لماذا ينبغي على التنفيذيين الاستفسار أكثر من التحدث؟

عندما تتولى منصب الرئيس التنفيذي لمؤسسة ضخمة أو حتى صغيرة فإن أعظم مسؤولية تقع على عاتقك تتمثل في إدراك ما إذا كانت المؤسسة بحاجة إلى تغيير كبير في اتجاهها. وحقيقة الأمر أنه لا يمكن تدشين مسار عمل جديدٍ جريء دون إعلانك أنت عن ذلك. لكن سلطتك ومكانتك المرموقة يجعلانك معزولاً - ربما أكثر ممن سواك في الشركة - عن المعلومات التي ربما تتحدى فرضياتك وتسمح لك برؤية تهديد أو فرصة تلوح في الأفق. ومن المفارقة أنه لكي تقوم بما يفرضه عليك منصبك الرفيع يتعين عليك بطريقة ما الفكاك من ذاك المنصب.

يُطلق والت بيتنغر، الرئيس التنفيذي لشركة تشارلز شواب Charles Schwab، على تلك المعضلة "التحدي الأول" لوظيفته. وبحسب تفسيره، يتخذ ذلك التحدي شكليْن: "تصريح الناس لك بما يعتقدون أنك تود سماعه، وخوفهم من اطلاعك على الأشياء التي يعتقدون أنك لا تود سماعها". يقول بيتنغر إن المديرين، على جميع المستويات، يشهدون شكلاً ما من هذا التحدي، غير أن "سطوته تبلغ مداها في أعلى منصب بالشركة".

يعي ناندان نيليكاني، أحد مؤسسي شركة إنفوسيس Infosys ومسؤول رفيع المستوى مؤخراً في الحكومة الهندية، مخاطرَ هذه الظاهرة إذ يقول: "إذا كنت قائداً، فمن الممكن أن تدفن نفسك في قوقعتك الخاصة؛ وأعني قوقعة الأنباء السارة. فالجميع يقولون لك إن الأمور تسير على خير ما يرام، وإنه لا توجد أية مشكلة. وإذا بكل شيء يتداعى من حولك في اليوم التالي". ومع صعوبة إخبارك بالمشاكل الداخلية بسبب قوقعة الرئيس التنفيذي التي تصنعها السلطة والمنصب، فإنه من المستحيل تقريباً أن تصل إليك المؤشرات الآتية من خارج المؤسسة، وخاصة المؤشرات المبكرة الضعيفة. وإنها لظاهرة مُعضلة في عصر تتبدل فيه الأسواق التنافسية سريعاً. فعندما يلوح في الأفق تحولٌ كبير في العمل، عادة ما تظهر المؤشرات الأولى على هامش السوق.

خلال إجراء ما يربو على 200 مقابلة شخصية لأغراض البحث، مع تنفيذيين رفيعي المستوى في مجال المال والأعمال على مدار السنوات القليلة الماضية، لم أصادف أحداً تقريباً لم يتماهى مع هذه المشكلة (ومنهم مؤسسو شركات صغيرة نوعاً ما). لكن ما أدهشني أكثر هو أنني رأيت أيضاً أن القادة في الشركات التي تُعد عالية الابتكار والإبداع متناغمون خصيصاً مع تلك المشكلة وملتزمون بالتغلب عليها. ويبذل هؤلاء التنفيذيون قصارى جهدهم لهدم الجدران المحيطة بهم. يقول جيف بيزوس مؤسس شركة أمازون: "عندما نعمل داخل مكان مُغلق في الشركة، يتعين علينا ابتكار وسيلة للخروج من هذا الصندوق". وهذا بالضبط ما يقوم به هؤلاء القادة. فهم يبحثون عن مواقف مختلفة اختلافاً صارخاً من المرجح أن يصادفوا فيها مفاجآتٍ وأموراً غير متوقعة. وهم يُغامرون بالخروج عن الدرب المعتاد، وحينئذ يكتشفون أشياء جديدة تنطوي على تحديات وتفتح البصائر لأمور مهمة.

تأطير الأسئلة الصحيحة

يحصل الرؤساء التنفيذيون بشكلٍ شبه دائم على المعلومات التي يطلبونها. وقد لا تصلهم بأسرع ما يمكن، لكنهم يحصلون عليها في نهاية المطاف. والمشكلة الأكبر التي تواجههم هي الحصول على المعلومات التي لم يطلبوها، لأنهم لا يعرفون كيف يستفسرون عنها. ومن سوء الطالع أن الخبايا الغامضة للعمليات المتدنية الأداء ليست الجانب الوحيد الذي يجهله الرؤساء التنفيذيون. وكثيراً ما يجهل التنفيذيون معلومات مصيرية تتعلق بمستقبل العمل.

من بين طرق وصف هذه المخاطر غير المتوقعة أن يطلق عليها "المجاهيل المجهولة"؛ وهي عبارة ذاع صيتها على لسان وزير الدفاع الأمريكي الأسبق دونالد رامسفيلد عام 2002. وبحسب تفسيره: "هناك معلومات معلومة؛ أي أن هناك أشياء نعلم أننا نعلمها. وإننا لنعلم أيضاً أن هناك مجاهيل معلومة؛ أي أننا نعلم أن هناك أشياء نجهلها. ولكن، هناك أيضاً مجاهيل مجهولة؛ وهي الأشياء التي لا نعلم أننا نجهلها. وهذه الفئة الأخيرة هي التي تميل إلى الصعوبة والمشقة".

ورغم أن رامسفيلد كان يتكلم عن الأخطار العسكرية، فإن أخطار الأعمال التي يبدو أنها تظهر على حين غرة يمكن أن تكون الأعظم على الإطلاق. وأعظم الأضرار تقع عندما تصدم الشركات ابتكارات ومنافسون جدد لم يكن ليتخيلهم مديروها. سَل تنفيذيي شركة تصنيع جهاز تحديد المواقع الجغرافية على الأرض، بعد أن فقدت شركته أهميتها بسبب تطبيقات الملاحة المجانية على الهواتف، وشركات سيارات الأجرة التي أطاح بها مُلاك السيارات العاديون الذين قدموا خدماتهم عبر تطبيقيْ أوبر وليفت Lyft.

غالباً ما يمكن تسليط الضوء على نطاق المجاهيل المجهولة بطرح سؤال ثاقب. يروق لخبير الابتكار كلايتون كريستنسن أن يُدلي بالملاحظة التالية: "لكل جواب سؤال يستدعيه". لكن صياغة السؤال السليم غالباً ما تكون صعبة، وهو الأمر الذي يوضحه إيلون ماسك، ذاك الحالم الذي أنشأ شركات باي بال وسبيس إكس SpaceX وتيسلا Tesla، إذ يقول: "كثيراً ما يكون السؤال أصعب من الجواب. وإذا استطعت أن تصيغ السؤال على نحوٍ سليم، فستجد أن الإجابة هي الجزء الأيسر من المعادلة".

ثمة سؤال خيالي ساعد الرئيس التنفيذي جيف إيميلت على العثور على جواب لتحدٍ خطيرٍ يواجه شركة جنرال إليكتريك. فبينما بدأت الشبكة العنكبوتية في إعادة تشكيل الاقتصاد العالمي، شرعت الإدارة المؤسسية لتلك الشركة العملاقة في التساؤل بشأن كيفية تحقيق جنرال إليكتريك، وهي المُصَنِّع البالغ من العمر قرناً كاملاً ويعمل وسط شركات رقمية ناشئة تسعى لتضع أقدامها في السوق. وبفضل الثقافة القوية لدى الشركة، التي تشجع على طرح الأسئلة المحورية في "لحظات التأمل العميق"، بحسب وصف إيميلت، تحلى هو فريقه بنفاذ البصيرة وطرحوا السؤال التالي: "ماذا لو أصبحت شركة جنرال إليكتريك (شركة صناعية رقمية)، وماذا يمكن أن يعني ذلك؟". فتحت إعادة الصياغة هذه الباب على مصراعيه على كمٍ هائل من المجاهيل المجهولة التي يمكن استكشافها، لأن فكرة احتمال وجود هجين رقمي صناعي لم يُصرح بها أحد من قبل. ولقد أحدث الابتكار المترتب على ذاك السؤال، الذي يمزج ما بين خبرة عالم الواقع والبيانات الضخمة والتحليلات التطبيقية للتعامل مع "إنترنت للتعامل مع منتجات كبيرة جداً"، وهذا ما يشكّل ثورة داخل الشركة.

ومن سوء الطالع أن القادة ليس بإمكانهم صياغة أسئلة ثاقبة كما يشاؤون. لكن باستطاعتهم زيادة احتمالات وقوع ومضات البصيرة النافذة، بفهمهم للظروف التي تُمهد الطريق لتلك الأسئلة، والسعي بعدئذ وراء تلك الظروف أو خلقها.

تتمثل نقطة الانطلاق في التعرض إلى مجموعة متنوعة من الكيانات المكونة للمؤسسة وإبراز توجه يمكن بلوغه ويُلهم الآخرين ويحثهم على المصارحة. لدى بيتنغر مجموعة شاملة من التكتيكات لتحقيق ذلك. فهو يتفقد أولاً وبانتظام أصحاب المصالح المهمين من موظفين وحملة أسهم ومحللين وعملاء. وكلما التقى بواحد من تلك الفئات فإنه يسأل هذا السؤال: "لو كنتَ تشغل منصبي، فما الذي سينصب تركيزك عليه؟" هذا السؤال مُصمم للكشف عن الفرص والتهديدات التي لم تخطر على باله، ولأن السؤال مُصاغ بطريقة توحي بأنه ليس المقصود به، فمن المرجح أن يتطوع المسؤول بمشاركة المعلومات، بحسب قول بيتنغر. ويُشدد بيتنغر خلال زيارات متكررة لمواقع عمل بعيدة عن المقر الرئيس للشركة على إخبار الموظفين بأن أكبر تحدّ شخصي بالنسبة له هو العُزلة، ويطلب منهم أن يمدوا له يد العون. ولكي يضمن بيتنغر أن الأشخاص الذين يديرهم لا يكتمون المعلومات أو يُجمِّلونها، فإنه يُطالبهم بتدوين ما يسميه "التقارير القاسية على نحو قاس" مرتين شهرياً، حيث تطرح ملاحظاتٍ في خمسة جوانب، بما في ذلك "ما الخطب؟" (ويحثهم أيضاً على اتباع الممارسة نفسها مع مرؤوسيهم). وللمساعدة في ترسيخ عقلية مستقصية مؤسسياً، كان يدعو كل عامٍ عدداً كبيراً من الموظفين ممن لفتوا انتباهه إلى شيء مهم جداً للسفر إلى مقر الشركة في سان فرانسيسكو، "ليس على سبيل المكافأة"، بحسب بيتنغر، "بل على سبيل التشجيع".

قد لا يكون القادة الآخرون ضليعين بالقدر ذاته، لكنهم ابتكروا طرائقهم الخاصة للتعامل مع الأفكار والمعلومات الدفينة. خلال السنوات الأولى لشبكة الإنترنت، جاب مارك بينيوف العالم بحثاً عن أفكار ثاقبة جديدة من عشرات من البشر المختلفين اختلافاً صارخاً. وساقته تلك الرحلة إلى سؤال كشف اللثام عن أحد المجاهيل المجهولة: "لماذا لم تُبنَ جميع تطبيقات برمجيات المشروعات على غرار تطبيق أمازون؟ ولماذا ما زلنا نُحَمِّل البرمجيات ونرقيها مع وجود التطبيق على شبكة الإنترنت؟" وألهمه الجواب بتدشين شركة سيلزفورس Salesforce البالغة قيمتها الآن 8 مليارات دولارٍ. ولا عجب أن يقوم هو وأبرز قادته الآن بانتظام بـ"جولات استماع" بحثاً عن مؤشرات استراتيجية واهنة. وبداخل شركة سيلزفورس، يشارك فريق كبار الموظفين أيضاً في مجموعة الدردشة "بث الشكاوى" التي تضم الشركة بأسرها. وتخدم هذه المجموعة الغرض نفسه الذي تؤديه تقارير بيتنغر القاسية، حيث تقدم لكبار التنفيذيين بالشركة معلوماتٍ أولية للإنذار المبكر على مدار الساعة وطوال الأسبوع، بشأن السياسات المُجدية والسياسات العقيمة.

رود دروري مؤسس واحدة من أسرع شركات البرمجيات الخدمية نمواً في العالم، واسمها زيرو Xero ومقرها نيوزيلاندا، يستخدم الإعلام الاجتماعي المؤسسي لاستضافة مُحادثاتٍ يشارك فيها العاملون من أرجاء الشركة. لكنه لا يُقيد نفسه بمراجعة ما ينشره الآخرون؛ وهو يشارك أيضاً استراتيجية الشركة واستعلامات السوق. وتدعو تدويناته أي شخص في الشركة - "حتى ولو كان موظفاً انضم إلى الشركة منذ 10 دقائق" - لطرح الأسئلة أو تقديم رؤى مختلفة، أو لفت الانتباه إلى فرضيات لم تعد تتسق بعد مع الواقع.

ورغم أن تكتيكات بيتنغر وبينيوف ودروري قد تتباين، فإنهم يوضحون جميعاً الطريقة التي يُجبر بها الرؤساء التنفيذيون أنفسهم بانتظام على تلقي جرعات مهولة من المعلومات. لكن الأمر يتجاوز ذلك: فالتنفيذيون المحبون للإبداع يُقحمون أنفسهم عمداً في مواقف قد يُجانبهم الصواب فيها على غير المتوقع، ويشعرون فيها بالانزعاج على غير العادة، ويلتزمون فيها الصمت على نحو غير معهود. وبذلك فإنهم يزيدون من فرص ظهور الأسئلة السديدة على السطح كي تساعدهم على التقاط المؤشرات الجوهرية الضعيفة.

مخطئ على نحوٍ غير متوقع

أيُّ نوعٍ من الرؤساء التنفيذيين ذاك الذي يحصل على راتب لقاء وقوعه في الخطأ؟ إن مجالس الإدارة تتوقع أن يكون كبار التنفيذيين على صواب بيقين وثقة، وغالباً ما تكون المؤسسات بحاجة إلى هذا الموقف الحاسم أيضاً. ولكن عندما يصر المديرون على أن جميع الإجابات متوفرة في جعبتهم، فإنهم ينحصرون في قيود ما يعلمونه. أحياناً يكون ذلك ضرورياً ومناسباً. ولكن إذا كنت تنوي أن تشق طريقك إلى نطاق "ما لا تعرف أنك تجهله"، فستكون بحاجة إلى كسر هذه العادة.

يفترض بيتنغر بالتأكيد أنه مخطئ بشأن عدة أمور، إذ يقول: "الفارق بين التنفيذيين الناجحين والفاشلين ليس جودة اتخاذهم للقرار. حيث أن كل واحد منهم على الأرجح يصنع قرارات سليمة بنسبة 60% وقرارات خاطئة بنسبة 40% — وربما حتى تراوحت النسبتان بين 55% و45%. إن الفارق هو أن التنفيذي الناجح أسرع في إقراره بالقرارات الخاطئة وتقويمها، بينما يصر التنفيذيون الفاشلون على موقفهم ويحاولون إقناع الآخرين بأنهم على صواب".

إذا كنت تعتقد حقاً أن ما يفصل التنفيذيين العُظماء عن التنفيذيين التقليديين هو السرعة التي يرصدون بها أفكارهم المعيبة، فستبادر بالبحث عن الفترات التي جانبك فيها الصواب. ذات مرة سألت الحالم ستيوارت براند، الذي أسس "كتالوج الأرض بالكامل" (The Whole Earth Catalog) والمجتمع الإلكتروني (The WELL)، عن الشيء الذي أحسه مفتاحاً لغريزته الإبداعية، فأجابني قائلاً: "في كل يومٍ أسأل نفسي: كم عدد الأشياء التي جانبني الصواب فيها تماماً؟". وفي أثناء هذا المشروع، عندما شاطرت هاسو بلاتنر، أحد مؤسسي شركة ساب SAP هذه الحكاية، مال إلى الأمام مؤكداً: "هذا هو حالي عندما أستيقظ صباح كل يوم!".

دائماً ما ينطوي الإبداع على إقرار ضمني بأنك كُنت مخطئاً بشأن شيء ما من قبل. أسست روبن تشيس شركة زيبكار (Zipcar) بعد أن عاينت مشاركة السيارات في أوروبا وأدركت كيف تسببت فرضية "كل إنسان ينبغي أن يمتلك سيارة" في خلق نفايات مهولة في شتى أرجاء المجتمع الأمريكي. وهذا هو أكثر أنواع الإقرار بالخطأ إيجابية لأنه يشير إلى الفرصة التي تلوح في الأفق. وعلى نحو أعم، فإن وعي الشركات بفرضياتها المضللة يفرض نفسه عليها بقوة عندما يمثل منافس لها تهديداً، أو عندما يمسي قصور الممارسات القديمة مضراً بكل معنى الكلمة.

ويبقى السؤال المطروح على القادة هو: كيف يمكنكم تبني فكرة كونكم مخطئين؟ يواظب إد كاتمول رئيس شركة بيكسار (Pixar) واستوديوهات ديزني للرسوم المتحركة، على التواصل مع الموظفين الجدد ضمن أعمالهم، حيث يعلن على الملأ أنه لا يملك جميع الأجوبة. شرح كاتمول موقفه في مقالة نُشرت عام 2008 في هارفارد بزنس ريفيو قائلاً: "إنني أتكلم عن الأخطاء التي سقطنا فيها والدروس التي تعلمناها ... فلا نريد أن يفترض الموظفون أن كل ما نقوم به هو الصواب لمجرد كوننا ناجحين". وفي رأي كاتمول، فإن الوقوع في الخطأ ليس مقبولاً وحسب، بل ومُشجعاً عليه أيضاً. ففي كتابه "شركة الإبداع" (Creativity Inc). يقول: "إن الوقوع في الخطأ بأسرع ما يمكن يعني مبادرتك بالمشاركة في التعلم السريع المكثف".

وتحتفي سارة بليكلي، مؤسسة شركة سبانكس (Spanx) ورئيسها التنفيذي في واقع الأمر بالإخفاقات لمساعدة الناس على التعلم من أخطائهم. في اجتماعٍ حديث أقيم على مستوى الشركة، سلطت بلاكلي الضوء على سلسلة من لحظات "التعثر" التي عاشتها شخصياً منذ أن أسست سبانكس. ولدروري طريقة فريدة في تذكير نفسه بالطعن فيما يعتقده هو وغيره من المخضرمين في مجال عمله. قال لي دروري: "إنني أعشق نظرية جورج كوستانزا للإدارة". وكان يشير إلى حلقة مشهورة من حلقات المسلسل التلفزيوني "ساينفيلد" (Seinfeld) التي قرر فيها جورج المنحوس تغيير حياته للأفضل بالعمل بمبدأ جديد: "إذا كانت كل غريزة تملكها خاطئة، فلا بد أن القيام بنقيضها تماماً هو الصواب". يعلم دروري أن شركة زيرو يستحيل أن تتغلب عن منافساتها الأكبر باستغلال نقاط قوتها ضدها، بل سيتعين عليها أن تفوقها ذكاء بالاعتماد على منهجٍ مختلف. وعليه، وجد أنه من المفيد طرح السؤال التالي: "ما هو النقيض التام لما يمكن أن يتوقع شاغل الوظيفة أن نقوم به؟" هذا هو ما فعله بكل تأكيد، حيث راهن -على سبيل المثال- بكل ما يملك على السحابة الإلكترونية عام 2005 بينما لم يزل عالم البرمجيات راسخاً بقوة في تطبيقات سطح المكتب.

إنه لتمرين ممتع عادة، ويشير إلى حقيقة خطيرة. إن الترحيب بحالة الوقوع في الخطأ بالنسبة لكثيرين يعني التغلب على الخوف من أن يبدو الإنسان جاهلاً. تعلّم أدريان وولدريدج، وهو محرر عمود في مجلة ذي إيكونوميست أن يصيغ مقالات ثاقبة الأسبوع تلو الآخر، فكيف يفعل ذلك بواسطة مشاهدة بوب وودورد الأسطوري، والذي يمثل نصف الفريق الذي فجر فضيحة ووترجيت. طرح وودورد على الآخرين أسئلة بديهية على نحو مربك جعلته يبدو وكأنه غير مُطلعٍ بالمرة. لكن وولدريدج لمس الأثر: فلأن وودورد لم يُشر إلى أي مسار واضح للتحقيق، كان الناس على الأرجح نزَّاعين إلى الكشف عن شيءٍ لم يكن يعلم أنه يبحث عنه.

يطلب نارايانا مورثي، وهو مؤسس آخر لشركة إنفوسيس، من فريق إدارته العليا التعامل مع الأسئلة على نحو متشابه والتخلي عن الرغبة في أن يظهروا بمظهر "المبهرين" للآخرين. يقول مورثي: "أقدم يد العون إذ أقول إن أسئلتنا يجب أن تُصاغ بقدر الإمكان باستخدام جُمل بسيطة". ولا يهمه إذا ما ظهروا بمظهر السُذَّج "لأن الجُمَل المعقدة والأسئلة المُركبة تُلازمها مجموعة من الاشتراطات"، وبتعبيرٍ آخر، تلازمها فرضيات كامنة تُقيد ردة الفعل قبل أن يبادر أحدٌ بالتفكير فيها أصلاً.

منزعج على غير العادة

يمكنك الملاحظة أن التفكير خارج الصندوق يؤدي بك إلى كشف خارج المساحة التي تشعر فيها بالكفاءة والسيطرة على مجريات الأمور. وكما كتب المؤلف جوزيف كامبل ذات مرة يقول "حيثما تتعثر، يكمن كنزك. والكهف نفسه الذي تخشى الولوج إليه يتضح أنه مكمن ضالتك". إن تعرضك لموقف مؤرق ومزعج جداً يُشعرك بعدم الانتماء ويجعلك في حالة من الحذر والاستنفار، وهو الشعور نفسه الذي ينتابك عندما يُجانبك الصواب. وتصبح مُتلقياً منتبهاً لما حولك من مؤشرات محاولاً أن ترصد الرائحة. وبينما تُجاهد من أجل تحديد موقفك بالنسبة لمحيطك أو تُحكم سيطرتك على موقف مُزعج، تتلاحق الأسئلة الجديدة في ذهنك، فتقوم مُتحمساً بجمع المعلومات على اختلاف أنواعها قبل أن تخطو أية خطوات حاسمة. بالطبع، فإن نسبة التنفيذيين الذين يعايشون هذه الحالة عمداً ولو لبعض الوقت محدودة، على الأقل في العمل. فالأمر يتطلب إرادة قوية للدخول في هذه الحالة. ومن المُرهق نوعاً ما أن يكون الإنسان في حالة حذرٍ واستنفارٍ، لكنها يمكن أن تكون مصدراً للإلهام أيضاً. فعلى سبيل المثال، في عام 1988، عندما تولى رائد الأعمال الاجتماعية أندرياس هاينكيه مهام أول وظيفة له في محطة إذاعية، طُلِبَ منه تدريب صحفي شاب آخر فقد بصرَه في حادث سيارة. في بداية الأمر، حار هاينكيه كيف يقوم بهذه المهمة.

وسرعان ما أدرك أيضاً، وعلى نحو مشين، كم كان عقله يختزن العديد من الصور النمطية عن ذوي الإعاقة. هذا الشعور بالضيق جعله يسعى إلى فهم عالمٍ لم يكن له علم به - وفي أثناء هذه الحالة التي تضجُّ بالتساؤلات، عثر هاينكيه على الحُب الذي سيرسم له مساراً مهنياً كاملاً. حيث قاده حبه إلى بناء مؤسسة "ديالوج إن ذا دارك" (Dialogue in the Dark)، الحائزة على جائزة في مجالها، والتي تتولى توظيف مرشدي أكفَّاء البصر لاصطحاب 800,000 زائر سنوياً (أو أكثر من 8 ملايين زائر حتى الآن) خلال معارض وورش عملٍ عن تجارب المكفوفين.

فادي غندور أحد مؤسسي شركة أرامكس المتخصصة في خدمات التوصيل والحلول اللوجستية، ومقرها دبي، وهو ممن يؤيدون بشدة الخروج من قوقعة الراحة التنفيذية. ذات مرة، عندما وصل غندور إلى دبي في الثانية صباحاً، آثرَ أن يتخطى خدمات السيارات الفاخرة من المطار، واستقل بدلاً من ذلك إحدى سيارات نقل الطرود بالشركة. وخلال الطريق إلى فندق إقامته، وجه للسائق أسئلة متعمقة واستمع للأجوبة باهتمامٍ شديدٍ، والتي كشفت له عن وجود مشاكل تشغيلية تمس قدرة السائق على توصيل الطرود في الوقت المحدد. إن أول شيء فعله غندور في ذلك الصباح أنه دعا إلى عقد اجتماعٍ موسّعٍ للإدارة المحلية، وتأكدَ من وجود بعض سائقي ناقلات الطرود في الاجتماع. وبينما كان ينصت إليه التنفيذيون، طرح عليهم نوعية الأسئلة ذاتها التي وجهها لسائق السيارة، ومكَّن الجميع من سماع المشاكل وهي تتبلور (مثل تحميل سائقي ناقلات الطرود فوق طاقتهم، وانعزال المديرين عن مرؤوسيهم).

كان انطباع الحضور عبارة عن اكتشاف مشترك للمشاكل بصورة حاسمة. ولم يتم استدعاء أحد رسمياً ليفسر لماذا تم تجاهل تلك الأمور المثيرة للقلق. وبالقدر نفسه من الاهتمام، قرر غندور أن هذا الاجتماع ينبغي أن يكون وسيلة فعالة بالنسبة لفريق العمل لالتقاط إشارات مبكرة قبل وقوع المشاكل. والآن فقد أمسى هذا الأسلوب سياسة للتنفيذيين في أرامكس، لينتقلوا بشكل دوري من على كراسيهم المكتبية المريحة ويضطلعوا بالمهام الميدانية.

لعل ما نادى به غندور لا يبدو أمراً خارجاً عن نطاق التحمل بشكلٍ كبيرٍ. لكنه يبدو كذلك فعلاً. ولتسأل نفسك، متى كانت آخر مرة قمت بخطوة كتلك التي قام بها في المطار. ففي خضم شهرٍ مرهقٍ حافلٍ بالأسفار، وأنت على دراية بأن هناك سيلاً من الرسائل الجديدة بحاجة إلى ردودك فور أن تمس عجلات الطائرة الأرض، أليس من المنطقي أن تطلب سيارة فاخرة تكون بانتظارك؟ هناك دوماً عذر مثالي يعفيك من مغادرة شرنقة الرئيس التنفيذي الفعالة ظاهرياً.

لقد اتبع دروري نهجاً مشابهاً لنهج غندور، برغم أنه اتبعه بوحي من العملاء وليس الموظفين. فخلال سعي شركة دروري للاستحواذ على شركة إنتويت (Intuit) رائدة الصناعة، قرر أن يتأسّى بِـ"سكوت كوك"، مؤسس إنتويت، الذي كان من ديدنه أن يقضي بعض الوقت في مراقبة عملاء كويكبوكس (QuickBooks) وهم يؤدون أعمالهم اليومية. وفي عام 2005 لازم دروري أكثر من 200 من العملاء المحتملين - أصحاب ومدراء شركاتٍ صغيرة - حيث كان يلتقي بهم في مكاتبهم بمجرد أن يصلوا في الصباح، ويشغلوا حواسيبهم، ويصبّوا ذلك الفنجان الأول من القهوة. لقد ألهمته الزيارات رؤية أصيلة: "بأن الأمر لم يمكن متعلقاً أبداً بالبرمجيات المحاسبية"، فقذ أدرك دروري تلبية حاجة العملاء لاتكفي، ولابد من جمع البيانات عن كل عميل وكل شركة صغيرة ووضعها في بيئة واحدة، ثم ربط تلك البيانات ببعضها البعض "للقيام ببعض المهام السحرية المدهشة".

يحرص جاي لاليبرتيه، أحد مؤسسي شركة سيرك دي سولي (Cirque du Soleil) الترفيهية التي تشتهر بمنتجاتها العالية الابتكار، على المتابعة والاطلاع بشكلٍ دائم على الاتجاهات الجديدة في العمارة، والأزياء، والموسيقى واللغة. ويتم تشجيع جميع من في الشركة ليحذوا حذوه. حتى إن سيرك تنشر مقالة خاصة بعنوان "العيون المفتوحة" في نشرة أخبارها الداخلية، وهي تعجّ بالملاحظات "اللافتة" التي رصدها محررو النشرة خلال أسفارهم. ولكن ربما يمكننا التعرف على أكثر أساليب لاليبرتيه غرابة لإخراج نفسه وفريقه من قوقعة راحتهم، بالعودة لموطنه في مونتريال. ذات يومٍ قال لرئيسه التنفيذي دانيال لامار: "أخشى أننا أصبحنا متزمتين قليلاً في العمل. لذا فقد عينت لك موظفاً جديداً". وبعد فترة وجيزة، جاءه خبر عن حضور مُهرجة في كامل زيها للعمل في مقر الشركة. إن "مدام زازو" تقضي قسطاً لا بأس به من وقتها في تنظيم أعمال الترفيه وتوزيع الفشار. ولكن من المصرح لها تماماً أن تلعب دور الأحمق، على حد قول لامار، "بأن تدخل مثلاً إلى قاعة اجتماع لجنتنا التنفيذية وتتعرف على الأعضاء الموجودين وتسخر منا".

هادئٌ على غير العادة

ثمة طريقة أخرى تزيد بها فرصك مصادفتك للأفكار والمعلومات الجديدة، وتميز بها المؤشرات الضعيفة؛ وهي أن تتحلى بهدوء الأعصاب. بالطبع هذا ليس سلوكاً معتاداً للمديرين التنفيذيين، الذين يُتوقع منهم بشكلٍ عام أن يكونوا في حالة من التلاحم مع الآخرين، وبث العبارات الملهمة لهم، والتفسير، والتوجيه الذي لا لبس فيه. إن أيه جي لافلي، الذي شغل منصب رئيس مجلس الإدارة لمرتين ويعمل رئيساً تنفيذياً لشركة بروكتر آند جامبل، يحب القول بأن وظيفته هي أن يظل يكرر للناس ما تمثله رسالة الشركة، وأن يبقيها "في بساطة ألعاب عالم سمسم". هذا هو الوضع الافتراضي للرؤساء التنفيذيين فيما يتعلق بالتفكير السليم. لكنه لن يفتح نافذة أبداً على الأشياء التي لا تَعلم أنك تجهلها. لذا يتعين عليك أن تخصص قسطاً كبيراً من وقتك تتوقف فيه عن توجيه الرسائل وتتحول إلى استقبالها. وليس غريباً أن يسأل لافلي نفسه كل أسبوع قائلاً "ما الذي سيثير فضولي؟" كتذكير لنفسه بأن البصيرة الاستراتيجية تستوجب الاستماع العميق الذي يتولد من فضول مساو له في العمق.
لقد تجددت الحاجة لأن أتحلى بمزيد من الهدوء مرات ومرات في المقابلات التي أجريتها مع كبار التنفيذيين. ذلك أن "الوقت الهادئ هو مفتاح التفكير الصافي، ويزيد من احتمال طرح الأسئلة الصحيحة"، على حد قول ديا غرين، أحد مؤسسي شركة "في إم وير" VMware ورئيسها التنفيذي السابق، وتعمل حالياً نائباً أولاً لرئيس شركة جوجل وعضواً في مجلس إدارتها. إن هال بارون، رئيس شركة آر آند دي R & D في كاليكو، وهي شركة متخصصة في العلوم الحياتية وممولة من شركة جوجل، يوافق جرين الرأيَ حول قوة هدوء الأعصاب. ويعلق على ذلك بأنك كلما تمكنت من جمع المعلومات قبل أن "تتبلور القصة في رأسك"، كان من الأرجح أن تصل إلى فرضية جديدة حقاً. ويضيف قائلاً: "طالما أنك تحسن الاستماع، بدلاً من دمج ما يقولونه داخل قناعاتك - وهو ما أسميه "عدم الاستماع" - فإنك تطرح أسئلة جيدة؛ لأنك لست واثقاً حقاً من مضمون القصة حتى الآن".

يقول لامار إن "من أكثر الصفات إثارة للدهشة في شخصية لاليبرتيه، من شركة سيرك دي سولي، أنه عندما يلفظ أحد بفكرة مجنونة في اجتماع ما، فإن لاليبرتيه يحثه، أو يحثها، على قول المزيد "في حين أن ما يفعله معظم الناس هو فرملةُ المتكلم". قد يكون كل شخصٍ آخر في الغرفة متشككاً للغاية، أمَّا لاليبرتيه فيقول: "حسنا، واصل الحديث. أنا لست متأكداً من ذلك، ولكن استمر". ينوه سيمون ملكاهي، أحد كبار تنفيذيي بينيوف في شركة سيلزفورس، إلى أن الأمر يتطلب جهداً متأنياً للسماح للآخرين بمواصلة الحديث. يقول ملكاهي: "في أثناء الاجتماعات، يتردد في عقلي ذلك الكلام كنوع من الموسيقى الخلفية طوال الوقت: اطرح أسئلة ولا تقل شيئاً. اطرح أسئلة ولا تقل شيئاً".

إن المستمعين الجيدين يحاولون أيضاً التخلي عن أفكارهم السابقة. فها هو سكوت دي فاليريو، الرئيس التنفيذي السابق لشركة كوينستار (Coinstar) والمدير المالي لشركة ريتيل مي نوت (RetailMeNot) حالياً، يذكّر نفسه باستمرار بأن "يبدأ من الصفر" حين يستمع لأناس سبق له التعامل معهم. فإن ذكرياته حول أفكارهم في الماضي قيمة (أو لا)، قد تحول دون استيعاب ما يحاولون توصيله له حقاً الآن.

إن ديفال باتريك، حاكم ولاية ماساتشوستس السابق ويعمل مديراً عاماً بشركة بين كابيتال (Bain Capital) حالياً، يقدم لنا نهجاً آخر؛ فهو يؤمن إيماناً راسخاً بـ"قوة الصمت". ويفسر ذلك قائلاً "يبدو أننا جميعاً نشعر كأن علينا أن نملأ الفراغات التي بين تعليقاتنا". لقد استفاد باتريك من قمع تلك الرغبة في الكلام مراراً وتكراراً، خاصة عندما يمر شخص ما، على حد قوله، "بلحظات شاقة حقاً وهو يخبر رئيسه بأن شيئاً ما لا يسري على ما يرام. ولو أنك انتظرت طرفة عين أو طرفتين، لوجدتهم يأخذون نفساً عميقاً ثم يشرعون في الكلام". إن لحظة صمت بسيطة تكافأ "بأكوام من المعلومات القيمة".

اجعله أمراً معتاداً

يتطلب الأمر جهداً منسقاً بالنسبة للرئيس التنفيذي ليجنب نفسه العزلة ويظل مواكباً للتغيرات التي تجري في العالم. يعتقد بيتنغر، من ناحية ما، أن الأمر جدير بذلك الجهد، إذ يقول: "أعتقد أن مسألة الأمل في اكتشاف وسائل للحصول على تلك المعلومات طالما كانت أمراً خطيراً". وينتاب كاتمول القلق أيضاً بشأن "العزلة الخطيرة" التي تصيب كبار المديرين حين يفشلون باستمرارٍ في "الوقوف على حدود" ما يعلمون وما لا يعلمون. فمن منطلق العزم على ألا يُخيب كاتمول آمال شركة بيكسار على هذا النحو، قام بتصميم مجموعة كاملة من المؤسسات والممارسات "ليحارب بشكل منظمٍ الشعور بالرضا عن النفس". على أية حال، فإن كاتمول وبيتنغر متفوقان بشكل لا مثيل له. بعد إجراء مئات المقابلات، يجب أن أشير إلى أن غالبية القادة، المتآلفين، على ما يبدو، مع المعضلة المتجذرة التي تخلقها سلطة الرئيس التنفيذي ومكانته، لم يجدوا حتى الآن الإرادة أو الوسيلة لمحاربتها بتماسك وباستمرارٍ.

لكن الحل ليس معقداً إلى هذا الحد: اخرج من المكتب اليوم واقض المزيد من الوقت الذي تشعر فيه كأنك تحيد عن الصواب، وأنك منزعج، وأنك هادئ الأعصاب.

وحتى لو لم تكن رئيساً تنفيذياً فسوف تستفيد من أن تغرس في عقلك ممارسات القيادة المحبة للاستطلاع. ولقد أوضح بيل ماكديرموت، الرئيس التنفيذي لشركة ساب، أن المدراء حين يرتقون إلى أعلى المراتب، فإنهم يصلون إلى نهاية حدودهم الإبداعية سريعاً ما لم يكونوا قادرين على طرح أسئلة متعمقة وثاقبة. ففي طبقات القيادة العليا للمؤسسة، تجد أن الأشخاص الذين يتمتعون بأعلى إمكانيات لتحقيق النجاح، على حد قوله، هم القادرون على أن "يخوضوا موقفاً صعباً ويتغلبوا عليه بالأسئلة".

إن معضلة الرئيس التنفيذي هي بحقٍ معضلة كل قائد. فجميع الأدوار القيادية تخضع لفقاعة العزلة التي يملأها المنصب والسلطة. وحالما تضع طبقاتٍ كثيرة جداً بينك وبين صغار موظفي الشركة، وحالما يبدأ الناس يشعرون بالقلق من أن يجلبوا لك معلومات قد تزعجك، فستتداعى الاحتمالات سريعاً بأنك ستتعثر عند الاصطدام بما لم تكن تعلم أنك تجهله - بعد فوات الأوان. فغيِّر من عاداتك الآن لتُصلِح ذلك الوضع. وأعد صياغة أسئلتك القديمة لتخرج في إطار جديد، عسى ألا تواجه أي معضلة على الإطلاق حين تنجح في الوصول لمكتب الرئيس التنفيذي.