تمت عملية الاشتراك بنجاح
عذراً،
أنت مشترك مسبقاً بالنشرة البريدية
إليك هذا المقال عن تحفيز الموظفين في العمل تحديداً. إذا كنت من صنف المدراء الذين لا يتفاعلون مع مرؤوسيهم المباشرين بطريقة إنسانية حقيقية وصادقة، فيجب عليك الانتباه إلى ما يلي جيداً: تبيّن أن 91% من الموظفين يقولون إن القضايا المتعلقة بالتواصل يمكن أن تشد المدراء التنفيذيين نحو الأسفل، وفقاً لنتائج استطلاعنا الجديد الذي أجرته إنتراكت/هاريس، والذي جرى عبر الإنترنت وشمل 1,000 عامل تقريباً في الولايات المتحدة الأميركية.
في هذا الاستطلاع، بيّن الموظفون أنواع الإساءات الصادرة عن المدراء في قطاع الأعمال، تشير إلى نقص واضح في الذكاء العاطفي لدى هؤلاء المدراء، بما في ذلك الإفراط في الإدارة التفصيلية، والتنمّر، والنرجسية، والتردّد في اتخاذ القرارات، وغيرها من الإساءات. وقد جرى تصنيف مشاكل التواصل الواردة في الجدول التالي بوصفها أهم المشاكل التي قال الناس بأنها كانت تمنع المدراء في قطاع الأعمال من العمل بفعالية، حسب الترتيب التالي:
تُظهرُ هذه البيانات بأن الغالبية العظمى من القادة لا يتفاعلون مع موظفيهم في اللحظات الحاسمة التي يمكن أن تساعد هؤلاء الموظفين في النظر إلى أولئك المدراء بوصفهم أشخاصاً أهلاً للثقة. وهذا أمر مذهل جداً إذا ما أخذنا بعين الاعتبار حجم الأموال التي تنفقها المؤسسات على إجراء الاستطلاعات الرامية إلى معرفة آراء الموظفين، وعلى عمليات إعادة التنظيم والهيكلة، والاستعانة بالاستشاريين، وتطبيق مبادرات ترمي إلى إحداث التغيير.
كيفية تحفيز الموظفين في العمل
يدرك القادة الفعّالون بأن التواصل بطريقة صحية يتطلب بذل مجهود للتفاعل مع الناس – حيث تعتبر أشياء مثل إشراك الجميع، وتقدير جهود الموظفين، وتقديم إرشادات واضحة لهم، والتفاعل بطريقة ذات مغزى معهم، وتزويدهم بالآراء بخصوص أدائهم العصب الأساسي للشركة.
هم يعلمون تماماً بأن الإنتاجية مرتبطة بالتفاعل والتواصل مع الموظفين. وبالتالي هم يبذلون جهوداً مقصودة لبناء حالة التفاعل والتواصل هذه مع فرقهم، كما يعملون على إبداء التقدير لموظفيهم من خلال قول الأشياء التالية أو طرح بعض من هذه الأسئلة:
1. "دعني أخبرك ما الأشياء التي أقدّرها فيك وفي إسهاماتك…".
لا تعتبر الإطراءات البسيطة التي يمكن أن تقولها لأي تلميذ أو تلميذة في المدرسة كافية للناس الذين يؤدّون عملهم من أعماق قلبهم. حاول أن تقول لموظفك شيئاً محدداً من قبيل: "أنا معجب جداً بالطريقة التي تستعين بها بأشخاص من الأقسام الأخرى لتصل إلى أهداف فريقك – وأنت شخص يجيد الربط بين الناس". فالقادة يجب أن يكونوا على دراية بالإسهامات الفريدة والمحددة التي يقدمها الموظفون، وأن يظهروا لهم بأنهم يلاحظون هذه الإسهامات.
2. "شكراً لك" (شخصياً وعلنياً)
تمثّل التفاعلات واللقاءات اليومية مع الآخرين – من المصعد إلى موقف السيارات – فرصاً للقادة للتفاعل بطريقة حيوية ونشيطة، وإظهار تقديرهم لموظفيهم على الجهود التي يبذلونها. كما أن إظهار التقدير علناً في اجتماع للموظفين، أو قول كلمة "شكراً" بطريقة مدروسة في نشرة صحفية، أو في رسالة إلكترونية، هي أمور ذات مغزى كبير. على سبيل المثال، تترك الرئيسة التنفيذية لشركة "ديوك إنيرجي" للطاقة، لين غود، عبارات الشكر والثناء على البطاقات اللاصقة الصفراء على مكاتب الموظفين.
3. ما رأيك بهذا الأمر؟
يسعى الموظفون دائماً إلى حجب أفضل ما بحوزتهم من أفكار عن القائد الذي يظهر دوماً بمظهر العارف الذي يمتلك كل الإجابات "الصحيحة"، أو يحاول أن ينسب الفضل لنفسه عن أفكار يقدّمها الآخرون. لذلك، فإن القادة بحاجة دائماً إلى المبادرة بطرح الأسئلة التالية على موظفيهم: "ما الذي يبقينا عالقين في هذه المشكلة؟" و"ما الأشياء التي تعجبك في عملنا هنا؟". حاول تأسيس بيئة آمنة تسمح للموظف بالتعبير عن نفسه، واكتساب التقدير للأفكار التي يطرحها.
4. دعني أخبرك ما الذي يجري الآن وما الأشياء التي يمكنك توقع حدوثها…
تعمل الشركات في بيئة تتسم بالتغيّر الدائم، وغالباً ما يتم إخفاء المعلومات عن أعضاء الفريق حتى اللحظة الأخيرة. وهذا الأمر يشكّل مصدر تشتيت كبير لانتباه الموظفين الذين يحتاجون إلى "الصراحة" الدائمة بخصوص مستقبلهم في مكان العمل. وغالباً ما نجد القادة يقللون من قدرة الموظفين على قبول "السبب" إذا ما قدّموا لهم هذا السبب بطريقة صادقة وصريحة. كما أن القادة سيحظون بالاحترام العميق عندما يُطلِعونَ موظفيهم على أكبر قدر يعرفونه من المعلومات حالما يكون بوسعهم إطلاعهم عليها. فالتفسيرات الحقيقية هي أفضل دائماً من عدم تقديم أي تفسيرات.
5. لديّ بعض الآراء بخصوص أدائك وأرغب في قولها لك…
لا تنتظر حتى تجري عملية مراجعة الأداء لتخبر الأشخاص برأيك في طريقة عملهم. فوجود ثقافة تعتمد دائماً على تقديم الآراء بخصوص الأداء هو أمر صحي وحكيم. وبالتحديد، فإن جيل الألفية الجديدة بحاجة إلى قدر أكبر من الإرشاد والتوجيه بالمقارنة مع الأجيال السابقة.
6. دعني أخبرك أمراً تعلّمته بعد معاناة طويلة في هذه الحياة…
يحظى القادة الأذكياء ذوو القدرات الكبيرة والذين يعرفون موظفيهم جيداً باحترام كبير، لكن الموظفين لا يحبّون ويثقون بالقادة الذين يعتبرون أذكياء فقط، وإنما يحبّذون القادة القادرين بين الفينة والأخرى على الاسترخاء والسخرية من أخطائهم الشخصية في الماضي، والذين يزوّدونهم بكل سخاء بالنصائح والعبر التي علّمتهم إياها الحياة. فلا تخشَ من إظهار أنك أنت أيضاً إنسان مثل غيرك.
7. مرحباً يا سوزان…
قال ديل كارنيغي ذات مرة ما يلي: "اسم المرء بالنسبة له هو الصوت الأعذب والأهم في أي لغة". لذا حاول التعرّف على أسماء موظفيك فرداً فرداً. إذا كانت الشركة كبيرة جداً بما لا يسمح بمعرفة أسماء كل الأشخاص فيها، فحاول أن تبدأ من الأقربين. فليس لك عذر في قول "أنا لا أجيد حفظ الأسماء". فطالما أن أفضل الناس يعرفون كيف يحفظون الأسماء، فلماذا لا نقوم بذلك نحن أيضاً؟ تعلّم فن التواصل مع الناس.
إن الرؤية التي تهتم كثيراً بتحقيق الإنجازات على حساب شعور الموظفين يمكن أن يكون ثمنها باهظاً للغاية. إذ يؤكد إدوارد هالويل، وهو طبيب ومؤلف وأستاذ جامعي سابق في كلية "هارفارد للطب"، أن أقوى تجربتين لمعظم الناس في الحياة هما الإنجاز والتفاعل مع الآخرين. ولكن إذا ركّزنا على الإنجاز فقط، فإننا لا نقوم بما هو مطلوب للتفاعل مع الآخرين. فهذا التفاعل أو الارتباط مع الآخرين عبارة عن ذهنية وتبادل للطاقة بين الناس الذين يهتمّون ببعضهم. وأنا غالباً ما أطرح السؤال التالي على طلابي في ماجستير إدارة الأعمال: "من هو الأستاذ الذي سيؤثّر فيكم أكثر ويحفّزكم بشكل أكبر لبذل أفضل ما لديكم: أستاذ الجامعي لامع له منشورات كثيرة ولكن لا يملك وقتاً للتواصل والتفاعل معكم، أم أستاذ جامعي لامع ليس لديه منشورات كثيرة، لكن يتواصل معكم من الناحية الإنسانية ويشعركم بالارتباط معكم؟ لطالما كانت الأيدي ترتفع دعماً للخيار الثاني.
الفكرة الأساسية التي أود التركيز عليها في نهاية المطاف، أن الأشخاص هم أساس الشركة والعمل. ولطالما كان هذا الأمر قائماً دائماً، وهو سيظل قائماً على الدوام. وغالباً ما نجد الشركات تقصّر ليس لأن قادتها لا يفهمون طبيعة عملها، وإنما لأنهم لا يفهمون ما الذي يحتاجه الأشخاص الذين يعملون لديهم لبذل قصارى جهدهم في العمل.
يتوقّف معظم نجاح الفريق على تحفيز الموظفين في العمل والطريقة التي يتفاعل القائد أو يتواصل بها مع مرؤوسيه المباشرين، وعلى الطريقة التي يستعملها لتقويتهم وتمكينهم لكي يستعملوا نفس الطريقة مع مرؤوسيهم، وهكذا دواليك. ولكن في بيئة عمل تفتقر بشدة إلى الالتزام من قبل الموظفين، فإن القادة الذين لا يبادرون إلى التواصل بفعالية مع الموظفين هم بحدّ ذاتهم عبء على الشركة.