتوسطة" (National Center for the Middle Market) أنه بالنسبة إلى الشركات متوسطة الحجم، فإن الجمع بين فعالية فِرق المبيعات والاحتفاظ بالعملاء المربحين يؤثر على النمو بقدر أكبر من أي قدرة أخرى؛ فهو يؤثر على النمو أكثر من كفاءة التشغيل بنسبة 45% وأكثر من دخول أسواق جديدة بنسبة 60%، وأكثر بمرتين ونصف من الابتكار. لا عجب أن أكثر من 87% من الرؤساء التنفيذيين للشؤون المالية يخبروننا أنهم يتوقعون قضاء المزيد من الوقت في التركيز على العميل وتجربته.

الآن هو الوقت المناسب لتحقيق هذا التعاون، ولكن ما هو السبيل إلى ذلك؟ لتحقيق نتائج ملموسة، ينبغي للرؤساء التنفيذيين للشؤون المالية وقادة فِرق المبيعات أخذ الاستراتيجيات الأربع التالية في الاعتبار.

استراتيجيات للتركيز على العميل وتقليل الاحتكاك بين الرئيس التنفيذي للشؤون المالية وقائد فريق المبيعات

الاستثمار في تدريب فِرق المبيعات وتطويرها

يؤتي تدريب مندوبي المبيعات ثماره بشكل أسرع من أي نشاط إنمائي آخر تقريباً وهو مهم بشكل خاص في الوقت الحالي، لأن سلوكيات الشراء لدى العملاء والتركيبة السكانية للمشترين آخذة في التغير. يجب توجيه الاستثمارات نحو تكوين فريق مبيعات "هجين" ماهر في البيع عن بُعد بمثل براعته في البيع وجهاً لوجه. ومع ذلك، عندما يُسأل الرؤساء التنفيذيون للشؤون المالية عن الجانب الذي سيستثمرون فيه في فِرق المبيعات، نجد أنهم على استعداد لتخصيص أموال بهدف زيادة عدد مندوبي المبيعات الميدانين تبلغ تقريباً ضعف التي سيخصصونها لتدريب الفريق الحالي وتطوير البرمجيات الخاصة بنظام إدارة علاقات العملاء. هذا على الرغم من أن 3 من كل 5 رؤساء تنفيذيين للشؤون المالية يقولون إن فِرق المبيعات يساورها القلق من أن القيود التي فرضتها جائحة "كوفيد" على الاجتماعات والسفر ستشل قدرتها على تحقيق الأهداف، ما يشير مرة أخرى إلى أن تبنّي نماذج وأدوات المبيعات الهجينة قد يكون هو الاستثمار الأفضل.

تحسين دقة التوقعات والشفافية

من خلال قياس قوة العلاقات مع العملاء وقيمتها باستخدام عمليات تقييم علاقات العمل والأدوات المستخدمة في إدارة علاقات العملاء. يقول 60% من الرؤساء التنفيذيين للشؤون المالية في سوق الشركات المتوسطة والشركات الناشئة إنهم يفتقرون إلى البيانات اللازمة لقياس قيمة العلاقات مع العملاء. ويقول المسؤولون التنفيذيون في أقسام المبيعات الشيء نفسه؛ فوفقاً لدراسة داخلية أجريناها بتكليف من شركة "كانديس بينيت" (Candice Bennett) المتخصصة في بحوث السوق، يرى 88% من المسؤولين التنفيذيين في أقسام المبيعات أن العلاقات القوية لها تأثير كبير على الأعمال التجارية، لكن قال 24% فقط إنهم يستخدمون عملية رسمية ومتسقة لبناء العلاقات والحفاظ عليها وتحسينها. وبالتالي لدى كلا الطرفين حافز لوضع مقاييس مشتركة لقيمة العلاقات وأيضاً وضع عملية لزيادتها.

التركيز على العلاقات الاستراتيجية الرئيسية

هناك قاعدة عامة تنص على أن العملاء الذين تمتلك الشركة أفضل العلاقات معهم هم أيضاً عملاؤها الأكثر ربحية. وهذا يجعلهم محور التركيز الطبيعي في سياق التعاون بين الرئيس التنفيذي للشؤون المالية وقائد فريق المبيعات. يُظهر بحثنا أن حتى أفضل العلاقات تحقق أقل بكثير مما هو منشود منها، وفقاً للقياس بمؤشرات من قبيل ما إذا كان البائع والمشتري يتحدثان مع بعضهما حول الاستراتيجية أو يثقان في بعضهما أو يقضيان المزيد من الوقت معاً. ولذلك، بتعاون الرؤساء التنفيذيين للشؤون المالية وقادة فِرق المبيعات معاً فإنهم سيتمكنون من التعرف على بعضهم بشكل أفضل وتقدير ودعم بعضهم في تحقيق أقصى استفادة من هؤلاء العملاء الرائعين.

سَد الفجوة الثقافية بين فريقي الشؤون المالية والمبيعات

من خلال وضع بيانات مشتركة، والأهم من ذلك، أهداف مشتركة. غالباً ما تكون حوافز فريق المبيعات وأهدافه مرتبطة بشكل وثيق بالأهداف المتعلقة بالربحية التي يسعى الرؤساء التنفيذيون للشؤون المالية إلى تحقيقها. ولذلك فإن الربط بين الحزم التكنولوجية والاتفاق على مؤشرات أداء رئيسية مشتركة وإنشاء لوحات متابعة مشتركة من شأنه أن يساعد في انتقال فريقي الشؤون المالية والمبيعات من توجيه أصابع الاتهام إلى التوافق والتعاون مع بعضهما. فهذا هو الجانب الذي يمكن أن يعود فيه تطوير نُظم إدارة علاقات العملاء أو تبديلها بفائدة على الشركة.

من المهم تنفيذ جميع الاستراتيجيات السابقة معاً. ويمكن لكل استراتيجية أن تساعد بمفردها، لكن كل استراتيجية تضاعف الفوائد المتحققة من الاستراتيجيات الأخرى، وعلى وجه الخصوص سيكون تأثير الاستثمارات في نظام إدارة علاقات العملاء أكبر بكثير إذا صاحبها استثمارات في تقديم دورات تدريبية في العلاقات والمبيعات.

يوضح المثال الذي ذكرته سابقاً الاستراتيجية الأكثر أهمية لتقليل الاحتكاك بين الفريقين فيما يتعلق بالتوقعات وإطلاق إمكانات النمو، وهي في الواقع بسيطة للغاية: يجب أن يركز الرئيس التنفيذي للشؤون المالية وقائد فريق المبيعات على العلاقة بينهما مع إعطاء الأولوية لها قبل التركيز على العلاقة بين مهام فريقي الشؤون المالية والمبيعات. يتم بناء الشركات وقيادتها من خلال مخططات وعمليات تنظيمية محددة جيداً، ولكن عندما تتعثر فعادة ما يكون ذلك بسبب الأشخاص وليس العمليات. إذ إن ضَعف العلاقات أو عدم الاهتمام بها سيؤدي إلى طمس الخطوط الفاصلة بين العمليات وإعاقة الأداء، خاصة في سوق الشركات المتوسطة التي تكون فيها الفِرق صغيرة الحجم ويمكن لعدد قليل من الأشخاص إحداث فرق هائل.

لدى الرئيس التنفيذي للشؤون المالية وقائد فريق المبيعات تأثير كبير على قدرة شركتهما على تنفيذ استراتيجياتها من خلال العمليات. ونظراً إلى اهتمام الرئيس التنفيذي للشؤون المالية بقضاء المزيد من الوقت في فهم العملاء، وشواغل فِرق المبيعات بشأن إعادة جذب العملاء وإعادة تنشيط العلاقات التي توترت بسبب الجائحة، فالآن هو الوقت المثالي لهؤلاء الشركاء المحجمين عن التعاون للاجتماع معاً بهدف تحسين قدرتهم على تقدير وزيادة "رأسمال العلاقات" الذي تعتمد عليه المبيعات ونمو المؤسسة. ولذلك فإن العلاقة بين الرئيس التنفيذي للشؤون المالية وقائد فريق المبيعات هي نقطة البداية. ويجب أن يتمثل المبدأ التوجيهي دائماً في تقدير الأشخاص قبل العمليات.