تمت عملية الاشتراك بنجاح

إغلاق

عذراً، أنت مشترك مسبقاً بالنشرة البريدية

إغلاق
اشترك

الاستمرار بالحساب الحالي

سجل الدخول الآن للاستماع الى المقال
كان أحد المسؤولين التنفيذيين، ولنسمه لوكاس جيكوبسن، يستعدّ لمواجهة تحدٍّ جديد؛ بعد أن قضى أكثر من عقد من الزمن في العمل مع إحدى شركات التصنيع المتنوع المدرجة ضمن قوائم "فورتشن 100" حيث وصل إلى قيادة عملية تطوير المنتجات في قسم أنظمة الطاقة، قرر الانتقال إلى شركة جديدة وقبل عرضاً لتولي رئاسة قسم البحث والتطوير في شركة "إنرجيكس" (Energix) سريعة النمو التي تعمل في مجال تصنيع معدات أنظمة الطاقة. ولكن خبرته السابقة لم تؤهله للعمل في شركة أصغر بهذه الدرجة تعتمد ثقافة قائمة على صنع القرار بالإجماع، إلى جانب أن شركة "إنرجيكس" لم تقدم أي برنامج لعملية إعداد الموظفين الجدد ودعم اندماجهم. وبعد أن أدخل كلٌّ من قسمي الموارد البشرية وتكنولوجيا المعلومات بياناته على أنظمة الشركة، وعرَّفه المدير على فريق العمل وقدم له لمحة موجزة عن دوره، كان من المتوقع أن يتمكن جيكوبسن من معرفة طرق العمل الفعلية من تلقاء نفسه. ولكن الأمر كان صعباً للغاية؛ إذ أدى أسلوبه الحازم في القيادة، إلى جانب بعض التصورات الخاطئة لدى الآخرين بشأن توليه هذا المنصب، إلى مواجهة بعض الصعوبات في التعامل مع زملائه الجدد ثم رحيله في نهاية المطاف.
 
تظن شركات كثيرة أنها تبلي حسناً باستقدام مسؤولين تنفيذيين جدد، مثل جيكوبسن، إلا أن هذا ليس حقيقياً؛ فكل الشركات الكبيرة تقريباً بارعة في الأساسيات الإدارية لتسجيل القادة الجدد، ولكن هذا المستوى من إعداد الموظفين الجدد لا يفيد في الحول دون وقوع المشكلات التي يمكن أن تظهر عندما يبدؤون العمل مع زملائهم الجدد ومصارعة القواعد الثقافية والتوقعات غير المألوفة بالنسبة لهم، كما
look

تنويه: يمكنكم مشاركة أي مقال من هارفارد بزنس ريفيو من خلال نشر رابط المقال أو الفيديو على أي من شبكات التواصل أو إعادة نشر تغريداتنا، لكن لا يمكن نسخ نص المقال نفسه ونشر النص في مكان آخر نظراً لأنه محمي بحقوق الملكية الدولية. إن نسخ نص المقال بدون إذن مسبق يعرض صاحبه للملاحقة القانونية دولياً.

جميع الحقوق محفوظة لشركة هارفارد بزنس ببليشنغ، بوسطن، الولايات المتحدة الاميركية 2022