فك شيفرة التعاون الدائم

حين تسألون أي قائد عمّا إذا كانت مؤسسته تثمّن التعاون، فإنه سيجيبكم وبصوت مرتفع "نعم". ولكن لو سألتموه ما إذا كانت استراتيجيات الشركة لزيادة التعاون قد حالفها النجاح، ربما ستحصلون على إجابة مختلفة.
"لا يبدو أن هناك أي تغيير يدوم أو يعطي النتائج التي نرجوها". هذا ما قاله لي تنفيذي في شركة كبيرة لصناعة الأدوية كنت قد تحدثت إليه قبل فترة قريبة. وكانت الغالبية من عشرات المدراء الذين أجريت معهم مقابلات حول الموضوع قد قالت إنها تحس بشعور مشابه من الإحباط، فالآمال عريضة والجهود كبيرة، لكن النتائج لا تكاد تُذكر.
تكمن إحدى المشاكل في أن القادة ينظرون إلى التعاون من زاوية ضيقة للغاية، فهم يعتبرونه قيمة يجب تعزيزها وليس مهارة يجب تعليمها. دأبت الشركات على محاولة زيادة التعاون باستخدام طرق مختلفة، من اعتماد سياسة المكاتب المفتوحة إلى تبنيه بوصفه أحد الأهداف الرسمية للمؤسسة. ورغم أن العديد من هذه المقاربات يقود إلى إحراز التقدم، ولاسيما عبر إيجاد فرص للتعاون أو إظهار دعم المؤسسة له، إلا أنها جميعاً تحاول التأثير في الموظفين بطرق سطحية وثقيلة الوطأة، فيما أظهرت الأبحاث أن أياً منها لا يقود حقيقة وبشكل موثوق إلى تعاون متين.
المطلوب هو اتباع مقاربة نفسية. عندما حللت حالات التعاون المستدام في مجموعة واسعة من القطاعات، وجدت أنها تتسم بمجموعة من الصفات والمزايا ألا وهي: الاحترام الواسع النطاق لإسهامات الزملاء، والانفتاح على تجريب أفكار الآخرين، والحساسية تجاه الكيفية التي قد تؤثر بها تصرفات المرء على عمل الزملاء ونتائج المهمة. ومع ذلك فإن هذه الصفات نادرة، وغالبية الناس يتبنون عقلية معاكسة، حيث يُبدون عدم ثقتهم بالآخرين وتنتابهم الهواجس بشأن وضعهم الشخصي. وتتمثل مهمة