كيف يدرس المستثمرون حقاً عروض مشاريع رواد الأعمال؟

قبل أن تقتحم لاكشمي بالاتشاندرا (Lakshmi Balachandra) الحقل الأكاديميّ، عَمِلَت لبضع سنوات في شركتيْن استثماريتيْن، حيث شهدت على نحو روتينيّ ظاهرةً حيرتها وأذهلتها. فقد كان المستثمرون يتلقون خطة العمل من رائد الأعمال ويطلعون عليها ويتحمسون لها. وبعدها يجرون بعض الأبحاث حول مجال عملهم المتوقع، فيزدادون حماساً وطاقةً. وعليه يدعون مؤسس الشركة إلى اجتماع رسمي لعرض المشروع، وبنهاية الاجتماع يفقدون حماسهم بالكامل ويقررون عدم الاستثمار. لِمَ أصبح العرض الذي بدا رائعاً على الورق مُحْبِطاً فور أن عَرَضَ الشخص الذي وضع الخطة الأمر على المستثمرين؟ تقول بالاتشاندرا التي تعمل حالياً أستاذاً مساعداً في كلية بابسون: "هذا هو ما دفعني إلى السعي لنيل درجة الدكتوراه. أردت أن أحلل وأدرس التفاعل بين المستثمر ورائد الأعمال".

وحتى قبل أن تبدأ بالاتشاندرا أبحاثها، كانت لديها مشاعر داخلية مسبقة. أغلب رواد الأعمال يؤمنون بأن قرار الاستثمار سيعول أساساً على محتوى عرض المشروع الخاص بهم – وأعني المنطق والمعلومات المبينة في قالب عرض باوربوينت شرائحيّ. ولكنْ، الواقع أن أغلب المستثمرين يراجعون القالب الشرائحيّ مُقدماً؛ ويختص اللقاء وجهاً لوجه بقدر أكبر بطرح الأسئلة واستيضاح الأمور وتقييم الشخصيات. ولكي تفهم بالاتشاندرا هذه الآليات فهماً أفضل، أمضت 10 سنوات تقريباً في رصد ما يجري في اجتماعات عروض المشروعات، وعكفت على تحديد النتائج. كانت بعض الأنماط واضحةً منذ البداية. فرواد الأعمال الذين يضحكون أثناء عروض مشروعاتهم مثلاً يحققون نجاحاً أكبر من غيرهم، وكذلك الذين يذكرون أسماء الأصدقاء المشتركين بينهم وبين المستثمرين. ولكنْ، بعد تعمق بالاتشاندرا بقدر أكبر، خلصتْ إلى أربع نتائج:

الشغف مُبالغ في تقديره. تعاملت بالاتشاندرا مع تسجيلات مرئية لـ 185 عرضَ مشروعات مدة كلٍ منها دقيقة واحدة، أثناء مسابقة لرواد الأعمال أقامها معهد ماساتشوستس للتقنية (وكان الحُكام في المسابقة مستثمرين حقيقيين)، وجعلت المُبرمجين يكتمون الصوت ويستخدمون العناصر البصرية وحسب لتقييم كَمْ بدا كل مؤسس مُتحمساً وإيجابياً أو سلبياً. (وضع المبرمجون ضوابط لرصد جنس مُقَدِّم العرض وجاذبيته، علاوة على حجم السوق الذي من المقرر أن تقتحمه الشركة الناشئة). ثمة حكمة شائعة بين المستثمرين ورواد الأعمال مفادها أن "الشغف" سمة إيجابية، الأمر الذي يعني ضِمْناً الحماس الشديد والمثابرة والالتزام. تقول بالاتشاندرا: "ثمة منهجية لديهم مفادها أنهم يريدون أن يروا أنك ستستميت لإنجاز هذا العمل وستكد فيه". ولكنْ، عندما فَحَصَ المبرمجون تقييماتهم التي على ضوئها اختِيرَت الشركات الناشئة للمشاركة في الدور النهائي للمسابقة، اكتشفوا أن العكس هو الصحيح: فقد فَضَّلَ الحُكام السلوك الهادئ الرزين. وأثبتت الدراسات اللاحقة أن الناس يُساوون ما بين الهدوء والقوة القيادية. لذا، عليك بتخفيف حدة حماسك وإبداء جاهزيتك الرصينة.

الثقة تتفوق على الكفاءة. في دراسة ثانية، عَمِلَت بالاتشاندرا مع شبكة من المستثمرين الملائكة (الممولين) مقرها كاليفورنيا. وهم يجتمعون شهرياً للاستماع لعروض مشروعات مدة الواحد منها 20 دقيقة لشركات ناشئة. وفور انتهاء كل عرض، كان المستثمرون يقومون بتعبئة استبيانات مُفَصَّلة حول ردود أفعالهم، ويبينون ما إذا كانوا يريدون البدء بدراسات التحقق (وهي الخطوة التالية قبل الاستثمار). وأثبتت النتائج أن الاهتمام بالشركة الناشئة كان مدفوعاً بقدر أقل بالحكم على مُؤَسِّسها بالكفاءة، وبقدر أكبر بتصورات الحُكام حول شخصيته وجدارته بالثقة. تقول بالاتشاندرا إن هذا أمر منطقي: فالمدير التنفيذي الذي يفتقر إلى الكفاءة القائمة على المهارات، كالخلفية المالية أو الفنية، يمكن أن يتغلب على ذلك القصور بواسطة التدريب أو بتعيين أصحاب المواهب المُكَمِّلَة المناسبة. ولأنَّ المستثمرين الخَيِّريين غالباً ما يتعاونون بشكل وثيق ولعدة سنوات مع رواد الأعمال على النهوض بشركات ناشئة عالية المُخاطرة، فهم يلتمسون الدليل على أن شركاءهم الجدد سيتصرفون بأمانة وصدق فلا يُصَعِّدون من الأخطار القائمة بالفعل. وحقيقة الأمر أن البحث أثبت أن رواد الأعمال الذين تتجلى فيهم صفة الموثوقية زادت فرصهم في الحصول على تمويل لمشروعاتهم بنسبة 10%.

قابلية التدريب مهمة. إن القرارات، خاصةً بين المستثمرين الملائكة الذين ينخرطون في مرحلة أسبق من المستثمرين التقليديين، تتأثر بالغرور أيضاً. فأغلب المستثمرين الملائكة أصلاً رواد أعمال خبراء يودون أن يكونوا مُوَجِّهيِن عمليين، ولذلك فهم يفضلون الاستثمارات التي يمكنهم إضافة قيمة لها. ولكي يتم لهم ذلك، يجب أن يكون مؤسس الشركة مُتقبلاً لملاحظاتهم متمتعاً بالإمكانات التي تؤهله لأن يكون تحت وصايتهم.

خلصت بالاتشاندرا إلى هذه النتيجة إذ أجرت استطلاعات رأي وقَيَّمَت جلسات مرئية مع شبكة مستثمري كاليفورنيا هذه نفسها. وفَحَصَ المُبرمجون المقاطع المرئية استشفافاً لسلوكيات مثل الإيماء والابتسام استجابةً للأسئلة، ما يوحي بأن المؤسسين كانوا منفتحين على الأفكار. وعندما أثبتت نتائج التحليل والاستطلاعات أنهم كانوا كذلك، وعندما كان المستثمر خبيراً بمجال العمل ذي الصلة - حريصاً على نقل معارفه التي يمكن أن تضيف قيمة - كان من الأرجح بقدر أكبر أن تنتقل الشركة الناشئة إلى مرحلة إجراءات الفحص النافي للجهالة.

القوالب النمطية للجنسيْن تلعب دوراً. في الوظيفة الأولى لبالاتشاندرا في مجال الاستثمار المغامر (الاستثمار الجريء)، قلما كانت تصادف نساءً أُخريات، سواء بين المستثمرين المغامرين (الجريئين) أو بين رواد الأعمال. تقول بالاتشاندرا إن 94% من المستثمرين المغامرين كانوا في الواقع رجالاً. (وبعدها عملت في شركة كلها نساء انصب تركيزها على تمويل الشركات الناشئة التي ترأسها سيدات). وفي بحثها، استعانت هي وزملاؤها بمقاطع مرئية من مسابقة معهد ماساتشوستس للتقنية لاختبار فكرة تحيز المستثمرين المغامرين ضد رائدات الأعمال. وسَجَّلَ المبرمجون ما إذا كان صاحب العرض ذكراً أم أنثى، ثم قاموا بقياس ما إذا أبدى أيهم سلوكيات ذكورية على نحو نمطي (كالعنف والهيمنة والعدوانية والإصرار) أو سلوكيات أنثوية على نحو نمطيّ (كالدفء والحساسية والقدرة على التعبير والانفعال العاطفي). وكشف التحليل عن أنه رغم أن الجنس وحده لم يؤثر في النجاح، فإن الأشخاص الذين يُبدون مستوى عالياً من السلوك الأنثويّ على نحو نمطي كانت فرصهم في النجاح في عروضهم أقل ممن سواهم. تقول بالاتشاندرا: "إنهم لا يودون رؤية سلوكيات بعينها، لذا إن كنت مسرفاً في انفعالاتك أو في التعبير عن ذاتك، فينبغي أن تُدرب نفسك على تفادي هذه السلوكيات".

وأهم نتيجة مُستخلصة لرواد الأعمال هي: ينبغي أن تتعاملوا مع عملية عرض المشروع باعتبارها عرضاً تقديميّاً رسميّاً بقدر أقل وحواراً ارتجاليّاً بقدر أكبر تتجلى فيه أهمية السلوك والعقلية بقدر أكبر من أساسيات العمل. أنصِت بعناية للأسئلة المطروحة عليك، وكُن حصيفاً في ردود أفعالك. وإذا كنت تجهل شيئاً ما، فاقترح البحث عنه أو سل المستثمر عن رأيه. لا تُجب بشكل دفاعي عن الأسئلة النقدية. وبدلاً من الهوس بتفاصيل قالب عرضك، توصي بالاتشاندرا بأن "تُفكر في أن تكون هادئاً ورائعاً ومُتقبلاً للنقد”.

نبذة حول البحث: "الهدوء والثقة والكفاءة: أثر المشاعر التي يُبديها رائد الأعمال في قرارات المستثمر"، بقلم إل بالاتشاندرا وأيه كوربيه (ورقة عمل)؛ "الثقة أثناء عرض المشروع: المستثمرون يُفَضِّلون الشخصية على الكفاءة"، إل بالاتشاندرا (ورقة عمل)؛ "المستثمر المُوَجِّه: تقييم رائد الأعمال كشخص يقبل الوصاية"، إل بالاتشاندرا وإيتش سابيينزا  ودي كيم (ورقة عمل)؛ "لا تقدم عرضاً كالنساء! كيف تؤثر القوالب النمطية للجنسيْن على قرارات المستثمر"، إل بالاتشاندرا وآخرين (ريادة الأعمال: النظرية والتطبيق"، سيصدر قريبـاً).

بونغ كوه

«أُفَضِّل الاستثمار في المبشِّرين»

عَمِلَ بونغ كوه (Bong Koh) لصالح شركة استثمارية تقليدية مقرها منطقة خليج سان فرانسيسكو، وشارك في تأسيس ثلاث شركات ناشئة قبل أن يؤسس كوه فاوندرز (KohFounders)، وهو عبارة عن صندوق استثمار في المرحلة الأولى للشركات مقره مدينتا شيكاغو ولوس أنجلوس. ولقد تبادل كوه أطراف الحديث مع هارفارد بزنس ريفيو حول كيفية تقييمه لمؤسسي الشركات. وفيما يلي مقتطفات من حواره بتصرف.

هل يُغالي رواد الأعمال في تقييم أهمية فكرة الشركة التي يُقَدِّمون عرضاً لها بالمقارنة بالطريقة التي يُقَدِّمون بها أنفسهم؟

أؤمن تماماً بأنهم يفعلون ذلك. رغم أن فكرة الشركة كما هو واضح مهمة جداً، فإنني أميل إلى تصفية الأفكار والأسواق التي لا تهمني قبل أن يستقر رأيي على ما إذا كان يتعين عليّ أصلاً حضور اجتماع عرض مشروع أم لا. وفي المراحل الأولى، عندما تكون مستثمراً ممولاً أو مؤسساً، لن تجد لديك معلومات غزيرة بخصوص ما إذا كانت الشركة ستكتسب زخماً أم لا. عليك أن تخمن تخميناً مُستنداً إلى معطيات مُسْبَقَة بشأن ما إذا كانت هناك سوق أم لا، وعليك أن تُقَيِّم الجوانب الأخرى للعرض. إن جزءاً كبيراً من الأمر يتلخص فيما إذا كنت مؤمناً بفريق العمل. وهذا يكون أهم شيء بالنسبة لي فور أن يستقر رأيي على أن شيئاً ما يمثل فرصة في السوق أود اغتنامها. أود أن أعرف ما إذا كان رواد الأعمال مستعدين لبذل قصارى جهدهم.

يوحي هذا البحث بأن السلوك الهادئ الرزين يكون أكثر جاذبية للمستثمرين من الشغف أو المجهود. هل تتفق مع هذا الرأي؟

أنا أُفَضِّل رواد الأعمال الذين يتحلون بالشغف الشديد والهمة العالية. فالذين يُطلقون شركات جديدة هم إما مُرتزقة وإما مبشرون. وأنا أُفَضِّل الاستثمار في المبشرين - وأعني الأشخاص الذين يؤمنون حقاً بمكمن الصعوبة الذي يعكفون على التغلب عليه.

ما مدى أهمية استعداد رائد الأعمال للتوجيه والإرشاد؟

لا يمكنني أن أجعل الشركة تنجح. وأي مستثمرين يزعمون أن ذلك في استطاعتهم فهُم مصابون بالغرور. ورغم ذلك، فإنني أبحث عن أُناس سيشكلون شركاء رائعين؛ أُناس يتقبلون النقد. فإذا مال الناس بشكل مبالغ فيه إلى الدفاع عن أنفسهم عندما يتلقون ملاحظات على عملهم، فقد يكون من الصعب العمل معهم.

ما مدى صعوبة تقييم تلك الخصال في عرض مشروع وحيد؟

إنني أحاول ألا أُركز بشكل مبالغ فيه على كيفية تقديم رائد الأعمال لعرضه. فكما أن هناك أشخاصاً يبرعون في مقابلات التوظيف الشخصية غير أنهم لا يصلحون كموظفين بالمرة، هناك أيضاً أُناس بارعون في تقديم العروض لكنهم ليسوا بضرورة الحال مديرين بارعين. إنني أحاول أن أمضي وقتاً طويلاً مع رائد الأعمال خارج إطار عرض المشروع قبل أن أبادر بالاستثمار في مشروعه. وهذا هو أحد أسباب إحجامي عن الاستثمار كثيراً في منطقة خليج سان فرانسيسكو، وذلك لأن الصفقات يمكن أن تُبرم بسرعة مهولة هناك، وبذلك يصبح من الصعب تمضية وقت طويل مع الشركة الناشئة قبل الوصول إلى قرار نهائي.

الولاء

التوقيت الذي من الأرجح أن ينسحب فيه العُملاء

تُمَثِّل حركة دوران العمالة مصدر إزعاج لشركات الخدمات، لأن العُملاء غالباً ما يتبعون الموظفين الراحلين إلى شركاتهم الجديدة. وفي دراسة حديثة، استغل أحد الباحثين السجلات العامة لتحديد متى يصحب العُملاء موظفي جماعات الضغط الذين ينتقلون من شركة لأخرى ومتى يَلزمون مكانهم.

ثمة عامل مهم جداً يتمثل في مُدَّة العلاقة مع الموظف ومع الشركة أيضاً. حيث تزداد احتمالات اتباع عميل لموظف راحل بنسبة 2% تقريباً في المتوسط لكل ستة أشهر يتعاون فيها الاثنان معاً. وهذا الأثر يُعادله نوعاً ما طول مدة تعامل العميل مع الشركة، مع تراجع نسبة اتباع العميل لموظف مارق بنسبة 1% تقريباً لكل ستة أشهر استعان فيها العميل بالشركة. إن المدى النسبي للأثريْن مهول: تتضاعف احتمالات انسحاب العميل مع موظف ما بعد عملهم سوياً ثلاث سنوات ونصف. وبِنْيَة العلاقة مهمة أيضاً. فالعُملاء الذين تقوم على خدمتهم فرق عمل كاملة من المستبعد بقدر أكبر أن يتبعوا موظفاً وحيداً، لا سيما إذا كانت تلك الفرق تتكون من اختصاصيين؛ فمن الصعب على أي موظف جماعة ضغط وحيد مُحاكاة خدمات فريق عمل بأكمله.

رغم أن الدراسة استهدفت جماعات الضغط، فإن النتائج وثيقة الصلة بشركات الخدمات بشكل عام. يقول الباحث: "تقدم نتائجي دليلاً مبدئياً يمكن أن يساعد المديرين على تحديد العُملاء المُعرضين أكثر من غيرهم لخطر الانشقاق، وكذلك بعض الأدلة حول كيفية تنظيم العلاقات بغية الحفاظ على ولائهم”.

نبذة حول البحث: "حراك الموظفين وانتقال العلاقات فيما بين الشركات: دليل من الحراك وارتباطات العُملاء بجماعات الضغط الفيدرالية الأمريكية، 1998-2014 (مجلة الإدارة الاستراتيجية، سيصدر قريباً).

تسويق

لا تُطْلِق مُنتجك عام 2020

أظهرت بيانات جديدة مُستخلصة من استطلاع حول أشهر إطلاق لمنتج جديد نمطاً مثيراً: لقد تدنت ذكرى المنتجات الجديدة في ذهن المستهلك الأمريكي بواقع 10 نقاط على الأقل في المتوسط للسلع التي أُطْلِقَت خلال الأعوام 2008 و2012 و2016 بالمقارنة بالسلع التي أُطْلِقَت في غيرها من السنوات الأخيرة. لِماذا؟ تستنفد الانتخابات الرئاسية وسائل الإعلام وتستحوذ على اهتمام المستهلك. يقول الباحثون: "من الممكن أن يغير التشريع والسياسة من الطريقة التي يحيا بها الناس حياتهم على نحو لا يضاهيه إلا عدد قليل من المنتجات". فدعاية الانتخابات وتغطيتها الإعلامية مثيرة ومشحونة بالمشاعر، ولذلك "نجد أن المُنتجات الجديدة ستواجه مشقة في اختراق الوعي الجماعيّ للمستهلكين". ومن بين المنتجات التي شقت طريقها في خضم الصخب الإعلامي الدائر عام 2016 وحصلت على درجات عالية: هاتف آيفون 7 وسيارة تسلا إكس ومكبر الصوت الذكي إكو دوت (Echo Dot) لشركة أمازون، والعديد من أنواع الأكلات السريعة والوجبات الخفيفة.

متسوقو السلع الترفيهية يريدون عذراً مناسباً لإنفاق المزيد من الأموال

أثبتت الدراسات أن المستهلكين غالباً ما يساورهم إحساس بالذنب حيال شراء منتجات ترفيهية، لأن التكلفة الباهظة لتلك السلع تبدو مُسرفة أو طائشة. وللتغلب على هذا الإحساس بتأنيب الضمير، يستطيع المسوقون التأكيد على ما يدعوه الباحثون "الذريعة الوظيفية"، وهي عبارة عن خاصية مفيدة تساعد الناس على تبرير نفقاتهم. (وتشمل أمثلة تلك الخصائص القدرات التي تتمتع بها السيارات الرياضية خارج الطرق المُمهدة والجيوب الواقية للهواتف المحمولة في حقائب اليد من طراز لويس فويتون). ولقد حلل الباحثون المراجعات على مواقع الإنترنت لفهم أهمية الخصائص النافعة بالتزامن مع زيادة الأسعار، واختبروا الإعلانات للتعرف على المبالغ الزائدة التي يمكن أن يدفعها المستهلكون لقاء خاصية نافعة تُسَلَّط عليها الأضواء. (على سبيل المثال، قالت الحوامل إنهن على استعداد لدفع 50% أكثر مقابل حافظة حفاضات بعد أن رأيْنَ إعلاناً يوضح جيبها المعزول المُخصص لزجاجات الرُضع). وكتب الباحثون أن: "المسوقون المُبتكرون يمكنهم تطبيق هذه الاستراتيجية بواسطة تصميم مُنتجات ومواد دعائية وإعلانات تُلبي رغبة المُستهلكين في الحصول على منتجات مُترفة وتسد حاجتهم لتبرير مشترياتهم".

نبذة حول البحث "الذريعة الوظيفية"، أنات كاينان وران كيفيتس وأوديد نيتزر (دورية اتحاد بحوث الاستهلاك، 2016).

مبيعات

كيف تُؤثِّر الحصص القصيرة الأجل في الأرباح

من بين الأسئلة المحورية التي يتعين على مديري فِرَق المبيعات الإجابة عنها: ما الفترة الزمنية المناسبة لتحديد الحصص التي تُحَدِّد العلاوات والحوافز؟ إن المسألة مُعقدة بسبب المخاوف من أن تتدنى جهود مندوبي المبيعات الذين أنجزوا حصصهم من المبيعات، وكذلك جهود الذين قرروا بعد أن تخلفوا عن إنجاز حصصهم أن أهدافهم بعيدة المنال. ولاختبار أثر حصص المبيعات القصيرة الأجل، عَمِلَ الباحثون مع شركة سويدية لتجارة الإلكترونيات بالتجزئة حَوَّلَت منظومة حوافزها من الحصص الشهرية إلى الحصص اليومية.

وبحسب ما تنبأت به النظرية، عزز التغيير من الأداء بين مندوبي المبيعات أصحاب الأداء المُتدني في السابق، لأنه في ظل فترات زمنية أقصر كان من المستبعد بقدر أكبر أن يتخلفوا وييأسوا من إنجاز حصصهم. لكنَّ أغلب مندوبي المبيعات، بغض النظر عن أدائهم السابق، انصب تركيزهم على تعزيز المبيعات المُتزايدة للبضائع المنخفضة الأسعار. ولقد سبب ذلك تراجعاً في المرتجعات، غير أن الانخفاض في مبيعات السلع الأغلى ثمناً أضر بالربحية. (انتاب الشركة القلق من أن الحصص اليومية ربما تجعل فِرَق المبيعات مُلِحَّة أكثر من اللازم على العملاء، لكنَّ الدراسة لم تجد دليلاً على ذلك). كتب الباحثون أنه "بموجب خطة الحصة اليومية، أمسى كل يوم يُمَثِّل بدايةً جديدةً. لكنَّ الشركات بحاجة إلى أن تتحرى الحيطة والحذر من التبعات غير المقصودة لمثل هذه الخطوة على مندوبي المبيعات أصحاب الأداء الرفيع”.

نبذة حول البحث: "آثار تواتر حصص المبيعات على أداء مندوبي المبيعات: دليل من تجربة ميدانية"، دوغ جيه تشونغ وداس نارايانداس (ورقة عمل).

جمع التبرعات

مزايا ومساوئ التبرعات المُقترحة

يعرف علماء الاقتصاد السلوكيّ أن الخيارات الافتراضية تُعزز من المشاركة في برنامج المعاش التقاعديّ 401(k) وبرامج التبرع بالأعضاء البشرية. إلى أي مدى "يدفع" ذلك السلوك عجلة جهود جمع التبرعات لدى المؤسسات الخيرية؟ تقترح المؤسسات غير الربحية غالباً مبالغ متعددة للتبرعات، لكنَّ الأبحاث الحديثة المُستندة إلى تجربة مختبرية، ودراسات إلكترونية على شبكة الإنترنت واختبار ميدانيّ، تفحص ما يحدث عندما تشير تلك المؤسسات إلى مساهمة واحدة مُحددة. أثبتت الدراسات أن تعيين مبلغ افتراضي لا يُقَلِّص من إجمالي التبرعات المُحَصَّلَة ولا يخلق تصورات سلبية. فعندما يكون التبرع المُقترح محدوداً (أقل من متوسط المبلغ الأصلي)، يزداد عدد المُتبرعين، غير أنهم يتبرعون بأقل من تبرعاتهم المحتملة في غياب هذا المُقترح. وفي المقابل، عندما يكون المبلغ الافتراضي كبيراً، فإن عدداً أقل من الناس يتبرع. غير أن المتبرعين حقاً يتبرعون بأكثر من المعتاد، مما يُعزز من مُعدل المشاركة المتدني.

هذه النتائج مُفاجئة لأن 76% من أكبر المؤسسات الخيرية تتجنب المبالغ الافتراضية خشية إحباط المُتبرعين المُحتملين. ومن بين المؤسسات التي تستعين بالمبالغ الافتراضية، وُجِدَ أنَّ 86% منها يستقر رأيها على مبالغ مُتدنية جداً. ويشير الباحثون إلى أنَّ عدداً أكبر من المؤسسات الخيرية يُجري مقارنة A/B لتحديد كيف يؤثر الانتقال إلى تبرع وحيد مُقترح في العطاء الإجمالي. وهم يوصون أيضاً بتعيين خيار افتراضي يتسق مع استراتيجية جمع التبرعات: "إن تحديد خيار افتراضي منخفض يمكن أن يكون فعالاً عند تشجيع أشخاص جُدد على التبرع، ولكن ... بالنسبة للمتبرعين المُعتادين، سيكون المبلغ الافتراضي الكبير أفضل لجمع تبرعات أكبر”.

نبذة حول البحث: "متى يكون السؤال ضرباً من التشجيع؟ أثر المبالغ الافتراضية على التبرعات الخيرية"، إندرانيل جوسوامي وأوليغ إيرمنسكي (مجلة أبحاث التسويق، 2016).

تجارة التجزئة

متى يتعين على مندوبي مبيعاتك الانسحاب

يوصى موظفو المتاجر عموماً بمساعدة المستهلكين، غير أن تدخلاتهم يمكن أن تأتي بنتيجة عكسية. في سلسلة من الدراسات، استكشف الباحثون متى تكون لقاءات الموظفين بالمتسوقين مفيدة ومتى تكون عقيمة. واكتشفوا أن السر يكمن في منح المستهلكين خصوصية كافية. فعندما يُدرك الناس أنهم مُراقبون رغم أنهم ليسوا بحاجة إلى المساعدة أو لا يريدون أية مساعدة، عادةً ما ينتقلون إلى حارة أخرى، تاركين السلعة التي كانوا يفكرون في شرائها. وفي واحدة من التجارب، وُجِدَ أن المتسوقين من الأرجح بنسبة 25% أن يتراجعوا عن شراء سلعة ما عندما يشعرون أن أحداً انتهك حيزهم المكانيّ، وحتى التواصل البصري يكون أسوأ إذ يزيد تلك النسبة إلى 37%. إن الحاجة إلى الخصوصية تكون في أوجها عند شراء منتجات "تعبيرية" (كطلاء الأظافر وصبغات الشعر) والمنتجات التي تُسبب حرجاً (كمنتجات تنظيم الأسرة وورق المرحاض).

ويقترح الباحثون العديد من الاستراتيجيات لضمان الخصوصية الكافية. فمن الممكن لتُجار التجزئة إتاحة سِلال التسوق بسهولة ويسر بحيث يتسنى للمستهلكين "إخفاء" مشترياتهم؛ واستخدام أزرار "اضغط للمساعدة" وتقديم خدمة السداد الذاتي؛ ووضع السلع الشائعة سرقتها في آلات البيع بدلاً من الصناديق المُقفلة (بحيث يستطيع المستهلكون الوصول إليها واستكمال عملية الشراء من تلقاء أنفسهم). ويقول الباحثون: "إن الخصوصية أثناء التسوق لا تختص في جوهرها بخلق بيئة لا يتفاعل فيها الموظفون والمتسوقون مُطلقاً، بل تُعنى بمنح المتسوقين السيطرة الكاملة”.

نبذة حول البحث: "مقتحمو الحيز المكاني في متاجر البيع بالتجزئة: عندما يزيد اقتحام الموظفين للحيز المكاني للمستهلك من نوايا الشراء"، كارول إل إسمارك وستيفاني إم نوبل (مجلة أكاديمية علوم التسويق، 2016)؛ "سأراقبك: ردود أفعال المُتسوقين تُجاه تصورات مراقبة الموظفين لهم"، بقلم كارول إل إسمارك وستيفاني إم نوبل ومايكل جيه بريزيل (ورقة عمل).

عمليات

من المفيد أن تكون رائداً في المجال الرقميّ

صَنَّفَت دراسة جديدة أُجريت على 344 شركة أمريكية كبرى بعض تلك الشركات باعتبارها "رائدة" والبعض الآخر على أنها "مُتقاعسة"، وذلك وفقاً لبراعتها في تسخير بيانات وتحليلات المستهلكين في الزمن الحقيقي، واستخدام توقعات مستقبلية حول الطلب ونمذجة تنبؤية لصناعة المنتجات وتوصيلها للعملاء، ورصد البيانات البعيدة حول كيفية استعمال المستهلكين للمنتجات، واستخدام التقنية لتحسين أداء الموظفين. وكشف البحث عن أنه رغم أن الشركات الرائدة والمُتقاعسة تنفق النسبة نفسها تقريباً من إيراداتها على تقنية المعلومات، فهي تُحقق نتائج مختلفة لأن الشركات الرائدة تستغل التقنية لمزاولة أعمالها بطرق جديدة كُلياً. على سبيل المثال، تستخدم شركات أول ستيت (Allstate) وبروغريسيف (Progressive) وستيت فارم (State Farm) للتأمين على المركبات الأجهزة المُتصلة لمراقبة أنماط قيادة المستهلكين بطرق تسمح للشركات بتسعير بوليصات التأمين بكفاءة أكبر. يقول الباحثون: "تتعامل الشركات الرائدة مع الفرصة الرقمية بعقلية استراتيجية مُختلفة وتبادر بالتنفيذ استناداً إلى تلك الفرصة بنموذج تشغيليّ مختلف". ويوضح الشكل البياني أدناه كيف جاء أداء الشركات الرائدة والشركات المُتقاعسة في ثلاثة مقاييس مهمة خلال الفترة بين عاميْ 2012 و2014.

التعليم

غالبية الشباب العربي خارج منطقة دول مجلس التعاون الخليجي يعتقدون بأن نظام التعليم في بلدانهم لا يؤهلهم لشغل وظائف المستقبل 

بخصوص نظام التعليم في بلادك، إلى أي حد إنت راضٍ عن قدرته على إعداد الطلاب لشغل وظائف المستقبل؟

القيادة

عندما تتفوق المهارة الفنية على الذكاء الوجداني

يخشى الناس في العديد من المهن الفنية من أن تأتي ترقية الموظف صاحب الأداء القوي لمنصب إداري بنتائج عكسية، لأن الكفاءة الفنية ليست مؤشراً مُنْبِئاً بمهارات الموظفين. ولكن، ثمة دراسة جديدة شملت 35 ألف موظف في الولايات المتحدة وبريطانيا أثبتت أن الرضا الوظيفي للموظف يتأثر بشدة بما إذا كان رئيسه في العمل خبيراً حقيقياً بِلُبِّ عمل المؤسسة. وطرح الباحثون ثلاثة أسئلة: هل مِنَ الممكن أن يقوم المشرف بعمل الموظف إذا دعت الحاجة لذلك؟ هل سبق وشق المشرف طريقه مرتقياً السلم الوظيفيّ بالشركة؟ كيف كان تقييم الموظف للكفاءة الفنية للمشرف عليه؟ يقول الباحثون: "اكتشفنا أن الموظفين يكونون أسعد حالاً بكثير عندما يعملون تحت قيادة أُناس يتمتعون بخبرة واسعة".

وتُعد هذه الدراسة نقطة مرجعية أخرى في مجال "القيادة الخبيرة" الناشئ، وتضيف للإدراك المُتنامي بأن الخبرة الفنية، رغم أهمية الذكاء الوجداني والمهارة المؤسسية، يمكن أن تعطي القائد مصداقيةً أساسيةً. يقول الباحثون إن الدراسة توحي بأن المستشفيات ينبغي أن يديرها الأطباء، والجامعات يديرها كبار الباحثين، بدلاً من المديرين العموميين الذين يرأسون تلك المؤسسات غالباً. وتثبت البيانات أيضاً أن المدير العالي الكفاءة هو إلى حد بعيد الأثر الإيجابي الأكبر على الرضا الوظيفي للموظف العادي. وقال الباحثون: "لقد فوجئنا حتى بحجم الأثر المقاس".

نبذة حول البحث: "كفاءة رئيس العمل ورفاه الموظف" (Boss Competence and Worker Well-Being)، بنجامين آرتس وأماندا إيتش جودال وأندرو جيه أوزوولد (مجلة العلاقات الصناعية والعُمالية، سيصدر قريباً).

مجالس الإدارة

المديرون لا يتعاملون مع التهديدات الإلكترونية

حينما تتعرض المزيد من الشركات الكبرى لعُملاء ساخطين ودعاية سلبية بسبب الثغرات الأمنية الإلكترونية، يخفق أعضاء مجالس الإدارة في الربط ما بين تفشي المشكلة ونقاط ضعف شركاتهم. في دراسة أُجريت على أكثر من 5,000 مدير من أكثر من 60 دولة، وُجِدَ أن 38% منهم فقط أعربوا عن مخاوفهم الشديدة من التهديدات الإلكترونية، وصرحت نسبة منهم أقل حتى من السابقة بأنهم على استعداد للتعامل مع تلك التهديدات. وحقيقة الأمر أنه عندما مُنِحَ مديرو مجالس الإدارة قائمة تتألف من 23 مسؤولية من مسؤوليات المجلس، وسئلوا عن فعالية عمليات المجلس، صَنَّفوا جاهزية الأمن الإلكتروني لديهم في ذيل القائمة. ثمة إجراءان يمكن أن يصححا من هذا الوضع: الأول ينطوي على إدراج موضوع الأمن الإلكتروني ضمن جداول أعمال اجتماعات مجلس الإدارة، والثاني مُطالبة الإدارة باستقدام خبراء من الخارج لعقد اجتماعات إعلامية.