فك شيفرة التعاون الدائم

حين تسألون أي قائد عمّا إذا كانت مؤسسته تثمّن التعاون، فإنه سيجيبكم وبصوت مرتفع "نعم". ولكن لو سألتموه ما إذا كانت استراتيجيات الشركة لزيادة التعاون قد حالفها النجاح، ربما ستحصلون على إجابة مختلفة.

"لا يبدو أن هناك أي تغيير يدوم أو يعطي النتائج التي نرجوها". هذا ما قاله لي تنفيذي في شركة كبيرة لصناعة الأدوية كنت قد تحدثت إليه قبل فترة قريبة. وكانت الغالبية من عشرات المدراء الذين أجريت معهم مقابلات حول الموضوع قد قالت إنها تحس بشعور مشابه من الإحباط، فالآمال عريضة والجهود كبيرة، لكن النتائج لا تكاد تُذكر.

تكمن إحدى المشاكل في أن القادة ينظرون إلى التعاون من زاوية ضيقة للغاية، فهم يعتبرونه قيمة يجب تعزيزها وليس مهارة يجب تعليمها. دأبت الشركات على محاولة زيادة التعاون باستخدام طرق مختلفة، من اعتماد سياسة المكاتب المفتوحة إلى تبنيه بوصفه أحد الأهداف الرسمية للمؤسسة. ورغم أن العديد من هذه المقاربات يقود إلى إحراز التقدم، ولاسيما عبر إيجاد فرص للتعاون أو إظهار دعم المؤسسة له، إلا أنها جميعاً تحاول التأثير في الموظفين بطرق سطحية وثقيلة الوطأة، فيما أظهرت الأبحاث أن أياً منها لا يقود حقيقة وبشكل موثوق إلى تعاون متين.

المطلوب هو اتباع مقاربة نفسية. عندما حللت حالات التعاون المستدام في مجموعة واسعة من القطاعات، وجدت أنها تتسم بمجموعة من الصفات والمزايا ألا وهي: الاحترام الواسع النطاق لإسهامات الزملاء، والانفتاح على تجريب أفكار الآخرين، والحساسية تجاه الكيفية التي قد تؤثر بها تصرفات المرء على عمل الزملاء ونتائج المهمة. ومع ذلك فإن هذه الصفات نادرة، وغالبية الناس يتبنون عقلية معاكسة، حيث يُبدون عدم ثقتهم بالآخرين وتنتابهم الهواجس بشأن وضعهم الشخصي. وتتمثل مهمة القادة في تشجيع الجميع على التركيز على محيطهم الخارجي، وتحدي النزعة الموجودة لدينا جميعاً للتركيز على أنفسنا – ما نرغب في قوله وتحقيقه – عوضاً عما يمكننا تعلمه من الآخرين.

بقدر ما تبدو هذه المهمة مضنية، إلا أن بعض المؤسسات قد تمكنت من فك هذه الشيفرة. وعندما درست هذه المؤسسات، حددت ست تقنيات تدريب تمكّن القادة والموظفين على حد سواء من العمل معاً على نحو جيد، والتعلم من بعضهم البعض، والتغلب على الحواجز النفسية التي تعترض سبيل إنجاز هذين الأمرين. وهي جميعها تساعد الموظفين على التواصل بشكل أكمل وأكثر اتساقاً. كما أنها ترسخ في أذهان الموظفين فكرة أن هناك وقتاً للإصغاء واستكشاف أفكار الآخرين، ووقتاً للتعبير عن الأفكار الذاتية، ووقتاً لنقد الأفكار واختيار ما يمكن تطبيقه منها – وأن خلط هذه النقاشات يقوض التعاون.

1- علموا الموظفين الإصغاء وليس الكلام

يمتدح عالم الأعمال الأشخاص الذين يجيدون تقديم أنفسهم. والموظفون يفكرون كثيراً بالطريقة التي تمكنهم من ترك الانطباع الصحيح – أي كيف يُعبّرون عن آرائهم في النقاشات مع المدراء، ويُوصِلون وجهات نظرهم إلى الآخرين في الاجتماعات، ويُقنِعون مرؤوسيهم أو يُكرِهونهم على فعل ما يريدون. (ينفق كثيرون أموالاً طائلة على المرشدين المتحدثين، والمدربين الإعلاميين وما شابههم). وهذا أمر مفهوم، نظراً للطبيعة التنافسية لأماكن عملنا، لكن ذلك لا يخلو من التكلفة. يشير بحثي إلى أننا في غالب الأحيان وعندما يكون الآخرون في طور الكلام، نكون في حالة استعداد للحديث عوضاً عن الإصغاء. وتزداد هذه النزعة سوءاً كلما ارتقينا السلم إلى مراتب أعلى في الشركات.

نحن نخفق في الإصغاء لأننا قلقون بشأن أدائنا، مقتنعين أن أفكارنا أفضل من أفكار الآخرين، أو كلا الأمرين معاً. ونتيجة لذلك، فإننا ننخرط في نزاعات يمكن تجنبها، ونفوت فرصاً لدفع الحوار قدماً، وننفر الموظفين الذين لم يُسمَع صوتهم، ونقلص فاعلية فريقنا.

ولكن عندما نصغي فعلياً، من جهة أخرى، فإن الأنا الأعلى الموجود لدينا وانخراطنا الذاتي يتراجعان، ما يمنح الجميع مساحة لكي يفهموا الوضع – ولكي نفهم بعضنا البعض – ولكي نركز على المهمة. وبالإمكان تحسين الإصغاء من خلال اتباع الممارسات التالية:

اطرحوا أسئلة توسع نطاق الحوار. هذا واحد من السلوكيات التي تشجع عليها شركة الرسومات المتحركة "بيكسار" (Pixar). فالأشخاص الذين يتولون مناصب في الإدارة يُطلب إليهم اتباع مجموعة دورات ومنها دورة مدتها 90 دقيقة خلال استراحة الغداء حول فن الإصغاء، في غرفة للمؤتمرات مزينة بملصقات جدارية لشخصيات سينمائية تذكر المشاركين بضرورة "المحافظة على التركيز" و"البناء على أفكار الآخرين".

في هذه الدورة، يناقش المشاركون خصال الأشخاص الذين يجيدون الإصغاء الذين سبق لهم أن عرفوهم (مثل الكرم في الاعتراف بوجهات نظر الآخرين) ويتدربون على "الإصغاء الفعال". هذا يعني قمع الرغبة الملحة لديك بالمقاطعة أو الهيمنة على الحديث، أو جعل الحديث يتمحور حولك، أو حل مشاكل شريكك في الحوار، والتركيز عوضاً عن ذلك على مضامين كلماته. في أحد التمارين، يتدرب المشاركون على طرح أسئلة مفتوحة على شركائهم تبدأ بأسماء استفهام مثل "ماذا" و"كيف" – لأن هذا يحث الموظفين على تقديم المزيد من المعلومات، والتأمل في أوضاعهم، والشعور أن هناك من يسمع صوتهم أكثر – عوضاً عن الأسئلة التي يجاب عنها بنعم أو لا، التي يمكن أن تقتل الحوار. فعلى سبيل المثال، عوضاً عن أن يقول المشاركون لشخص ما: "هل حاولت طلب النصيحة من آخرين عملوا على مشاريع مماثلة؟"، يوجههم المرشدون إلى طرح السؤال التالي: "ما هي الطرق التي اتبعتموها للتواصل مع الآخرين طلباً للنصح؟" (للمزيد حول كيفية طرح أسئلة جيدة، راجعوا مقالاً بعنوان "القيادة عبر جدران الصوامع المنعزلة" نشر في عدد مايو/ أيار – يونيو/ حزيران 2019 من هارفارد بزنس ريفيو).

ركزوا على المُصغي وليس على أنفسكم. في تمرين آخر، يخوض مرشدان حوارات تمثيلية لشرح الفرق بين الإصغاء الفعال وعدم الإصغاء عملياً. قد يقول أحد المرشدين: "كنت مريضاً للغاية، وكان جدول أعمالنا ممتلئاً بالكامل، وأنا خططت هذه الرحلة لرؤية عائلتي. هناك أمور كثيرة يجب إتمامها وأنا لا أعلم كيف سأتمكن من إنجاز كل شيء". في حالة عدم الإصغاء، يكون رد المرشد الآخر على النحو التالي: "على الأقل ستتاح لك الفرصة للسفر إلى أوروبا" أو "أنا سأسافر إلى كرواتيا بعد أسبوعين، وأنا سعيد جداً". أما في نسخة الإصغاء الفعال، فإن المرشدة تقول: "واضح من كلامك أن الأمر يبعث على التوتر فأنت ستشعر بالذنب لترك العمل وستشعر بالذنب أيضاً إذا لم تزر عائلتك". ثم يطلب المرشدان من طلاب الدورة أن يطرحوا ردود أفعالهم وأن يجربوا المقاربة الأكثر فاعلية ضمن أزواج.

مارسوا "التدقيق الذاتي". طورت الوحدة الأميركية المتخصصة بأنظمة الأسطح التابعة لشركة، "ويباستو" (Webasto)، وهي شركة عالمية متخصصة بتصنيع تجهيزات السيارات، مقاربة جيدة لتوعية الموظفين. فعندما تولى فيليب شرام منصب المدير المالي في 2013، كان الأداء المالي للشركة في مسار هابط بحدة. لكن تلك لم تكن مشكلتها الوحيدة. يتذكر شرام ما حصل قائلاً: "كان هناك خطب كبير. لم يكن هناك لا عملاً مشتركاً، ولا ثقة، ولا احتراماً". لذلك طرح في 2016 دورة تسمى "اصغِ مثل القائد"، تتضمن تمارين متنوعة، بعضها مشابه لتمارين "بيكسار".

في عدة مناسبات طوال الدورة يمارس المشاركون "التدقيق الذاتي"، الذي يحاولون فيه نقد نزعاتهم الذاتية. يعمل الموظفون ضمن مجموعات صغيرة ويسعى كل واحد منهم بدوره إلى شرح قصته بخصوص المرات التي فشل فيها في الإصغاء إلى الآخرين ثم يتأملون معاً الاتجاهات الشائعة في جميع القصص.

ثمّة تمرين آخر لتعزيز عمليات التدقيق الذاتي يكوّن فيه الموظفون مجموعات تتألف كل واحدة منها من شخصين، ويتبادلون تمثيل الأدوار في جولات عديدة لمساعدة المشاركين على اختبار حالة عدم الاستماع لصوتهم. يُطلب إلى موظف أن يصف مشكلة يواجهها في العمل لموظف آخر. ويُطلب إلى المُصغي ألا يُبدي الاهتمام خلال الجولة الأولى، وأن يقلد المتحدث مثل الببغاء (أن يكرر عباراته) خلال الجولة الثانية، وأن يعيد صياغة كلام المتحدث (أن يعيد تكرار الرسالة دون الاعتراف بمشاعر المتحدث أو وجهة نظره) خلال الجولة الثالثة. يؤدي الموظفون كلا الدورين في كل جولة. تتمثل الفكرة في إظهار أن سماع كلمات شخص ما لا يكفي؛ بل أنت بحاجة أيضاً إلى تبني نبرة المتحدث، ولغة جسده، ووجهة نظره، والطاقة الموجودة في الحوار. في النهاية، يناقشون نوع الإصغاء الذي يمكن أن يحقق النتيجة المأمولة، وكيف يكون شعور المرء عندما يجد أن هناك من أصغى إليه حقاً.

تعودوا على الشعور بالارتياح أثناء الصمت. هذا لا يعني مجرد الاكتفاء بعدم الكلام، بل يعني إبداء الجاذبية وإظهار الاحترام أثناء صمتكم. وهذا يشكل تحدياً بالنسبة للأشخاص الذين يعشقون سماع أصواتهم. فهؤلاء الناس يهيمنون على النقاشات، ولا يفسحون في المجال أمام الأشخاص الأقل اندفاعاً في الحديث، أو من يحتاجون ببساطة إلى المزيد من الوقت للتفكير في فرصة للتكلم.

في تمرين آخر في "ويباستو"، يجلس الموظفون ضمن جلسة حوارية لمجرد الإصغاء. يُطلب منهم تجنب السلوك غير اللفظي السلبي – مثل تدوير عيونهم عندما يختلفون في الرأي مع شخص ما. ويُعد شعار الدورة "أنا الرسالة!" بمثابة تذكير لاستعمال لغة جسد إيجابية عند التفاعل مع الزملاء.

بعد خضوع الموظفين لدورة "اصغٍ مثل القائد"، أفادوا أن تفاعلهم مع زملائهم قد تحسن. يقول جيف بيتي، أحد مدراء البرامج: "كنت أعتقد أن القيادة تعني دحر الأشخاص الذين يقفون في طريقك – كان الأمر يتعلق بنظري بالاندفاع والقوة. ولكن بعد حضوري للدورة، لا أصدق أن زوجتي قد استحملتني لأكثر من 30 عاماً".

2- دربوا الناس على ممارسة التعاطف

تذكر آخر مرة دخلت فيها في نزاع مع أحد زملائك. تشير أبحاثي إلى أن هناك احتمالاً كبيراً أنك قد بدأت تشعر أن الشخص الآخر كان إما غير مهتم أو غير متألق جداً. ليس من السهل قبول وجهات نظر شخص نختلف معه في الرأي، ولكن عندما نتعامل مع هذا الوضع برغبة في فهم اختلافاتنا، فإننا نحصل على نتيجة أفضل. في حالات التعاون الناجح، يفترض كل شخص أن جميع المعنيين، وبغض النظر عن خلفياتهم أو ألقابهم الوظيفية، أذكياء، ويُبدون الاهتمام، ويستثمرون كل طاقاتهم في سبيل إنجاح هذا التعاون. تقود هذه العقلية المشاركين إلى الرغبة في فهم السبب الذي يجعل الآخرين يمتلكون آراء مختلفة، الأمر الذي يسمح لهم بخوض حوارات بناءة. ويؤدي هذا الحكم المتأني على الأمور إلى الفضول الفكري، بينما يرى الناس أن آراء الآخرين لا تقل قيمة عن آرائهم. وثمة مقاربتان مفيدتان يمكن اللجوء إليهما هنا.

وسعوا تفكير الآخرين. تستعمل شركة "بيكسار" تمريناً يسمى "القيادة من الداخل إلى الخارج" يطلب فيه إلى المشاركين عرض أحد التحديات ذات الصلة على الأشخاص المتعاونين معهم في مشروع معين. بعدها يطرح زملاؤهم في الفريق أسئلة لكن يطلب إليهم عدم استعمالها كوسيلة للترويج لأفكارهم الذاتية. عوضاً عن ذلك، يُفترض بهم مساعدة المُقدم على التفكير في المشكلة بطريقة مختلفة، دون إطلاق الأحكام على تصورات المُقدم أو مقاربته، أو تصورات السائلين الآخرين أو مقاربتهم. فإذا ما وصف مُقدم ما التحدي الذي يواجهه في تشجيع أحد أعضاء الفريق على رفع صوته أكثر خلال اجتماعات العصف الذهني، على سبيل المثال، بوسع السائلين طرح السؤال التالي: "كيف تغير سلوكه؟" أو "هل هناك سياقات أخرى يكون هذا الشخص فيها أكثر كلاماً؟" إذا حاول السائلون إقحام أفكارهم أو آرائهم، فإن أحد المرشدين سيطلب إليهم إعادة صياغة أسئلتهم. "ندرك أنه على الرغم من بساطة هذه التقنيات إلا أن تطبيقها بانتظام هو أمر صعب. لذلك، عندما يحاول شخص ما عن وعي أو لاوعي الترويج لوجهة نظره، فإننا نتدخل لنعطي الفرصة لذلك الشخص لكي يطبق التقنية بالشكل الصحيح ولنعطي الفرصة للآخرين لكي يتعلموا". هذا ما قاله لي جيمي وولف مدير تطوير القيادة في "بيكسار"، وهو واحد من المرشدين الاثنين في البرنامج.

في حالات التعاون الناجح، يقود الحكم المتأني على الأمور إلى الفضول الفكري، بينما يرى الناس أن آراء الآخرين لا تقل قيمة عن آرائهم.

باستعمال هذه المقاربة، تحظى الأفكار بكامل الاهتمام والاعتبار. فالحلول الخلاقة تظهر، بينما يشعر أعضاء الفريق أن هناك من سمعهم حقاً.

ابحثوا عما لم يُقل. تستعمل إحدى شركات الإعلان والدعاية التي درستها مقاربة مشابهة لكنها تدرّب المشاركين أيضاً على إيلاء الاهتمام لما لا يقوله الناس. فإذا عرض أحد أعضاء فريق قسم الإبداع فكرة بخصوص كيفية صياغة حملة إعلانية معينة وفقاً لاحتياجات العميل، على سبيل المثال، فإن واجب الزملاء الذين يصغون إليهم يقتضي منهم أن يحاولوا فهم حالته الذهنية. في إحدى الجلسات التي راقبتها، قال أحد الزملاء للشخص الذي يعرض فكرته: "لاحظت أن صوتك كان يرتجف نوعاً ما، كما لو أنك كنت غير واثق من فكرتك. ما هي بعض نقاط القوة ونقاط الضعف التي تراها فيها؟".

وجدت أنه عندما يركز أعضاء الفريق على إيصال شعورهم بالتعاطف أكثر من تركيزهم على طرح أفكارهم، فإن الجميع يشعرون برضا أكبر عن النقاش. كما أن إبداء التعاطف يزيد من احتمال طلب الآخرين إليك سماع وجهة نظرك. هنا ينساب التعاون بسلاسة.

صحيح أن الإصغاء والتعاطف يُفسحان مجالاً إضافياً أثناء التعاون، إلا أنكم بحاجة إلى التحلي بالشجاعة لخوض حوارات صعبة وتقديم آرائكم بصراحة. تركز التقنيات الثلاث التالية على إيصال الموظفين إلى هذه النتيجة.

3- ساعدوا الموظفين على الشعور بارتياح أكبر تجاه فكرة تلقي الآراء التقييمية

ينطوي التعاون الجيد على إجادة تقديم الآراء التقييمية وتلقيها – من موقع المؤثر وليس من موقع السلطة. ويمكن للطرق التالية أن تساعد في تحقيق هذا الهدف.

ناقشوا موضوع تجنب الآراء التقييمية بصراحة. تدرب إحدى دورات "بيكسار" المدراء الجدد على تقديم الآراء التقييمية بوتيرة أكبر وبفاعلية، وعلى تحسين قدرتهم على تلقيها. (للمزيد من المعلومات حول أهمية هذه المهارة الأخيرة، راجعوا مقالاً بعنوان: "العثور على الإرشاد في النقد" منشور في عدد يناير/ كانون الثاني – فبراير/ شباط 2014 من هارفارد بزنس ريفيو). يشرح المرشدون بادئ الأمر أن تجنب الآراء التقييمية هو أمر شائع. فعندما نكون في موقع تقديمها إلى الآخرين، فإننا نريد تحاشي إيذاء مشاعر الآخرين. (توصلت في بحثي إلى أنه حتى عندما نعلم أن رأينا التقييمي يمكن أن يكون مفيداً، فإننا نختار عدم قوله). وعندما نكون في موقع المتلقي، فإننا نشعر بتوتر بين الرغبة في التحسين والرغبة في أن نُقبل كما نحن وعلى طبيعتنا الحقيقية. يساعد النقاش المفتوح الذي ينجم عن ذلك حول التحفظات والتحديات المحيطة بالآراء التقييمية المشاركين على الشعور بقدر أقل من الوحدة.

لتكن آراؤكم التقييمية بخصوص سلوك الآخرين مباشرة ومحددة وقابلة للتطبيق. يُطلب إلى الموظفين في "بيكسار" ومؤسسات أخرى الالتزام بثلاث قواعد عندما يتعلق الأمر بتقديم الآراء التقييمية: كونوا مباشرين في الطريقة التي تخاطبون بها الشخص المعني وفيما تقولونه عنه، وأشيروا إلى السلوك المحدد الذي كان ناجحاً (أو غير ناجح)، وصفوا أثر السلوك عليكم وعلى الآخرين. تساعد هذه الممارسات في التصدي لمشكلة شائعة ألا وهي أن الآراء التي يقدمها الناس مفرطة في العمومية. ففي تمرين صممته "بيكسار" للتغلب على ذلك، يُطلب إلى المشاركين التفكير في مناسبة كان بإمكانهم فيها تقديم آراء تقييمية لكنهم لم يفعلوا ذلك، ومن ثم كتابة ما كان يمكنهم أن يقولوا، باتباع القواعد الثلاث. بعد ذلك يتمرنون على طرح هذه الآراء التقييمية على زملائهم في الصف وتأمل التجربة. (في تمرين آخر يفعلون الشيء ذاته مع الآراء التقييمية النقدية). ويُطلب إلى متلقي الآراء التقييمية الحديث عن تجربته مع الحصول عليها.

قدموا الآراء التقييمية بخصوص الآراء التقييمية. في هذا التمرين، يقرأ متطوع نصاً هو عبارة عن رأي تقييمي صاغه للمجموعة. يُطلب بعدها إلى المشاركين تحديد سبل لتحسين هذا الرأي. إذا قال المتطوع: "أنت لا تتقيد بالمهل الزمنية"، على سبيل المثال، قد يقترح عليه الزملاء أن يكون أكثر تحديداً – كأن يقول ربما "أنت لم تتقيد بالمهل الزمنية ثلاث مرات في الشهر الماضي".

هذا التدريب مهم لأننا حتى لو تغلبنا على تجنبنا لإعطاء الآراء التقييمية، فإننا نميل إلى أن نكون غير محددين أو مباشرين. وكما قال لي وولف من "بيكسار": "غالباً ما يأتي القادة لرؤيتي قبل اجتماع مهم على وشك أن يعقدوه ويقول: "هل بوسعي أن أتدرب أكثر؟ أخشى من السباحة عكس التيار ومواراة الحقيقية". وبعد بعض التدريب يصبح قادراً على الدخول إلى الاجتماعات بثقة ووضوح أكبر بخصوص كيفية قول ما يريد".

قدّم "إضافات" إلى آراء الآخرين. كلما علق أحد موظفي "بيكسار" على فكرة لزميل أو على عمله خلال جلسة للعصف الذهني، يجب عليه أن يقدم "إضافة"، أي اقتراح للتحسين لا يشمل إطلاق أحكام أو استعمال لغة قاسية. أخبرني موظفو "بيكسار" إن هذه المقاربة تستند إلى المبادئ الثلاثة للكوميديا المرتجلة: أولاً، اقبل كل العروض، أي وافق على الفكرة عوضاً عن رفضها. ثانياً، لكي تضمن أنك تبني على فكرة شخص ما، قل: "نعم، و…" عوضاً عن "نعم، ولكن…". ثالثاً، اجعل زميلك في الفريق يبدو بمظهر جيد من خلال تعزيز المشهد أو المشروع الذي بدأه.

قدموا إرشاداً حياً. رغم أن بعض التكتيكات مثل تقديم الإضافات هو أمر مفهوم تماماً في "بيكسار"، إلا أنه ليس من السهل دوماً على الموظفين في الشركة وضعها موضع التطبيق. لهذا السبب، يحضر المرشدون في الشركة اجتماعات للعصف الذهني بهدف تعزيز المقاربات الجيدة ووضع اليد على النواقص. إذا كان هناك تعليق أو سؤال لا يظهر "روحاً تعاونية"، فإن المرشد يطلب إعادة صياغته. يمكن أن يكون الإرشاد الحي صعباً – فالناس في بعض الأحيان يشعرون بانزعاج واضح من المقاطعات – لكن المرشدين تعلموا كيف يولون الانتباه للشخصيات الحاضرة في الغرفة ويتكيفون بناء على ذلك. فعلى سبيل المثال، عوضاً عن أن يطلب المرشد في "بيسكار" إلى مدير ما إعادة صياغة تعليق بدر عنه، قد يطلب إليه وصف التفاعل الذي جرى للتو: ما الذي نجح وما الذي لم ينجح. يقول وولف: "في لحظة تقديم الرأي التقييمي قد لا يكون شعور متلقيه لطيفاً. لكن كما هو حال الدواء، فإن ظهور تأثيره على الناس سيستغرق بعض الوقت. لكنه يدرك لاحقاً أن الرأي التقييمي هو هدية وشيء أساسي لتطوره الشخصي".

4- علموا الموظفين كيف يقودون وكيف يتبعون

تولي أدبيات الإدارة وممارستها اهتماماً كبيراً لتحديد صفات القائد الفاعل حقاً. لكن هناك قدراً أقل بكثير من الاهتمام بكيفية الاتباع، وإن كانت هذه أيضاً مهارة مهمة. في مقابلات أجريتها في شركة "أميركان إكسبرس"، عرفت أن أفضل المتعاونين في الشركة – أي الأشخاص المعروفون بإضافة القيمة إلى التفاعلات وحل المشاكل بطرق تجعل الجميع يستفيد – يجيدون القيادة والاتباع، حيث ينتقلون بسلاسة بين الدورين بحسب ما تقتضي الضرورة. أي أنهم يتحلون بالمرونة.

خلال الحملة التي استمرت 17 يوماً للعثور على فريق من الفتيان ومدربهم لكرة قدم وإنقاذهم من كهف تعرض لفيضان متسارع في تايلند في 2018، وصلت أعداد متزايدة من الناس إلى المشهد لتقديم المساعدة: مهندسو مياه، وجيولوجيون، وسائقون، وفرق غطس، وخبراء من وكالة ناسا، وأطباء، وسياسيون محليون. لكن المرونة كانت هي السبيل الوحيد الذي مكّن هؤلاء المتعاونين من تقديم كل ما يستطيعون تقديمه وتحقيق الاستفادة القصوى من الأشخاص الذين حولهم. وفي لحظة من الزمن، على سبيل المثال، اقترح مهندس عديم الخبرة خطة غير تقليدية لاستعمال أنابيب ضخمة على الجبل الواقع فوق الكهف لإبعاد بعض مياه المطر التي كانت تزيد من خطورة الغطس. وعوضاً عن استبعاد المهندسين الكبار للفكرة، فإنهم تحلوا بالمرونة وأولوا الفكرة ما تستحقه من اهتمام. وبعد أن كشف الاختبار أن هذه الفكرة واعدة، وُضِعَت موضع التطبيق وتوقف مستوى المياه عن الارتفاع.

بما أن إبداء المرونة يتطلب التخلي عن السيطرة لصالح الآخرين، فإن العديدين منا يجدون ذلك صعباً. وثمة عدد من التمارين البسيطة التي يمكن أن تجعل الناس أكثر ميلاً إلى إبداء المرونة:

زيدوا من الوعي الذاتي. في بعض صفوفي، أطلب من الطلاب وضع تصنيف لأنفسهم مقارنة بزملائهم في الصف في ثلاثة مجالات: قدرتهم على اتخاذ قرارات جيدة، وقدرتهم على التآلف مع الآخرين، وصراحتهم. ثم أطلب منهم حساب المعدل الوسطي لهذه المجالات الثلاثة. عادة ما يكون المعدل الوسطي لمعظم الناس فوق 50% وغالباً ما يكون في حدود 70% إلى 80%، وهذا يُظهر للطلاب كيف أن تصوراتهم عن ذواتهم غالباً ما تكون مضخمة. ففي نهاية المطاف، من المستحيل بمكان أن تتمكن غالبية المجيبين من ضمان الحصول على تصنيفات أعلى من المتوسط في الأبعاد الثلاثة المرغوبة جميعها. لكن المؤسف في الأمر هو أن تصوراتنا المفرطة في تفاؤلها عن ذواتنا هي ما يحكم قراراتنا بخصوص السماح للآخرين بالسيطرة. لذلك من المفيد بناء الوعي الذاتي باستعمال هذا النوع من التمارين.

تعلموا التفويض. ليس هذا الأمر مهماً بالنسبة للقادة فقط، وإنما هو مهم أيضاً للناس الذين يتعاونون في سياقات تضم عدة خبراء يعملون معاً، مثل عملية الإنقاذ في الكهف التايلندي، وفي المشاريع التي تنفذها فرق تضم أفراداً من وظائف مختلفة. في جلسة تدريبية تهدف إلى مساعدة المدراء الجدد في "بيكسار" على تفويض مهامهم للآخرين، يناقش المشاركون السبب في صعوبة تمرير الشعلة إلى الآخرين والأسباب الرئيسة التي تجعلنا نميل إلى ممارسة الإدارة التفصيلية: من الصعب علينا التخلي عن السيطرة، ونشعر أننا مسؤولون عن النتيجة، وندرك أن المهمة يجب أن تُنجز "بالشكل الصحيح". لذلك فإننا نركز على النتائج على المدى القصير عوضاً عن هدف بعيد المدى يتمثل بتطوير الآخرين عبر تفويض المهام إليهم. ونحن نفضل إنجاز عملنا بسرعة على الأسباب التي تدعوا إلى التفويض (السماح للآخرين بالشعور بالتفاعل والنمو، وإعطاء أنفسنا المزيد من الوقت وربما زيادة الإنتاجية على المدى البعيد). يتحدث المرشدون عن حالات من التفويض باءت بالفشل، كان الدرس الأساسي فيها هو الحاجة إلى الثقة، ويعرضون شكلاً توضيحياً مؤلفاً من أربعة أقسام، هو عبارة عن "نموذج للمهارة والإرادة" يشرح كيفية صياغة التفويض بحسب قدرات الأشخاص الذين تُمنح السيطرة إليهم والدافعية الموجودة لديهم.

5- تحدثوا بوضوح وتجنبوا الكلام المجرد

في أي عملية تعاون، هناك أوقات للنقاشات والأفكار المفتوحة، وأوقات أخرى يحتاج فيها الشخص وبغض النظر عما إذا كان قائداً أم لا إلى تجاوز حالة الإرباك وطرح المسار المستقبلي بمنتهى الوضوح. تُظهر الأبحاث النفسية أننا عندما نتواصل مع الآخرين، غالباً ما نكون غير مباشرين ونتحدث بلغة مجردة. لكن وزن كلماتنا سيكون أكبر لو تحدثنا بلغة ملموسة وقدمنا صوراً مفعمة بالحيوية لأهدافنا. كما أن بياناتنا ستعتبر ذات مصداقية أكبر.

شملت دورات التواصل في "بيكسار" وفي شركة كبيرة لصناعة الأدوية درستهما التمرين التالي القائم على أداء الأدوار التمثيلية: طُلِب من المشاركين التفكير في شيء كانوا بحاجة إلى إخبار أحد أعضاء الفريق به ومن ثم طرح السؤال التالي على أنفسهم: "ما الذي أسعى إلى إنجازه؟" وقد مُنِحوا وقتاً للتدرب على هذه الرسالة. وبعد أن طرح كل واحد منهم رسالته، أخبره الشخص الذي يؤدي دور الزميل في الفريق ما إذا كان قد أبلغ رسالته بوضوح وبطريقة هادفة. وإذا كان زميله في الفريق غير قادر على فهم سبب حصول الحديث، فإن المشارك يُطلب إليه أن يسأل عن السبب وأن يعيد صياغة عبارته لتكون أوضح وأكثر تحديداً على أن تشمل غاية واضحة. لنأخذ جملة من قبيل "يحتاج المشروع الذي يقوده زملاؤنا في قسم التسويق إلى المزيد من الموارد والاهتمام لكي يصل إلى خاتمته". من الممكن تعديل الجملة لتصبح: "يحتاج المشروع الذي يقوده زميلانا جون وآشلي من قسم التسويق إلى مبلغ 5 آلاف دولار إضافية وإلى عضوين آخرين لكي يُنجز بحلول نهاية الشهر. أعتقد أن اثنين منا يجب أن يتطوعا للمساعدة، بما أن التقيد بالمهلة النهائية هو أمر مهم للمحافظة على علاقة طيبة مع زبوننا".

تُظهر الأبحاث النفسية أننا عندما نتواصل مع الآخرين، غالباً ما نكون غير مباشرين ونتحدث بلغة مجردة. لكن وزن كلماتنا سيكون أكبر لو تحدثنا بلغة ملموسة وقدمنا صوراً مفعمة بالحيوية لأهدافنا.

6- دربوا الموظفين على التفاعل مع الآخرين على قاعدة أن يخرج الجميع رابحين

غالباً ما أطلب من الطلاب أن يتوزعوا على مجموعات تتألف كل واحدة منها من شخصين لكي يفكروا في طريقة لتقسيم برتقالة. يُخبرُ كل شريك، دون علم الشريك الآخر، بسبب رغبته في الحصول على الفاكهة: فواحد يحتاجها لصنع العصير والآخر يحتاج إلى قشر البرتقالة ليستخدمه في خبز قالب حلوى. فإذا ما فشل كل منهما في استكشاف اهتمامات الآخر، كما يحصل مع معظم الأزواج، فإن الشريكين قد يتقاتلان في نهاية المطاف. أو قد يقررا قسمها إلى نصفين، بحيث يحصل كل واحد منهما على حصة مساوية لحصة الآخر وإن كان حجمها أقل من الحجم المثالي المطلوب. وبعض الناس يتركون المجموعة حتى إذا كانوا غير قادرين على الاستحواذ على البرتقالة بأكملها.

قلة من الأزواج فقط تتوصل إلى حل مثالي، يحصل بموجبه أحدهما على القشرة، فيما يحصل الآخر على العصير، ويكون الاثنان راضيين. فكيف يتوصلان إلى تلك النتيجة؟ من خلال استقصاء كل واحد منهما لاحتياجات الآخر.

تُعتبر هذه المقاربة المفتاح الأساسي للتفاعل مع الآخرين على قاعدة أن يخرج الجميع رابحاً. في المشاريع التعاونية الناجحة التي راقبتها، كان الناس منفتحين في طرح اهتماماتهم الشخصية والطريقة التي يعتقدون أن بإمكانهم أن يسهموا بها في حل المشكلة. تسمح هذه الشفافية للمشاركين باستكشاف رؤية كل شخص للنجاح، والوصول في نهاية المطاف إلى نتائج مفضلة أكثر.

تعلّم مؤسسات عديدة درستُها القادة والموظفين كيف يتوصلون إلى حلول مرضية للجميع عبر تمارين يحصل فيها كل مشارك على معلومات لا يحصل عليها المشاركون الآخرون – كما هو الحال في معظم حالات التعاون في العالم الحقيقي – ويُطلب منهم جميعاً محاولة الوصول إلى أفضل صفقة ممكنة للجميع. بعد ذلك، يقترح المدرسون تقنيات ربما تكون قد ساعدت الأطراف المعنية على أن يكتشف كل واحد منهم اهتمامات الآخر بشكل أفضل – مثل طرح الأسئلة والإصغاء بإمعان – وعلى أن يتوصلوا إلى صفقات أنجح. في بعض الأحيان، تُصوَّر المحادثات بالفيديو وتُعرَض على المشاركين بعد أن تكون قد أتيحت لهم الفرصة ليخمّنوا حجم الوقت الذي أتيح لهم للحديث أثناء النقاشات.

إن موازنتكم بين الكلام (للتعبير عما يشغل بالكم وعن احتياجاتكم) وطرح الأسئلة وإخباركم للآخرين كيف تتفهمون احتياجاتهم، تسمح لكم بالتوصل إلى حلول تسهم في تحقيق المزيد من القيمة. فتمتع المتعاونين بعقلية تضمن خروج الجميع رابحين، يسمح لهم بالعثور على الفرص الموجودة في ثنايا الاختلافات.

بما أن كل تقنية من هذه التقنيات الست تدعم الأخرى ونظراً إلى التداخل القائم فيما بينها، فإن الوضع المثالي يفترض تعلم الموظفين لهذه التقنيات جميعها واستعمالها بانتظام. من الصعوبة بمكان إيجاد أوضاع يخرج فيها جميع المعنيين رابحين إذا أمضيتم معظم وقتكم في الكلام، ومن الصعب معرفة اهتمامات الآخرين إذا لم تتفاعلوا معهم بشيء من التعاطف. ولن تكون الحوارات مثمرة إذا أصغيتم فقط ولم تعرضوا آراءكم، إذ لا بد من تحقيق التوازن.

تُسهم التقنيات أيضاً في إيجاد ديناميكية إيجابية: فزملاء الفريق الذين تتدربون معهم على تطبيق هذه التقنيات يبدؤون بالشعور أنهم يحظون باحترام أكبر وهم بدورهم أكثر ميلاً إلى إبداء الاحترام للآخرين. وحسبما أظهرت أبحاثي، فإن الاحترام يؤجج الحماسة، ويعزز الانفتاح على تبادل المعلومات والتعلم من الآخرين، عدا عن أنه يحفز الناس على اغتنام الفرص الجديدة للعمل معاً.

لكن هذه الديناميكية يجب أن تنطلق بمبادرة من المسؤولين. فالعديد من القادة – حتى الراسخون منهم في النظريات المستنيرة للإدارة – يفشلون في معاملة الآخرين باحترام متسق أو فعل المطلوب لكسب احترام الآخرين.

بوسع القادة الذين يشعرون بالإحباط جراء غياب التعاون البدء من خلال طرح سؤال بسيط على أنفسهم: ما الذي فعلوه للتشجيع عليه اليوم؟ وعندما يتحمل هؤلاء القادة المسؤولية عن أخطائهم، ويُصغون بفعالية إلى أفكار الموظفين ويدعمونها، وعندما يكونون محترمين ولكن مباشرين في تحدي آراء الآخرين وسلوكياتهم، فساعتها فقط سيكون بوسعهم التشجيع على التعاون الدائم. وإذا ما درب القادة الموظفين على تطبيق هذه التقنيات الست، سيكون بوسعهم تحويل العمل الجماعي الخلاق والمثمر إلى طريقة حياة.