‭”‬طوِّر‭ ‬خدمة‭ ‬أو‭ ‬منتجاً‭ ‬وباشر‭ ‬ببيعه‭”‬‬‬‬‬‬‬‬

برزت على مدى العقد الماضي منهجية الشركة الناشئة المرنة التي تثمّن استطلاع آراء العملاء المبكر، عبر التجريب، وظهر التكرار بصفته المنهجية المفضلة للعمل. وللتعرّف على رأي رواد الأعمال وأصحاب رؤوس الأموال المغامرة (الجريئة) في إطار العمل المعروض ضمن "استراتيجية المشاريع الناشئة" التي توصي بنهج أكثر تنظيماً لتطوير الاستراتيجية، ناقش إثنان من المحررين الرئيسيين في هارفارد بزنس ريفيو وهما دانيال ماك غين ووالتر فريك هذه الأفكار مع ثلاثة من ذوي الخبرة في تأسيس الشركات الناشئة. نيراج شاه، هو أحد مؤسسي شركة تجارة التجزئة للأثاث على الإنترنت واي فير (Wayfair)، التي أطلقت في العام 2002 وطرحت للاكتتاب العام في 2014. وبيجان سابت، وهو أحد مؤسسي شركة سبارك كابيتال (Spark Capital) ومن أوائل المستثمرين في تويتر، وتمبلر وفورسكوير وتريلو. وجنيفر لوم التي تعمل على تأسيس شركتها الخامسة (اشترت الأربع الأولى من شركات عامة) وهي مديرة العمليات في شركة فورج.أيه آي (Forge.AI)، وهي شركة تقوم بهيكلة البيانات للآلات الذكية.

في ما يلي مقتطفات من الحوار.

هارفارد بزنس ريفيو: إلى أي مدى يعتبر مهماً بالنسبة لرائد الأعمال أن يفكر ويحدد الخيارات الاستراتيجية الرئيسية قبل المضي في مرحلة تنفيذ مشروعه؟

شاه: تكمن المشكلة في أن الوقت لا يكون في صالحك عندما تحاول أن تكون مبتكراً. تحتاج إلى أن تبتكر شيئاً يمكن بيعه لشخص ما، وأن تبدأ في بيعه في السوق. ثم ستحصل بفضل ذلك على بعض الزخم، وتعرف ما يريده السوق بالفعل وتبدأ في حركة تكرار تصاعدية لزيادة المبيعات في ذلك الصنف أو في أصناف إضافية، أو بإضافة ميزات ومنتجات وما إلى ذلك. على سبيل المثال، بدأت مع شريكي المؤسس موقعاً لا يبيع سوى طاولات أجهزة التلفاز والراديو. نجحنا في وقت قصير ثم بدأنا بالتوسع في أصناف أخرى من قطع الأثاث.

كان تقديرنا أن الإعداد لبناء موقع إلكتروني يتضمن مختلف أصناف الأثاث سيكون أصعب بكثير. لذا، بدلاً من التخطيط المفرط، كان من الأفضل أن ننجز شيئاً ما ثم تبني على هذا الزخم.

سابت: أنا أتفق مع ذلك. إن إطار العمل المكون من خطة عمل والمفصَّل في "استراتيجية المشاريع الناشئة" ليس الطريقة التي تتبعها معظم الشركات الناشئة التي نراها في أثناء عملها. تنطلق الشركات الناشئة الناجحة من رؤية المؤسسين واندفاعهم لبناء شيء يرغبون في عرضه على في الأسواق. إن الطريق لتحقيق ذلك هو إرضاء العميل. التركيز على الاستراتيجية يمكن أن يقود إلى نوع من التحليل الذي لا طائل منه بشأن المسار الذي ينبغي سلوكه. لا أقصد أن ذاك النهج لا يمكن أن ينجح - الأمر ببساطة إنه نادراً ما ينجح.

هل يُرغم المستثمرون المغامرون أحيانًا الشركات الناشئة على اختيار استراتيجية بسرعة كبيرة؟

لوم: تفتقد الشركات الناشئة إلى الموارد، حتى وإن كان لديها مستثمر يدعمها. عليها أن تختار نقطة انطلاق وتسعى لتحقيق النمو بسرعة. ومن غير الحكمة أن تصرف الوقت في البحث عن أفضل استراتيجية ممكنة لأنها قد لا تعثر عليها أبداً. عندما يعمل رواد الأعمال والمستثمرون معاً، من الشائع أن يتفقوا على محطات معينة - على امتداد ربع سنة أو سنة، أو قبل الجولة التالية من التمويل. يرغب كلا الطرفين في أن تراعي الشركة الناشئة المرنة هذه المواعيد المحددة. هناك ضغوط زمنية للبرهنة على تسجيل النمو والتقدم، لكنني لا أعتقد أن ذلك يدفع الشركات الناشئة إلى إغلاق الباب أمام الاستراتيجية تماماً.

هل يولي المؤسسون اهتماماً أقل مما يجب للشراكة مع الشركات القائمة أو يفضلون الاستفادة من حقوق الملكية الفكرية للمشروع؟

شاه: إن السبب الوحيد وراء توافر الفرص للعديد من الشركات الناشئة هو أن الشركات الحالية بطيئة في اتخاذ خطواتها العملية. ومع ذلك فإن ما تحققه هذه المشاريع في خطواتها الأولى غالباً مايكون بسيطاً ولا يحتاج لخطة عمل. لذلك فإني غير مقتنع بأن استراتيجية الشراكة ستكون مفيدة للعديد من الشركات الناشئة - على الأقل ليس في مجال تكنولوجيا المعلومات.

سابت: إن ​​الشركات الناشئة الوحيدة التي رأيتها تتعاون في التخطيط مع مؤسسات أخرى في المراحل المبكرة من تكوينها هي شركات التكنولوجيا الموجَّهة للتعامل مع الحكومة، مثل آي-روبوت iRobot التي نجحت منذ تأسيسها في العمل مع الجيش.

شاه: هناك مثال آخر هو اتفاقيات الترخيص بين شركة بيغ فارما (Big Pharma) والشركات الناشئة في مجال التكنولوجيا الحيوية. ففي مثل تلك القطاعات المتخصصة، تستعين الشركات بجهات خارجية لإنجاز مهام بأكملها، مثل البحث والتطوير.

ﺳﺎﺑت: عادة ما تكون اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ الحفاظ على اﻟﻣﻟﮐﯾﺔ اﻟﻔﮐرﯾﺔ للمشروع ﺻﻌﺑﺔ ﻟﻟﻐﺎﯾﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻟمشاريع الناشئة ﻓﻲ ﻣرﺣﻟﺔ مبكرة، إذ لا يمكنها تحمل ﻣﺻﺎرﯾف اﻟﺗﻘﺎﺿﻲ في مسألة حماية ﺑراءات الاختراع؛ فالشركات التي تحصل على تمويل من صناديق الاستثمار المغامر يكون لديها مدة محدودة تتراوح بين من 18 إلى 24 شهراً كفترة أولية قبل الانطلاق، وفي هذه الفترة يكون كل دولار مهم. إن مجرد التقدم بطلب للحصول على براءة اختراع يكلف 10,000 إلى 20,000 دولار إذا كنت محظوظاً، وهذا فقط للإجراءات القانونية.

إن الدفاع عن براءة اختراع أو بناء مشروع تجاري على أساسها يكلف ملايين الدولارات. ولذلك، عندما نلتقي بمؤسس يورد في عرضه التقديمي لمشروعه أن ميزته الاستراتيجية هي الملكية الفكرية، نعتبر ذلك مؤشراً سلبياً.

هل يتبع أصحاب المشاريع والمستثمرون المغامرون في بعض الأحيان تقليعات نماذج الأعمال والاستراتيجيات؟

لوم: هناك بعض الاستسلام للتقليعات ومحاولة تقليدها من قبل الشركات. وعلى سبيل المثال، يمكن أن يؤدي نجاح بعض التقنيات المخصصة لمخاطبة المستهلكين (مثل الرسائل المؤقتة أو الفيديو الحي) إلى إثارة حماس المستثمرين المغامرين ورواد المشاريع لتقليدها. وهذا يمكن أن يحرض صناديق الاستثمار المغامر لوضع خطط واستراتيجيات تستهدف هذا النوع من الشركات التي تبتكر تلك التقنيات وتطبقها بنجاح، إذ يرغب المستثمرون في أن يروها تسير على مسار قابل للتطبيق والتوسع على غرار العمالقة الراسخين، مثل فيسبوك و إيربي أن بي - وبمجرد الانتهاء من التوسع، يمكنك إنشاء "خنادق" للدفاع عن الشركة أي تدوين "خطة الحماية".

هل تعتقد أن الشركات الناشئة لا تخصص الوقت الكافي للتفكير في وضع "خطة الحماية"؟

لوم: عليك أن تسأل، إذا اتسع نطاق عملك، أي جزء سيكون الأكثر قيمة في الشركة الناشئة المرنة تحديداً؟ أم حداثة التكنولوجيا؟ أم الطريقة الفريدة التي نجتذب بها العملاء؟ أم أصول البيانات الفريدة لدينا والتي يمكن تحويلها إلى أموال؟ يفكر معظم رواد الأعمال والمستثمرون المغامرون جدِّياً بأفضل طريقة لخلق القيمة المضافة للمؤسسة، وما إذا كانت ستكون محمية بعد عدة سنوات، ثم يتجهون في الوقت المناسب لاتخاذ تلك الخطوات الحمائية.

هل تؤيد الفكرة القائلة بأن نظرية "الشركات الناشئة الرشيقة" جعلت رواد الأعمال يبالغون في مسألة التجريب والتكرار على حساب قضاء المزيد من الوقت في التخطيط؟

ﺳاﺒﺖ: ﻋﻠﯿﻚ اﻟﻨﻈﺮ إﻟﻰ اﻟمسألة ﻓﻲ ﺴﯿﺎقها. فعلى سبيل المثال، كانت ردة فعل على أو نظام للانترنت Web 1.0 والذي كان مختلاً وظيفياً إلى حد كبير، حينها كان العديد من المستثمرين المغامرين يضخون عشرات الملايين من الدولارات في شركات ناشئة اخترعت ذلك النظام ولم تتلق بعد أي آراء من العملاء.

كانت الشركات تنفق أمولاً طائلة في الجولة التمويلية الأولى لدعم البنية التحتية وتطوير مكونات شبكة الويب. في المقابل، كانت فكرة الشركة الناشئة المرنة - بأنك تحتاج أن تبدأ بالحصول على آراء العملاء بسرعة، وكان هذا نهجاً ناجحاً في معظم شركات تكنولوجيا المعلومات الناشئة. ولكن حتى اليوم لا يزال نهج الشركات الناشئة الرشيقة غير مناسب لبعض الشركات. لقد دعمنا واحدة تُسمى كروز أوتوميشين Cruise Automation لديها التكنولوجيا الرائدة للمركبات ذاتية القيادة. لم يكن لها سوق بعد، وهكذا كنا نعرف أن الأمر سيستغرق وقتاً طويلاً.

نحن نؤمن بالفريق والرؤية، ولكن التكنولوجيا كانت غير ناضجة للغاية عندما دعمناها، ولم يكن هناك سوق لاختبارها. لذلك تطلب التعامل مع هذه الشركة اتباع نهج مختلف.

جنيفر، هل لك أن تصفي كيف تطورت الاستراتيجية في واحدة من الشركات المبتدئة الخاصة بك؟

لوم: كانت آخر شركة أسستها اسمها أديلفيك (Adelphic). انطلقت من فكرة إنشاء منصة يمكن أن تضيف قيمة إلى جانبي سوق الإعلانات، جانب العرض وجانب الطلب.

عندما بدأنا التواصل مع العملاء، وجدنا قبولاً أسرع بكثير في جانب الطلب. وبما أنه كانت لدينا موارد محدودة وكان علينا إثبات النجاح في أسرع وقت ممكن، قررنا التركيز حصرياً على جانب الطلب. لم نتخل عن الأمل في أن نخدم في يوم من الأيام الجانب الآخر، ولكننا كنا بحاجة إلى تخصيص الموارد بشكل مناسب. اليوم تمتلك الشركة منصة قوية في السوق، ولا تزال تركز على جانب الطلب.

هل ترون فكرة التحول إلى استراتيجية جديدة في بعض المشاريع باتت أمراً شائعاً لدرجة أن أصحاب المشاريع يظنونها أمراً سهلاً؟

لوم: التحول ليس سهلاً، ولا يجب أن يكون دائماً موضع احتفاء. في أفضل الحالات، بعد قضاء بعض الوقت في السوق، يمكن أن تتوصل إلى شيء أفضل من الفكرة الأصلية، ويمكنك التحول بنجاح إليه. في حالات أخرى، قد تكون الشركة قد بدأت في غياب بناء شبكة عملاء، مع فريق غير مناسب، أو في توقيت سيء بالنسبة للسوق.

إن التحول أو الالتفاف للخروج من المواقف الصعبة قد يتطلب إعادة رسملة كاملة لشركتك وإعادة تشكيل فريقك - الأمر يشبه تقريباً إغلاق نشاطك التجاري والتقدم بناء على فكرة جديدة تماماً.
وهذا صعب ومكلف.

سابت: أوافق على أن التحول عن الفكرة الأصلية لا يخلو من الألم. ولكن إذا دعمت المؤسس لسبب وجيه، فإنك غالبًا ما تجني فائدة من ذلك.

عندما قمنا بمساندة واربي باركر، كانت الفكرة تأسيس شركة نظارات على الإنترنت. بعد عام أو نحو ذلك، بدأ تجريب الفكرة في مخازن فعلية. لقد نجح هذا الأمر تماماً، لذا تفتح الشركة الآن متاجر بسرعة كبيرة. لو أن الشركة عرضت علينا في الأصل خططاً لإنشاء متاجر فعلية، لكان احتمال دعمها سيكون ضئيلاً. تويتر وهي شركة أخرى دعمناها، بدأت كشركة بث عبر الإنترنت - بودكاستينغ. ربما كان التحول الأصعب الذي رأيناه هو شركة سلاك (Slack). جمع ستيوارت بترفيلد أكثر من 10 ملايين دولار لإنشاء شركة ألعاب عبر الإنترنت، ولكنها لم تكن ناجحة.

في هذه الأثناء، قامت الشركة ببناء أداة للتواصل الداخلي، لذلك تحول إلى ماتعرفونه اليوم من مهمة سلاك كمنصة للتواصل ضمن الشركات، ونحن ممتنون له لأنه فعل ذلك.

إن اتخاذ قرار بالتحول إلى شيء آخر أمر صعب، ولكن عندما يقول أحد المؤسسين، "نحن نسير في الاتجاه الخطأ"، فإننا لا نرفض خوض هذه المحادثة معه مطلقاً.

لكن أما كان من الأفضل أن تركز تويتر منذ البداية على الرسائل الاجتماعية من 140 حرفاً، أو لو أن سلاك لم تهدر سنوات في تصميم الألعاب؟

شاه: في رأيي، يتعين عليك في أكثر الأحيان أن تفعل شيئاً ما في البدء لكي تصل إلى الشيء الثاني.

هل تعتقدون أن هناك مبالغة من المشاريع الناشئة بالتركيز على فكرة "التغيير المزعزع" للسوق كاستراتيجية؟

شاه: يصف الناس واي فير (Wayfair) بأنها مزعزعة، لكنني لا أميل إلى استخدام هذا المصطلح. ما هو التغيير المزعزع؟ يمكن أن يأتي من أي مكان - من شركة قديمة، أو من شركة حديثة النشأة. والسؤال الوحيد الذي ينبغي طرحه هو إذا كنت تقدم قيمة إضافية للشخص الذي يشتري سلعتك أو خدمتك. "الزعزعة" كلمة استخدامها مبالغ به.

سابت: نحن نميل إلى التفكير في "خلق السوق" مقابل "زعزعة السوق"، والتجارب الجديدة - التي تمثلها العبارة الأولى - تميل إلى إطلاق العنان لخيالنا. تطبيق لطلب سيارة أجرة باستخدام هاتفك. ارتداء خوذة الرأس والدخول في عالم افتراضي. من المثير أكثر للاهتمام أن نفكر في الشركات التي تقدم تجارب لم تكن ممكنة من قبل.

ما هو الأمر الآخر الذي تتمنون لو عرفه المؤسسون عن الاستراتيجية؟

شاه: أن تمتلك تفكيراً استراتيجياً أمر مهم، ولكن من الأفضل أن تخصص لذلك حيزاً صغيراً جداً من وقتك. ربما تخصص 1% للاستراتيجية و %99 للتنفيذ. عندما تكون في مرحلة مبكرة ستتعلم أكثر من خلال وجودك في السوق. اذهب وافعل شيئاً. تحدث مع أحدهم. حاول أن تبيعَ شيئاً ما. أضمن لك أنه لن يكون لديك شيء تعرضه إذا جلست في مكانك. التوجه إلى العمل والتنفيذ جيد للشركات الناشئة.

لوم: عندما يعمل المؤسسون على تطوير العملاء، من المهم أن يركزوا ليس فقط على الحالة الراهنة للسوق ولكن أيضاً كيف يمكن أن يتطور. هذا صحيح بشكل خاص إذا كانوا يفتقدون الخبرة في المجال أو ليس لديهم خبرة في السوق المستهدف. لا تكتفِ بالحصول على آراء العملاء حول المشكلات الحالية التي يعانون منها وكيف يمكن للحل الذي تقترحه أن يلبي احتياجاتهم الفورية.

حاول أن تفهم اتجاه السوق بحيث يمكنك الإلمام بما سيصبح عليه السوق والمنافسون بعد خمس سنوات من الآن. هذه المعلومات أساسية ويمكن أن تسهم في صياغة استراتيجيتك وخارطة طريق منتجك.

سابت: أود أن أقترح على مؤسسي الشركة الناشئة المرنة ألا يحصروا تفكيرهم فقط في الإجابة عن سؤال "كيف" حينما يخططون للمشروع، ولكن أيضاً عليهم الاهتمام بالإجابة عن سؤال "لماذا". وهناك بلاشك حركة جاذبة باتجاه الشركات الحديثة الانطلاق في الوقت الحالي. والسؤال الذي غالباً ما أوجهه إلى المؤسسين المستجدين: لماذا تبدأ هذه الشركة الناشئة المرنة تحديداً؟ هذا يكون بالنسبة لي مفتاح حوار مثير للاهتمام - حوار هو أكثر إفادة بكثير مما إذا كانت استراتيجيتهم تقوم على نموذج التعامل "من شركة لشركة" B2B أو "من الشركة للمستهلك" B2C أو حيازة الملكية الفكرية IP أو أي شيء آخر. تنتظر أي شركة ناشئة أيام صعبة، لذلك من المفيد التبحر في الأمر، والتفكير في الغرض منها وتأمل سبب رغبتك في القيام بذلك.