أهم المهارات التي يجب أن يتمتع بها فريق الإدارة التنفيذية العليا

تحتاج الشركات أكثر من أي وقت مضى إلى قادة يتعاملون بلطف مع الموظفين.

لفترة طويلة من الزمن، كانت الشركات التي تريد تعيين رئيس تنفيذي أو تنفيذي أساسي آخر جديد، تعرف ما الذي تبحث عنه: شخص يمتلك خبرة تقنية، ومهارات إدارية رفيعة المستوى، وسجلاً حافلاً في إدارة الموارد المالية بنجاح.

عندما كانت هذه الشركات تحاول استمالة مرشحين خارجيين لشغل هذه المناصب، غالباً ما كانت تفضّل تنفيذيين من شركات مثل "جنرال إلكتريك"، و"آي بي إم"، و"بروكتر آند غامبل"، ومن شركات الاستشارات العملاقة مثل ماكنزي وديلويت التي كانت تشتهر بصقل هذه المهارات لدى مدرائها.

لكن هذه الممارسة تبدو الآن وكأنها آتية من ماضٍ سحيق، فقد تغيّرت أمور كثيرة خلال العقدين الماضيين إلى حد أن الشركات لم تعد قادرة على افتراض أن القادة الذين يمتلكون مؤهلات تقليدية في الإدارة سينجحون في شغل منصب في فريق الإدارة التنفيذية العليا. فشركات اليوم تحتاج إلى تعيين تنفيذيين قادرين على تحفيز القوى العاملة التي تتصف بالتنوع، والبراعة في استعمال التكنولوجيا، وتتصف بطابع عالمي؛ ويستطيعون أداء دور رجال الدولة في شركاتهم، والتعامل بفاعلية مع مجموعة متنوعة من الجهات المعنية التي تشمل كلاً من الحكومات والمؤسسات غير الحكومية ذات النفوذ؛ وبمقدورهم استعمال مهاراتهم بسرعة وفاعلية في شركة جديدة في قطاع قد يكون غير مألوف، وغالباً مع زملاء لم يكونوا يعرفونهم من قبل في فريق الإدارة التنفيذية العليا.

فكرة المقالة باختصار

التحول

لم يعد الافتراض أن القادة الذين يمتلكون مؤهلات إدارية تقليدية سينجحون عندما ينضمون إلى فريق الإدارة التنفيذية العليا خياراً آمناً. ويُظهِر تحليل لبيانات البحث عن التنفيذيين أن الشركات باتت تُعطي الأولوية اليوم للمهارات الاجتماعية على حساب المعارف التقنية، والخبرة في الريادة المالية، أو غير ذلك من المؤهلات.

التفسير

تنفّذ الشركات الكبيرة اليوم عمليات يتزايد تعقيدها، بينما يتنامى اتكالها على التكنولوجيا وعلى قوى عاملة أكثر تنوعاً، وتتزايد درجة خضوعها للمساءلة عن سلوكها أمام عامة الناس. وبالتالي، تتطلب القيادة ضمن هذه الظروف التمتع بمهارات فائقة في الإصغاء والتواصل، وبالقدرة على الانسجام مع عدة جهات متنوعة في الوقت ذاته.

المضي قُدماً

إذا ما أرادت الشركات النجاح في السنوات المقبلة، فإنها يجب أن تعثر على طريقة فاعلة لتقييم المهارات الاجتماعية لدى المرشحين لشغل الوظائف فيها. كما أنها ستكون بحاجة إلى جعل هذه المهارات جزءاً لا يتجزأ من استراتيجيات إدارة أصحاب المواهب لديها.

تفرض هذه التغيّرات تحدّياً هائلاً على عملية تعيين التنفيذيين، لأن القدرات التي يُفترَض بكبار القادة التمتع بها تشمل مهارات جديدة غالباً ما تكون "أكثر مرونة" ونادراً ما تعترف الشركات الكبرى بها صراحة أو تعزّزها. ببساطة، بات من الأصعب والأقل حكمة الاعتماد على المؤشرات التقليدية التي تدل على القدرات الكامنة في مجال الإدارة.

فما الذي يجب على المؤسسات فعله لكي تجابه هذا التحدي؟ تتمثل الخطوة الحاسمة الأولى في امتلاك رؤية أوضح لما هو مطلوب الآن لضمان نجاح أعضاء فريق الإدارة التنفيذية العليا. صحيح أن نطاق المهارات الضرورية قد اتّسع كما يبدو، لكن السؤال المطروح هو كيف اتّسع بالضبط؟ على سبيل المثال، ما هو المقصود حقاً بعبارة "المهارات الناعمة"؟ وإلى أي مدى تتفاوت الحاجة إلى تعيين تنفيذيين ذوي مهارات أكثر اتساعاً ضمن المؤسسات المختلفة؟

اللافت في الأمر هو أنه على الرغم من أن كل جانب من جوانب القيادة تقريباً قد تعرّض للتدقيق والتمحيص في السنوات القليلة الماضية، إلا أن البراهين الصارمة حول هذه النقاط الحاسمة قليلة. ولكي نتعرّف أكثر على القدرات المطلوبة الآن، وكيف تغيّرت مع مرور الوقت، وما هي التعديلات التي تُدْخِلُها الشركات على عملية انتقاء المرشحين لديها، أجرينا مؤخراً تحليلاً لبيانات حصلنا عليها من "راسل رينولدز أسوشيتس"، وهي واحدة من أهم الشركات العالمية المتخصصة بالبحث عن التنفيذيين وتعيينهم في المناصب. وتؤدي "راسل رينولدز" ومنافسوها دوراً أساسياً في أسواق العمل الخاصة بالمدراء، حيث إن 80% إلى 90% من الشركات المدرجة على مؤشري "فورتشن 250" و"فوتسي 100" تستعين بخدمات هذه الشركات عند اتخاذ قرارات تخص التعاقب الوظيفي وتشمل الاختيار ما بين مجموعة مرشحين. (إفصاح: أجرت "راسل رينولدز" مؤخراً عمليات بحث عن تنفيذيين لصالح "هارفارد بزنس بابليشينغ" التي تنشر "هارفارد بزنس ريفيو").

وفّرت "راسل رينولدز" الدعم لبحثنا من خلال منحنا إمكانية غير مسبوقة للدخول إلى ما يقرب من 5 آلاف توصيف وظيفي كانت قد وضعتها بالتعاون مع عملائها بين العامين 2000 و2017. لم تكن البيانات كافية لدراسة التوقعات الخاصة بمنصب الرئيس التنفيذي فحسب، وإنما أيضاً لأربعة قادة أساسيين ضمن فريق الإدارة التنفيذية العليا هم: الرئيس التنفيذي للشؤون المالية، والرئيس التنفيذي لشؤون المعلوماتية، ورئيس قسم الموارد البشرية، والرئيس التنفيذي لشؤون التسويق. وعلى حد علمنا، فإنه لم يسبق للباحثين أن حللوا من قبل هكذا مجموعة شاملة من التوصيفات الوظيفية لكبار التنفيذيين. (إذا أردتم معرفة المزيد من المعلومات عن الطريقة التي عملنا بها على البيانات، الرجاء مراجعة الفقرة الجانبية بعنوان "نبذة عن البحث").

أثمرت دراستنا عن مجموعة متنوعة من النتائج والاستنتاجات. النتيجة الأهم بينها هي التالية: خلال العقدين الماضيين، أعادت الشركات تعريف أدوار أعضاء فريق الإدارة التنفيذية العليا بطريقة جذرية. صحيح أن القدرات التقليدية المذكورة آنفاً – وتحديداً إدارة الموارد المالية والتشغيلية – تظل مهمة جداً. ولكن عندما تبحث الشركات اليوم عن كبار القادة، وتحديداً الرؤساء التنفيذيين الجدد، فإنها تولي أهمية أقل لهذه القدرات مقارنة بما اعتادت عليه سابقاً، وباتت عوضاً عن ذلك تعطي الأولوية لأحد المؤهلات على حساب بقية المؤهلات جميعها ألا وهو المهارات الاجتماعية القوية. (راجعوا الفقرة الجانبية بعنوان "النجدة: نحن بحاجة إلى رؤساء تنفيذيين يتعاملون بلطف مع الموظفين").

عندما نشير إلى "المهارات الاجتماعية"، فإننا نقصد بها قدرات محددة بعينها، بما في ذلك المستوى الرفيع من الوعي الذاتي، والبراعة في الإصغاء والتواصل، والقدرة على العمل مع أنماط مختلفة من الناس والمجموعات، وما يسمّيه علماء النفس "نظرية العقل"، أي القدرة على استقراء أفكار الآخرين ومشاعرهم. طال التحوّل الأكبر في السنوات القليلة الماضية نحو هذه القدرات الرؤساء التنفيذيين، لكنه كان واضحاً أيضاً في حالة المناصب الأربعة الأخرى التي درسناها في فريق الإدارة التنفيذية العليا.

كشف تحليلنا أن المهارات الاجتماعية تحظى بأهمية خاصة في الحالات التي تتوقف الإنتاجية فيها على وجود تواصل فاعل، كما هو الحال في جميع الشركات الكبيرة والمعقدة التي تعتمد اعتماداً مكثفاً على المهارات، وتستعين بالشركات المتخصصة بالبحث عن التنفيذيين وتعيينهم في المناصب. ففي أمثال هذه المؤسسات، لا يمكن للرؤساء التنفيذيين وغيرهم من كبار القادة أن يكتفوا عند أداء عملهم على تنفيذ المهام التشغيلية الروتينية. بل يجب عليهم أيضاً إمضاء وقت طويل في التفاعل مع الآخرين وتمكين الموظفين من التنسيق، من خلال الإبلاغ عن المعلومات، وتسهيل تبادل الأفكار، وبناء الفرق والإشراف عليها، وتحديد المشاكل وحلّها.

المثير في الأمر هو أن التغير الذي طرأ على الاشتراطات الخاصة بهذه المهارات لدى فريق الإدارة التنفيذية العليا يوازي التغيّر الذي طرأ بالنسبة للقوى العاملة بأكملها. فعلى جميع المستويات الوظيفية اليوم، ثمة أعداد متزايدة من الوظائف التي تتطلب مهارات اجتماعية متطورة للغاية. وقد أظهر ديفيد ديمينغ من هارفارد، إضافة إلى الكثير من الأشخاص الآخرين، أن هذه الوظائف قد نمت بوتيرة أسرع من وتيرة نمو سوق العمل بأكملها – وأن تعويضاتها تنمو بوتيرة أسرع من وتيرة نمو المعدل الوسطي.

فلماذا يحدث هذا التحول باتجاه المهارات الاجتماعية؟ وما هي التبعات الضمنية التي يتركها على تطوير التنفيذيين، وتخطيط التعاقب الوظيفي للرؤساء التنفيذيين، وتنظيم شؤون فريق الإدارة التنفيذية العليا؟ في هذه المقالة نعرض بعض الأفكار الأولية عن هذه المواضيع.

تحظى المهارات الاجتماعية بأهمية خاصة في الحالات التي تتوقف الإنتاجية فيها على وجود تواصل فاعل، كما هو الحال في جميع الشركات الكبيرة والمعقدة التي تعتمد اعتماداً مكثفاً على المهارات.

الأسباب الأساسية للتغيير

حددنا محفزَين أساسيين للطلب المتنامي على المهارات الاجتماعية.

حجم الشركة ودرجة تعقيدها. يتّضح التركيز على المهارات الاجتماعية خصوصاً في الشركات الكبيرة. إضافة إلى ذلك، وبين صفوف الشركات ذات الحجم المتشابه، يُعتبر الطلب على المهارات الاجتماعية أكبر في الشركات متعددة الجنسيات المدرجة في البورصة، وفي الشركات المنخرطة في عمليات اندماج واستحواذ. تتوافق هذه الأنماط مع وجهة النظر القائلة إن كبار المدراء في المؤسسات الأكبر والأعقد بات يُنتظر منهم بازدياد التنسيق بين المعارف العمومية والمعارف المتخصصة، والمطابقة بين مشاكل المؤسسة والأشخاص القادرين على حلّها، وتنسيق التواصل الداخلي بفاعلية. ولتنفيذ جميع هذه المهام، من المفيد أن يكون المرء بارعاً في التفاعل مع الآخرين.

لكن أهمية المهارات الاجتماعية في المؤسسات الكبيرة تنشأ من أكثر من مجرد تعقيد العمليات فيها. فهي تعكس أيضاً شبكة العلاقات الأساسية التي يجب على قادة مثل هذه الشركات إقامتها والمحافظة عليها مع الجهات والأطراف الخارجية.

قد يكون تنوع هذه العلاقات وعددها مُرهِقين. فاهتمام التنفيذيين في الشركات العامة لا يجب أن يقتصر على أسواق المنتجات فحسب، وإنما يجب أن يشمل أسواق رأس المال أيضاً. وهم بحاجة إلى تقديم الإحاطات إلى المحللين، وإثارة إعجاب مدراء الأصول، ومخاطبة الصحافة الاقتصادية. كما يجب عليهم التجاوب مع أنواع مختلفة من الجهات الرقابية ضمن نطاقات قانونية مكانية متنوعة. ويُنتَظر منهم التواصل ببراعة مع الزبائن والمورّدين الأساسيين. وفي أثناء عمليات الاندماج والاستحواذ، يجب عليهم التعامل بمنتهى الحذر والتأني مع الجهات التي تُعتبر مهمة لإبرام الصفقة، ودعم عملية التكامل في مرحلة ما بعد الاندماج. وبالتالي فإن المهارات الاجتماعية المتطورة جداً أساسية للنجاح في جميع هذه المجالات.

تكنولوجيا معالجة المعلومات. "كلما زدنا من أتمتة عملية التعامل مع المعلومات، سيتعين علينا إيجاد المزيد من الفرص للتواصل الفاعل"، هذا ما قاله المعلم في مجال الإدارة بيتر دراكر قبل عدة عقود. وقد تبيّن أن هذه النبوءة كانت في مكانها. فالشركات التي تعتمد على تكنولوجيا معالجة المعلومات اعتماداً هائلاً اليوم هي عادة ذات الشركات التي تحتاج إلى قادة يتمتعون بمهارات اجتماعية قوية خاصة.

وإليكم السبب. على نحو متزايد، وفي جميع أرجاء المؤسسة، عندما تؤتمت الشركات المهام الروتينية، فإن تنافسيتها تتوقف على قدرات ليس بوسع أنظمة الكمبيوتر ببساطة امتلاكها – أشياء مثل القدرة على إطلاق الأحكام، والإبداع، والإدراك. وفي الشركات المعتمدة اعتماداً كثيفاً على التكنولوجيا، حيث تنتشر الأتمتة على نطاق واسع، يجب على القادة ضمان تحقيق التناغم بين قوى عاملة غير متجانسة، والاستجابة للأحداث غير المتوقعة، وإدارة النزاعات في عملية صنع القرارات، وكلها أمور من الأفضل أن ينجزها مدراء يتمتعون بمهارات اجتماعية قوية.

علاوة على ما سبق، تتكل معظم الشركات اليوم على العديد من المنصات التكنولوجية المتشابهة مثل "أمازون ويب سيرفيسز"، وفيسبوك، وجوجل، ومايكروسوفت، و"سيلز فورس"، و"وورك داي". وهذا يعني أنها تتمتع بفرص أقل لتمييز نفسها على أساس الاستثمارات التكنولوجية الملموسة وحدها. وعندما تستفيد كل شركة منافسة أساسية في سوق ما من مجموعة الأدوات ذاتها، فإن قادتها بحاجة إلى تمييز أنفسهم عبر الإدارة الراقية للموظفين الذين يستعملون هذه الأدوات. ويتطلب ذلك منهم أن يكونوا من أبرع الناس في التواصل بشتى جوانبه، وأن يكونوا قادرين على صياغة الرسائل المناسبة، وإيصالها بشيء من التعاطف.

باختصار، مع تزايد حجم المهام الموكلة إلى التكنولوجيا، سيكون العاملون الذين يتمتعون بمهارات اجتماعية راقية مطلوبون على جميع المستويات، وسيستحقون أجراً أعلى في سوق العمل.

نبذة عن البحث

تستند هذه المقالة إلى مجموعة من البيانات الغنية المأخوذة مما يقرب من 5 آلاف توصيف وظيفي جمعتها شركة "راسل رينولدز أسوشيتس" ومؤسسات أخرى معنية بالبحث عن مرشحين لشغل مناصب مختلفة ضمن فرق الإدارة التنفيذية العليا في الشركات. لم تكن ترجمة البيانات إلى متغيرات قابلة للتحليل الكمي بالمهمة السهلة لأن التوصيفات الوظيفية لم تكن مُعدّة وفق بنية معيارية أو قياسية أو تحتوي على مضمون أو محتوى قياسي. وقد شملت مقاربتنا خطوتين.

أولاً، عرّفنا مجموعة فارِقة من المهارات التي يُشترط أن يتمتع بها الرؤساء التنفيذيون. وبدأنا بتجميع ما هو موجود في قاعدة بيانات (O*NET) التابعة لوزارة العمل الأميركية (وهي خزّان معلومات حول أكثر من ألف مهنة) لتحديد المهارات المدرجة لمن يشغلون أدوار "الرئيس التنفيذي". ثم قسّمناها إلى 6 مجموعات شملت المهام المتشابهة: إدارة الموارد المالية والمادية؛ ورصد أداء الشركة؛ والاهتمام بالموارد البشرية؛ والتعامل مع المهام الإدارية؛ ومعالجة المعلومات المعقدة واستعمالها؛ وممارسة المهارات الاجتماعية.

أما خطوتنا الثانية فتمثلت في تحديد مدى التشابه في المضمون بين كل توصيف وظيفي قدّمته "راسل رينولدز أسوشيتس" وكل مجموعة مهارات مستخلصة من قاعدة بيانات وزارة العمل الأميركية.

اعتمدت الخطوتان على تطبيق نموذج لغة إدارية طوّرناه اعتماداً على أحدث ما توصّل إليه العلم في مجال تقنيات تعلّم الآلة هو (word2vec) على مجموعة مؤلفة من جميع مقالات هارفارد بزنس ريفيو المنشورة منذ انطلاق المجلة في 1922.

عوامل أخرى

يشير بحثنا إلى أن الاهتمام المتنامي بالمهارات الاجتماعية ناجم عن عاملين محفّزين إضافيين. صحيح أنه من الصعب تحديد هذين العاملين كمياً، لكنهما مع ذلك قد يؤديان دوراً هاماً في التحول الحاصل.

شبكات التواصل الاجتماعي وتكنولوجيا التعارف. في السابق، لم يكن الرؤساء التنفيذيون يحظون بالكثير من الاهتمام من عامة الناس، كما أنهم لم يسعوا إلى البروز تحت الأضواء. وفي حين كان رجال الأعمال الآخرون، والمستثمرون والصحفيون الاقتصاديون ينتبهون إليهم ويولونهم الاهتمام، لم يكن هذا حال عامة الناس عموماً، باستثناء الرؤساء التنفيذيين "المشهورين" مثل جاك ويلش الرئيس التنفيذي لجنرال إلكتريك، وآكيو موريتا الرئيس التنفيذي لسوني، ولي إياكوكا الرئيس التنفيذي لكرايسلر.

لكن هذه الحقبة أضحت من الماضي. فمع ابتعاد الشركات عن إعطاء الأولوية القصوى للمساهمين، وزيادة مستوى التركيز عموماً على رأسمالية أصحاب المصلحة، يُنتَظر من الرؤساء التنفيذيين وغيرهم من كبار القادة أن يتصرفوا كشخصيات عامة. وهم ليسوا مُجبَرين على التعامل مع مجموعة واسعة وآخذة بالتزايد من الجهات الداخلية والخارجية فحسب، وإنما هم مضطرون أيضاً إلى فعل ذلك شخصياً وبطريقة تقوم على الشفافية والخضوع للمساءلة. ولم يعد بمقدورهم الاعتماد على الأقسام الداعمة المختلفة ضمن الشركة مثل فريق الاتصالات، وقسم العلاقات مع الجهات الحكومية وغيرهما، لتولّي مسؤولية هذه العلاقات.

وعلاوة على ما سبق، يجب على كبار القادة التعامل مع هذه العلاقات والتفاعلات آنياً، بفضل تزايد أهمية كل من شبكات التواصل الاجتماعي (القادرة على التقاط الأخطاء ونشرها علناً وبشكل شبه آني) ومنصات التعارف، مثل "سلاك" و"غلاس دور"، اللتين تسمحان للموظفين بنشر المعلومات والآراء عن زملائهم ومدرائهم على نطاق واسع).

في الماضي أيضاً، كان يُنتَظر من التنفيذيين أن يكونوا قادرين على شرح كل شيء والدفاع عنه، سواء تعلّق الأمر باستراتيجيات شركاتهم، أو ممارساتهم في مجال الموارد البشرية. لكنهم كانوا يفعلون ذلك في بيئة مضبوطة، وفي المكان والزمان اللذين تختارهما الإدارة. أما الآن، فيجب عليهم أن يعتادوا دائماً على مراقبة الطريقة التي تنظر بها جماهير متنوعة إلى قراراتهم. وبالتالي، فإن إخفاقهم في تحقيق غاياتهم المقصودة، حتى مع بضعة موظفين أو عدد قليل مع الجهات الأخرى، يمكن أن يُلحِق بهم ضرراً هائلاً.

لذلك، فإن المهارات الاجتماعية مهمة جداً. ويجب على من يشغلون وظيفة ضمن فريق الإدارة التنفيذية العليا أن يكونوا بارعين في التواصل العفوي، وفي توقّع مفعول كلماتهم وأفعالهم خارج نطاق السياق المباشر.

التنوع وشمول جميع الناس. ثمة تحدّ جديد آخر يواجه الرؤساء التنفيذيين وغيرهم من كبار القادة، ألا وهو التعامل مع مسائل التنوع وإدماج جميع أنواع الموظفين، بطريقة شفافة وقائمة على التعاطف والاستباقية. ويتطلب هذا أيضاً مهارات اجتماعية قوية، وتحديداً نظرية العقل. ويستطيع التنفيذيون الذين يمتلكون هذه الفطنة والقدرة على إدراك الحالات الذهنية لدى الآخرين الانتقال بسهولة أكبر بين صفوف مجموعات الموظفين المختلفة، وإشعارهم بأن أصواتهم مسموعة، وتمثيل مصالحهم ضمن المؤسسة، وأمام مجلس الإدارة والجهات الخارجية. والأهم من ذلك كله هو أنهم يستطيعون إيجاد بيئة تسمح لأصحاب المواهب بالنجاح والازدهار.

مجالات جديدة يجب التركيز عليها

نظراً للدور الأساسي الذي تؤديه المهارات الاجتماعية في نجاح القادة اليوم، فإن الشركات بحاجة إلى التركيز من جديد على المجالات التالية عندما توظّف القادة الجدد وتُطوّرُ مهاراتهم.

بناء المهارات الاجتماعية بأسلوب ممنهج. اعتادت مجالس الإدارة وكبار التنفيذيين على تهيئة قادة المستقبل من خلال تناوبهم على الأقسام والوظائف الأساسية، وتكليفهم بالعمل في مواقع جغرافية متنوعة، وإشراكهم في برامج مخصصة لتطوير قدرات التنفيذيين. كان الافتراض السائد هو أن الطريقة الفضلى لتحضير القادة الواعدين لشغل منصب ضمن فريق الإدارة التنفيذية العليا هي مساعدتهم على تطوير كفاءة عميقة في مجموعة متنوعة من الأدوار الإدارية والتشغيلية.

في هذا النموذج، كان تقييم النجاح والفشل مستنداً إلى آلية واضحة ومباشرة. فالعمليات كانت إما تسير بسلاسة أو لا تسير؛ وكانت النتائج إما تتحقق أو لا تتحقق. وكانت المهارات الاجتماعية مهمة، بطبيعة الحال: فمع تنقّل الأشخاص الصاعدين الواعدين ضمن مختلف الأقسام الوظيفية والمناطق الجغرافية، كانت قدرتهم على إقامة علاقات بنّاءة بسرعة مع الزملاء، والزبائن، والجهات الناظمة، والموردين تؤثر على أدائهم. لكن مثل هذه المهارات كانت تُعتبر ميزة إضافية، فهي كانت وسيلة لتحقيق الأهداف التشغيلية (وهو شرط مسبق للترقية والتقدم في الوظيفة)، ونادراً ما كانت تخضع للتقييم الصريح، والمُمنهج، والموضوعي.

أما الشركات اليوم، فتُبدي تقديراً أفضل لأهمية المهارات الاجتماعية بالنسبة لأداء التنفيذي، لكنها لم تُحْرِز تقدماً ملموساً في إنشاء عمليات لتقييم مدى كفاءة المرشحين في هذه المهارات، وتحديد مدى أهليتهم للنمو مستقبلاً. وثمة عدد قليل من الشركات التي تستثمر في التدريب الهادف إلى تحسين مهارات إجراء المقابلات لدى الموظفين المعنيين بالتعيين، والأقل حصولاً على هذا التدريب بينهم هم كبار التنفيذيين أو أعضاء مجلس الإدارة المستقلين، الذين يُفترض بهم امتلاك الخلفية والنظرة الضروريتين لإطلاق أحكام سليمة.

كما أن الحصول على تزكيات هو عملية إشكالية. فالشركات عادة تحيط عمليات البحث عن كبار التنفيذيين بدرجة عالية من السرية والكتمان، لحماية نفسها أولاً (فتسريب الخبر قد يتسبب بخسارتها لأفضل مرشح محتمل لشغل المنصب)، ولحماية المرشحين (الذين قد لا يرغبون بأن يعلم أصحاب شركاتهم أنهم منفتحون على فكرة تلقّي عروض العمل). وعلاوة على ما سبق، فإن الأشخاص الذين يُجرون المقابلات مع المرشحين للانضمام إلى فريق الإدارة التنفيذية العليا، ومن يقدّمون التزكيات والترشيحات هم على الأرجح جزء من الشبكة الصغيرة المتجانسة ذاتها التي يتكون منها المرشحون، ما يزيد من خطر التحيز في عملية اتخاذ القرار إلى حد كبير. فعلى سبيل المثال، يميل أعضاء مجلس الإدارة إلى دعم المرشحين الذين زكّاهم أصدقاؤهم أو الذين يتشاركون معهم بخلفيات مشابهة. وقد يفترضون مخطئين أن هؤلاء الأشخاص يمتلكون مهارات اجتماعية قابلة للتطبيق على نطاق عريض ببساطة لأنهم تآلفوا معهم بسهولة في أثناء المقابلات.

تسعى بعض الشركات إلى تحسين عملية تقييم المهارات الاجتماعية، حيث باتت الآن تُجْرِي تقييمات قياسية نفسية أو جلسات محاكاة. ويمكن للاختبارات القياسية النفسية (المصممة لقياس السمات الشخصية والنمط السلوكي) أن تساعد في تحديد ما إذا كان الشخص منطلقاً ويرتاح للتعامل مع الغرباء، لكنها لا تلقي ضوءاً كبيراً على مدى فاعلية ذلك الشخص عندما يتعامل مع مجموعات متنوعة. أما تمارين المحاكاة، فقد استُعمِلت لفترة طويلة في تقييم كيفية استجابة الأفراد للظروف المحفوفة بالتحديات، لكنها مصممة عادة لتتمحور حول سيناريو محدد، مثل أزمة تتعلق بسلامة منتج معيّن، أو دخول مستثمر ناشط على الخط. وأفضل ما يمكن لتمارين المحاكاة فعله هو تقييم مهارات المرشحين في مجال الشؤون الإدارية والتقنية في مثل هذه الأوضاع، عوضاً عن تقييم قدرتهم على تنسيق عمل الفرق أو التفاعل بعفوية مع مجموعة متنوعة من الجهات المعنية. ومع ذلك، فإن هذه التمارين ليست مستعملة على نطاق واسع بسبب الوقت والمال المطلوبين لإنجازها على أكمل وجه.

في البرامج التي تخصصها الشركات لتطوير التنفيذيين، تحتاج هذه المؤسسات اليوم إلى مقاربة منهجية لبناء المهارات الاجتماعية وتقييمها. بل قد تكون بحاجة إلى إعطائها الأولية على حساب المهارات "التقنية" التي يفضّلها المدراء في الوقت الحاضر لأن تقييمها شديد السهولة. يجب على الشركات أن تضع القادة ذوي القدرات الكامنة العالية في مناصب تُجبِرهم على التفاعل مع فئات مختلفة من الموظفين والجهات الخارجية، ومن ثم أن تراقب أداءهم في هذه المناصب أو المواقع عن كثب.

تقييم المهارات الاجتماعية بأسلوب مبتكر. تتصف المعايير التي اعتادت الشركات على استعمالها لتقدير مدى ملاءمة المرشحين لشغل مناصب ضمن فريق الإدارة التنفيذية العليا – مثل التاريخ الوظيفي، والمؤهلات التقنية، والمسار المهني – بأنها محدودة القيمة من حيث قدرتها على تقييم المهارات الاجتماعية. وستحتاج الشركات إلى ابتكار أدوات جديدة إذا ما أرادت إنشاء أساس موضوعي لتقييم قدرات موظفي الشركة في هذا المضمار. وهي تستطيع فعل ذلك بمفردها أو بالتعاون مع الشركات التي تقدّم خدمات متخصصة لدعمها، ولكنها في كلتا الحالتين بحاجة إلى تصميم الحلول وفقاً لاحتياجاتها الخاصة.

رغم عدم تطوير أدوات مناسبة حتى الآن لعمليات البحث عن مرشحين مناسبين لشغل أرفع المناصب في المؤسسات، إلا أن ثمة قدراً كبيراً من الابتكار الجاري عندما يتعلق الأمر بالتثبت من المهارات الموجودة لدى الباحثين عن عمل في المستويات الأدنى ووضعهم في المناصب المناسبة. حالياً، تستعمل شركات مثل "أيت فولد" (Eightfold) و"غلوت" (Gloat)، على سبيل المثال، الذكاء الاصطناعي لتحسين عملية المطابقة بين المرشحين وأصحاب العمل. وثمة من يستعمل أدوات جديدة مصممة حسب الحاجة لتحديد أصحاب المهارات القريبة وإنشاء أسواق داخلية من الموهوبين، ومساعدة الشركات على تكليف الموظفين المؤهلين بأداء المهام الضرورية بسرعة أكبر. وتعتمد الخوارزميات المستعملة على مجموعات ضخمة من البيانات، ما يمثّل تحدياً تكنولوجياً، لكن هذه المقاربة واعدة في مجال تعيين التنفيذيين.

وعلى المنوال ذاته، تعمل "باي متريكس" (pymetrics)، بين جملة أخرى من الشركات، على التنقيب في البحوث السلوكية ذات السوية العالمية الرفيعة لترى مدى تناسب مرشّحين محددين مع مؤسسة ما أو منصب معيّن. وقد أثبتت هذه المقاربة فائدتها في تقييم مجموعة واسعة من المهارات الناعمة، وفي تقليل التحيّز في عمليات التوظيف. ويُظهِرُ عمل أكاديمي حديث المنفعةَ التي يمكن تحقيقها من خلال العودة إلى البحوث السلوكية: فقد اكتشف بين ويدمان وديفيد ديمينغ من هارفارد، على سبيل المثال، أن "اختبار قراءة العقل من خلال العيون"، وهو مقياس راسخ للذكاء الاجتماعي، قادر على التنبؤ بفاعلية بأداء الأفراد ضمن الفِرَق. فإذا ما طوّرت الشركات اختبارات جديدة بالاستناد إلى ذات مبادئ التصميم، فإنها يجب أن تكون قادرة هي ومجالس إدارتها على تكوين فهم أكمل وأكثر موضوعية للمهارات الاجتماعية لدى المرشحين لشغل مناصب ضمن فريق الإدارة التنفيذية العليا.

التشديد على تطوير المهارات الاجتماعية على جميع المستويات. تلعب الشركات التي تعتمد على التعيين الخارجي للعثور على تنفيذيين يمتلكون مهارات اجتماعية فائقة لعبة خطرة. فإذا كان من سبب لا بد من ذكره لهذه الخطورة فهو أن المنافسة على مثل هؤلاء الأشخاص ستحتدم. وثمة سبب آخر، ألا وهو أن فكرة وضع شخص من خارج الشركة في منصب مسؤولية – حتى لو كان شخصاً قد تعرّض ملفّه لدراسة متأنية – هي فكرة خطرة من الأساس. وبالتالي، فإن الشركات ستستفيد أكثر إذا ما طبّقت مقاربة تقوم على قاعدة "مزمار الحي يطرب أكثر" لأنها تسمح للأشخاص الداخليين الطموحين والمؤهلين بتطوير مجموعة من قدرات التواصل الشخصي وإظهارها.

تقييم المهارات الاجتماعية الجماعية لدى فريق الإدارة التنفيذية العليا. ستتزايد حاجة أعضاء مجالس الإدارة والتنفيذيين في الشركات إلى تطوير المهارات الاجتماعية لدى كل من القادة الأفراد وفريق الإدارة التنفيذية العليا برمّته على حد سواء. فوجود ضعف أو عدم أهلية لدى أي شخص في الفريق سيترك أثره على النظام العام للمجموعة، وتحديداً على الرئيس التنفيذي. وتدرك الشركات ذلك. فالأهمية النسبية للمهارات الاجتماعية تتزايد في معايير البحث الخاصة بجميع المناصب التنفيذية الخمسة التي درسناها. علاوة على ما سبق، ومع استمرار أداء الرؤساء التنفيذيين لدور أكبر في إدارة العلاقات مع الجهات المختلفة والموظفين، فإن المسؤوليات ضمن فريق الإدارة التنفيذية العليا يمكن أن تخضع إلى إعادة نظر، وهذا يعني أن التنفيذيين الآخرين سيكونون بحاجة إلى مهارات اجتماعية قوية أيضاً.

ستحتاج الشركات إلى إنشاء أدوات جديدة إذا ما أرادت إنشاء أساس موضوعي لتقييم المهارات الاجتماعية للموظفين وعقد المقارنات بينها.

النجدة: نحن بحاجة إلى رؤساء تنفيذيين يتعاملون بلطف مع الموظفين

منذ 2007، زادت الشركات التي تُعلن عن شواغر وظيفية في الإدارة التنفيذية العليا من تشديدها على أهمية المهارات الاجتماعية، وقللت من تأكيدها على الخبرات التشغيلية.

الطريق نحو المستقبل

كما أثبتنا، فإن الشركات ما تزال تقدّر أعضاء فريق الإدارة التنفيذية العليا الذين يتمتعون بمهارات إدارية وتشغيلية تقليدية. لكنها زادت من جهودها الرامية إلى البحث عن أشخاص لديهم مهارات اجتماعية متطورة للغاية، ولا سيما إذا كانت أقسامها كبيرة، ومعقدة، وتعتمد اعتماداً كبيراً على التكنولوجيا.

لكن السؤال الذي يطرح نفسه هو: هل ستنجح الشركات فعلياً في إجراء أنواع مختلفة من عمليات التوظيف؟ هذا سؤال تظل الإجابة عنه مفتوحة، وستتوقف جزئياً على ما إذا كانت هذه الشركات ستعرف كيف تُجري تقييماً فاعلاً للمهارات الاجتماعية لدى المرشحين لشغل الوظائف، وإذا ما قررت تحويل عملية صقل المهارات الاجتماعية إلى جزء لا يتجزأ من استراتيجيات إدارة أصحاب المواهب لديها.

برأينا، ستضطر الشركات إلى فعل هذين الأمرين معاً لتحافظ على تنافسيتها. ولكي تحقق هذه الغاية، فإنها يجب أن تشجع كليات الأعمال وغيرها من الجهات التعليمية على إفراد مساحة أكبر للمهارات الاجتماعية في مناهجها الخاصة بالماجستير في إدارة الأعمال أو دوراتها المخصصة للتنفيذيين، كما يجب أن تدفع شركات التوظيف وغيرها من الوسطاء باتجاه وضع آليات مبتكرة لتحديد المرشحين وتقييمهم.

كما يجب على الشركات بحد ذاتها أن تتصرف بطريقة مختلفة. فعندما تعيّن أشخاصاً من خارج أروقة الشركة وتقيّمهم، ينبغي لها أن تُعطي الأولوية للمهارات الاجتماعية. والأمر ذاته يصح فيما يتعلق بقياس أداء التنفيذيين الحاليين وتحديد تعويضاتهم. وإضافة إلى ذلك، يجب على الشركات أن تجعل المهارات الاجتماعية معياراً قوياً للترقية، ويجب عليها أن توكل إلى المشرفين مهمة صقل هذه المهارات لدى المرؤوسين ذوي الإمكانيات العالية البارزة.

في السنوات القليلة المقبلة، قد تركز بعض الشركات على محاولة تحديد القادة الذين يمتلكون "المهارات الصائبة" وتعيينهم؛ وقد تعطي شركات أخرى أهمية أكبر لتدريب التنفيذيين واستبقائهم. ولكن بغضّ النظر عن المقاربة التي تتبناها أي شركة، فمن الواضح أن النجاح في بيئة أعمال محفوفة بتحديات متزايدة يفرض على هذه الشركات إعادة النظر في ممارساتها الحالية.