أجرت هارفارد بزنس ريفيو مقابلة صوتية (بودكاست) مع سونيل غوبتا، أستاذ كلية هارفارد للأعمال حول نجاح شركة "أمازون" تحديداً.
يبحث سونيل غوبتا في تغلغل أمازون في عشرات القطاعات التجارية، بما فيها خدمات الويب والبقالة وبث الفيديو عبر الإنترنت وإنشاء المحتوى، فضلاً عن المكتبات. ما هي الخطة الكبيرة؟ هل تفقد الشركة السيطرة على نفسها، أم أنها متوازنة في طريقها لتحقيق نجاح هائل؟ تعرف على المزيد حول هذا النقاش في حالته "أمازون 2019".
وإليكم مقتطفات من هذه المقابلة الصوتية:
النص
بريان كيني: يعتبر جون وينرايت إلى حد ما أحد أبرز الأسماء في عالم علوم الحاسوب. فهو رائد في لغات الحاسوب، وكان المهندس الأساسي لسكريبت 5 (Script 5) ومانيوسكريبت (Manuscript)، لكن ما يجعله أسطورة ليس له علاقة بالبرمجة. اسمحوا لي أن أوضح ذلك. في 3 أبريل/نيسان 1995، كان جون بحاجة إلى بعض المواد المقروءة المتعلقة بالعمل. قام بتشغيل مودم تي وان (T1) وبحث في شبكة الإنترنت الناشئة حتى وصل إلى نسخة تجريبية من متجر إلكتروني جديد. وبنقرة بالفأرة، أصبح جون أول زبون يقوم بعملية شراء من موقع أمازون (Amazon.com). لم يتربع كتاب "مفاهيم الموائع والقياسات الإبداعية" (Fluid Concepts and Creative Analogies) الذي اشتراه على رأس قائمة أفضل المبيعات أبداً. ولكن أمازون انطلقت بقوة إلى الأمام ولم تبطئ منذ ذلك الحين. ومع قيمة سوقية تتجاوز شركات التجزئة الأخرى مجتمعة، بما فيها وول مارت، تمتلك أمازون 49% من إجمالي حجم المبيعات على الإنترنت. وفي الوقت الذي يستغرقه مني قراءة هذه المقدمة، ستربح الشركة أكثر من 300,000 دولار. هل سنرى شركات مشابهة لها مرة أخرى؟ سنستمع اليوم إلى الأستاذ سونيل غوبتا، حول دراسة الحالة التي قدّمها بعنوان "أمازون في 2017" (Amazon in 2017). أنا مقدّم البرنامج، بريان كيني. وأنتم تستمعون إلى كولد كول، وهو جزء من شبكة إتش بي آر برزنتس (HBR Presents).
سونيل غوبتا هو خبير في مجال التكنولوجيا الرقمية وأثرها على سلوك الزبائن واستراتيجية الشركات. وهو مؤلف كتاب "قيادة الاستراتيجية الرقمية: دليل لإعادة تصور أعمالك التجارية" (Driving Digital Strategy, a guide to re-imagining your business) الذي صدر مؤخراً. هذه الحالة هي نقطة انطلاق ممتازة للحديث حول بعض الأفكار المطروحة في الكتاب يا سونيل. شكراً لانضمامك إلينا اليوم.
سونيل غوبتا: شكراً لاستضافتكم لي.
بريان كيني: أعتقد أنّ هذا هو حديثك الثاني عبر برنامج كولد كول. نشكر لك عودتك.
سونيل غوبتا: أستمتع بهذا.
بريان كيني: جيد، طالما لا تكون الأسئلة قاسية عليك. أحب وجودك هنا. لقد حظيت بفرصة لقراءة الكتاب. أعتقد أنّ الحالة تمثل عملاً أساسياً رائعاً للدخول في تفاصيل بعض الأفكار. سأفترض أنّ أي شخص يستمع إلى هذا البرنامج الصوتي قد اشترى شيئاً ما من أمازون أو شاهد شيئاً ما على خدمة أمازون برايم (Amazon Prime). لقد نسيت عن بداياتهم المتواضعة وكيف كبروا وتوسعوا وتغيروا. كانت الحالة تذكاراً رائعاً لكل تلك الأمور. سنتطرق إلى الحديث حول بعضها. دعني أبدأ بسؤالك، لتوضح لنا الأمر. ما الذي قادك لكتابة هذه الحالة؟
سونيل غوبتا: كما ذكرت، الجميع يعرف أمازون. وفي الوقت نفسه، فقد أصبح أمازون معقداً إلى حد ما. أعني، لقد دخلوا إلى قطاعات تفوق الخيال. وهذا ما يثير السؤال فيما إذا كانت أمازون تفقد السيطرة على نفسها؟ هل هم بائعو تجزئة على الإنترنت؟ هل هم منتجو فيديو؟ هل هم يصنعون الأفلام الآن؟ في علم الاستراتيجية، نتعلم أنه يتعين على الجميع التركيز. ومن الواضح أنّ جيف بيزوس تغيّب عن هذا الدرس.
بريان كيني: وبالمناسبة، هو لم يدرس في كلية هارفارد للأعمال.
سونيل غوبتا: أنت تبدأ نوعاً ما بالتساؤل عن اللغز وراء كل هذا. ما هي الوصفة السرية التي تجعل أمازون بمثل هذا النجاح الكبير؟ لقد قاربت قيمتها السوقية على بلوغ تريليون دولار قبل بضعة أشهر.
بريان كيني: هذا جنوني.
سونيل غوبتا: وكان ذلك هو السبب الذي جعلني أفكر، أولاً، يريد الجميع أن يعرف عنها، وثانياً، إنها شركة حققت نجاحاً هائلاً، وثالثاً، يبدو نموذج عمله فائقاً للخيال.
بريان كيني: الحالة التي نعرفها باسمها تدور في عام 2017. ربما تبدأ بتمهيد لنا. كيف تبدأ الحالة؟
سونيل غوبتا: في تلك اللحظة من الزمن، كانت أمازون قد اشترت "هوول فودز" للتو، وكان ذلك منافياً للعقل بشدة لأنّ أمازون كانت فاعلة على ساحة الإنترنت. إذاً لماذا تخوض في أعمال خارج الإنترنت؟ كان ذلك مخالفاً لرغبته كعنصر فاعل على ساحة الإنترنت. والأمر الثاني هو أنّ الطعام كان تصنيفاً ذي هامش متدنٍّ جداً. ربما تقول: أمازون هي شركة تكنولوجية، وأسهمها مرتفعة جداً. لماذا تشري أمازون عملاً ذي هامش متدنّ، لدرجة أنها تحاول في خدمة أمازون فريش لعشر سنوات ولم تُفلح؟ لماذا لا يستسلمون؟ كانت هذه هي نقطة البداية. ولكن بالطبع، تصف الحالة جميع الأشياء العشرين الأخرى المختلفة التي قاموا بها في السنوات العشرين الماضية، وتطرح سؤال: ماذا تنوي أمازون أن تفعل؟
بريان كيني: أمازون وجيف بيزوس مترادفان نوعاً ما. هو شخص يمجّدونه هناك، تماماً كما كان ستيف جوبز بالنسبة لشركة آبل. لقد ظهر جيف على الأخبار كثيراً في الآونة الأخيرة، لأسباب شخصية كما تعلم. ومن الواضح أنه لا يزال أحد الرؤساء التنفيذيين الأشهر في العالم. كيف يبدو كقائد؟
سونيل غوبتا: لا أعرفه شخصياً. وطبقاً للبحث الذي أجريته، فإنه بكل تأكيد يهتم بالزبون جداً. إنه يركز على الزبون. ويقول دائماً: "أنت تبدأ مع الزبون وتعمل بشكل عكسي". ولا يزال يستلم المكالمات بشكل واضح في مركز اتصال العملاء. الثقافة ريادية جداً، ولكنها أيضاً تنبع من القلب. على ما يظهر أنّ فكرة أمازون برايم مثلاً لم تأتِ من جيف بيزوس، بل من شخص من أدنى المستويات في المؤسسة. وهو يسرع في الاعتماد على هذه الأفكار إن رأى فيها ما يستحق. إنها شركة بعمر 25 سنة تقريباً، ولا تزال تعمل كشركة ناشئة.
بريان كيني: هل كان التصور الأصلي لشركة أمازون… أعلم أنه باع الكتب في الأساس. هل سبق أن كانت شركة لبيع الكتب؟
سونيل غوبتا: أعتقد أنها في بدايتها كانت أشبه ببائع تجزئة على الإنترنت. كان الكتاب شيئاً سهلاً لأنّ الجميع يعلم بالضبط ما تشتريه. لم يكن ثمة قلق من الجودة. أساسه المنطقي من المتجر على الإنترنت كان بمثابة عرض قيمة واضح جداً لثلاثة أشياء. الأول هو الراحة، حيث تستطيع التسوق مرتدياً بيجامتك، لذا ليس علينا الجري وسط الزحام في بوسطن أو لوس أنجلوس. والثاني كان التنوع المطلق. ليس لدي الحدود التي يتسم بها المتجر الحقيقي. حتى لو كان لديّ وول مارت، وهو متجر ضخم، يمكنني تخزين الكثير من الأشياء فقط. وبالتالي، يكون لديك الباعة الأكبر فقط. في أمازون، يمكنني امتلاك القائمة الطويلة من أي منتج إن أردت. وكان الثالث هو السعر. كان أقل ثمناً، لأنني ببساطة لا أمتلك تكاليف ثابتة لمتجر مبني من الطوب والإسمنت. أستطيع خفض تكلفة الهيكلية، وبالتالي أستطيع أن أكون أقل ثمناً. كان هذا هو عرض القيمة ذو الثلاثة مفاتيح. وهكذا بدأ الأمر. كانت الفكرة هي أنني سأبدأ بالكتب، ثم سأنتقل إلى الإلكترونيات وأشياء أخرى. وبالطبع، انتقلوا إلى ما هو أبعد من مجرد كونهم بائع تجزئة على الإنترنت.
بريان كيني: وهذا يصل بنا إلى بعض الأفكار الواردة في كتابك. أبهرني في كتابك السؤال عن مفهوم نوع العمل الذي نعمل به. فقط ذلك السؤال وحده. في قيمته الظاهرية، بدا أنّ أمازون بائع تجزئة. وذهبوا في اتجاهات لم يستطع أحد أن يتخيلها. تتطرق الحالة إلى القليل من سلسلة الأشياء التي جربوها.
سونيل غوبتا: هذا صحيح. وأكرر أنّ الهدف من الحالة كان توضيح العلاقة بين هذه الأشياء. من بعيد، بدت منفصلة بالكامل وتفتقر تماماً إلى التركيز. دعنا نبدأ بالكيفية التي تطور من خلالها المفهوم. كان أول شيء هو بائع تجزئة على الإنترنت، كما قلت سابقاً. وبعد قليل أصبح سوقاً. والآن، ما هي السوق؟ إنهم ببساطة يسمحون لبائعي طرف ثالث بالبيع على منصة أمازون، وهذا مختلف عن بائع تجزئة تقليدي. وول مارت لا تسمح لي بوضع محل داخل وول مارت، ولكن أمازون تسمح لي بذلك. والآن، لماذا قد يفعلون ذلك؟ ببساطة لأنها تزيد من الأنواع التي يمكنهم بيعها على المنصة. وبالتالي يشعر المستهلكون بالسعادة إلى حد كبير مع تنوع المنتجات التي يمكنهم الحصول عليها من خلال أمازون. وتحصل أمازون على عمولة دون امتلاك مخزون البضاعة والتكاليف الرأسمالية. وربما يكون أهم شيء بالنسبة لتحول أمازون إلى منصة هو أنها تخلق ما نسميه بآثار الشبكة. إذا كانت ثمة الكثير من المنتجات، فكل شيء أستطيع شراءه متاح على أمازون. ومن المرجح أن يذهب الكثير من المستهلكين إلى هناك. ولأن هناك الكثير من المستهلكين، فيزيد احتمال ذهاب عدد أكبر من البائعين إلى هناك. إنها تعود بالفائدة على نفسها. مستهلكون أكثر يعني بائعين أكثر، وبائعون أكثر يعني مستهلكين أكثر، وتصبح دورة عملية. وهذا هو السبب في وجود شركة أمازون واحدة. فحتى إذا أطلقت منصة تجارة تجزئة على الإنترنت، تكون بطرق مختلفة أفضل من أمازون، فلا أحد يأتي إلى (gupta.com)، لأنّ المشترين والبائعين ليسوا هناك. أصبحت هذه هي المرحلة التالية، التحول من بائع تجزئة على الإنترنت إلى سوق. ثم انتقلت إلى خدمات أمازون ويب (AWS)، وربما تقول: "حسناً، كيف لها أن تتحول إلى شركة تكنولوجية وتنافس آي بي إم ومايكروسوفت؟ كانت تتنافس مع وول مارت سابقاً.
بريان كيني: تلك هي شعبة خدمات الويب.
سونيل غوبتا: تلك هي خدمات الويب. في الحقيقة، في مرحلة من الوقت، لم تتفق وول ستريت مع ذلك. قالوا: "بمَ يفكر بيزوس؟". والفكرة مرة أخرى، إذا فكرت فالأمر، فإنه كان بسيطاً للغاية. أمازون كانت تبني هذه التقنية تحقيقاً لهدفها الخاص. ثم بدأوا بإعطاء هذه التكنولوجيا، واستخدام هذه التكنولوجيا لبائعي طرف ثالث كانوا يبيعون على منصتها.
بريان كيني: دعني أقاطعك للحظة. هذا تغير ملحوظ في الاتجاه. لقد كانوا دائماً منصة مستهلك. والآن هم في ساحة الأعمال إلى الأعمال. أراهن أنّ الكثير من المستهلكين لا يعرفون خدمات أمازون ويب.
سونيل غوبتا: هذا صحيح. ومرة أخرى، لا يقولون بالمعنى التقليدي "هذه سوقي". ويقولن ببساطة: "لديّ هذه الإمكانية. ثمة طلب على هذه الإمكانية. هل يمكنني فعلها؟". جزءٌ من هذا كان يشكل انتهازاً للفرص أيضاً. إذا كنت تذكر في 2001، انهارت شركات الإنترنت. إذا كنت شركة تعمل بين المنشآت التجارية والمستهلكين، أنت تقي نفسك من المجازفة وتدخل عالم الأعمال ما بين المنشآت التجارية. قد يكون جزء من ذلك بمثابة حظ. وشكّل ذلك تغييراً في الاتجاه. ثم بدأت أمازون بتصنيع الأجهزة، مثل كيندل (Kindle)، وهي الآن تنافس شركة آبل. وقد تقول، لماذا يدخل بائع تجزئة على الإنترنت إلى قطاع إنتاج الأجهزة؟ إذا فكرت في الأمر قليلاً، فإن الإجابة سهلة جداً. جرى تصنيع جهاز كيندل لبيع الكتب الإلكترونية، حيث انتقل الناس من شراء النسخ الورقية إلى تحميل الكتب الإلكترونية. يمثل جهاز كيندل استراتيجية الموس وشفرة الحلاقة التقليدية. أبيع الأمواس بأثمان زهيدة كي أجني المال من بيع شفرات الحلاقة. لا أجني قدراً كبيراً من المال من بيع كيندل، ولكنني أجني المال من الكتب الإلكترونية، وهذا مختلف جداً عن استراتيجية آبل. تجني شركة آبل المال من الأجهزة، ولكن أمازون لا تجني المال من الأجهزة، أو على الأقل لا تجني مبالغ ضخمة من الأجهزة. وبالمثل، انتقلت إلى بث محتوى الفيديو على الإنترنت، وفجأة أصبحت في منافسة مع شركة نتفليكس. ويمكن أن تقول "لماذا يصبح بائع تجزئة منافساً لنتفليكس؟". ومرة أخرى، إذا فكرت في ذلك قليلاً، تصبح الإجابة واضحة. عندما قمت أنا وأنت بالانتقال إلى عدم شراء أشرطة الـ "دي في دي"، بل مشاهدتها على الإنترنت، هذا ما فعلته نتفليكس. كانوا يرسلون أشرطة الـ "دي في دي" إلينا.
بريان كيني: أذكر ذلك. لا يزال لديّ منها.
سونيل غوبتا: أمازون جيدة جداً في الانتقال مع الزبون. إذا انتقل الزبون من شراء الكتب إلى الكتب الإلكترونية، أقوم بالتحرك في ذلك الاتجاه. إذا انتقل الزبائن من شراء أشرطة الـ "دي في دي" إلى مشاهدتها على الإنترنت، أتحرك في ذلك الاتجاه. الآن، هل تستطيع أمازون فعل ذلك؟ بالطبع، تستطيع. لديهم خدمات أمازون ويب. وشركة نتفليكس هي أحد كبار الزبائن.
بريان كيني: هل يقودون أم يتبعون؟ هل ينشئون سوقاً؟ في البداية، بدا وكأنهم صنعوا شيئاً مختلفاً تماماً. الآن، هل يترقبون أم أنهم يتصرفون وفقاً لما يحدث؟
سونيل غوبتا: لا، إنه مزيج من الأمرين. في بعض الطرق، هم يتتبعون سلوك المستهلك، ويقولون إنّ المستهلكين ينتقلون إلى البث عبر الإنترنت ويتحركون مع ذلك. ولم يكونوا أول من يقوم بذلك. نتفليكس هي في الحقيقة من بدأ عملية البث على الإنترنت. وبعدئذ، أتوا بهذه الفكرة نوعاً ما. إذا فكرت في الأمر، لم تعد أمازون توزع محتوى أطراف ثالثة ضمن الفيديوهات فحسب، بل أصبح لديها الآن أمازون استوديو (Amazon Studio). أعني أنهم يصنعون الأفلام، وتصبح المنافسة الآن مع هوليوود بدلاً من وول مارت. وأنت تقول: "ما الخطأ الذي وقع به جيف بيزوس؟ لماذا يقوم بصناعة الأفلام؟". الأفلام عمل باهظ الثمن وخطِر للغاية. والحل لذلك هو فهم الهدف من الأفلام. الهدف من الأفلام هو جذب المستهلكين من أمازون برايم. إذا كنت تذكر، بدأت أمازون برايم بسعر اشتراك يبلغ 79 دولار سنوياً. والفائدة في ذلك الوقت كانت الشحن ليومين مجاناً. الآن، أنا وأنت ذكيان بما يكفي لنعمل الحسابات في عقلنا ونقول: كم عدد الشحنات التي نتوقعها في العام القادم، وهل 79 دولاراً تستحق أم لا؟ بيزوس لا يريد منك أن تحسبها. هو ببساطة يقول: "بالمناسبة، سأرمي لك بعض المحتوى المجاني وبعض الموسيقى المجانية وبعض الأفلام المميزة المجانية". الآن لا تستطيع حسبتها. لماذا يهتم بخدمة برايم؟ في هذه اللحظات، تقترب شركة أمازون من مائة مليون زبون مسجل في الخدمة عالمياً. دعنا نقول أنني أحصل على متوسط 100 دولار كل عام، وهذا يعادل 10 مليارات دولار في جيبي قبل أن أفتح المتجر.
بريان كيني: هذا صحيح.
سونيل غوبتا: ويظهر البحث أيضاً أن زبائن أمازون برايم يشترون بمقدار ثلاثة إلى أربعة أضعاف الزبائن غير المشتركين في الخدمة. أعني أنك إذا كنت أحد زبائن برايم، فإنك لا تسأل عن سعر ما تشتريه.
بريان كيني: بمجرد اشتراكك في برايم، فعليك تبرير كونك عضواً فيها. تشتري كل شيء من أمازون.
سونيل غوبتا: بالضبط. تزداد مشترياتك. تصبح شديد التأثر بالأسعار، وهذا مذهل. في الحقيقة، خرج جيف بيزوس على الملأ وقال إننا في كل مرة نكسب فيها جائزة غولدن غلوب لمحتوانا، نبيع المزيد من الأحذية. الهدف من إنشاء محتواهم الخاص ليس جني المال من المحتوى. هذا موس حلاقة آخر مختلف يهدف إلى بيعك المزيد من الأحذية. وبمجرد أن تفهم ذلك، ما يبدو أنه عمل متباين هو في الحقيقة عمل مترابط على نحو وثيق.
بريان كيني: كل ذلك يعود مباشرة إلى الجوهر. لم يكن لديهم أفكار جيدة دائماً. هل ارتكبوا أخطاء على مدار مسيرتهم؟
سونيل غوبتا: أعتقد أنّ الفشل الأكبر هو هاتف فاير (Fire).
بريان كيني: ذكّرنا ماذا كان ذلك؟
سونيل غوبتا: طرحت شركة أمازون هاتفها الخاص. كانوا متأخرين على نحو واضح في السوق، حيث كان آيفون هنا بالفعل. وسامسونج أبلت بلاء جيداً. لديك شركتان كبيرتان مهمتان، إن لم يكن لديك شركات أخرى كثيرة، راسختان بشكل جيد. يحب المستهلكون أجهزة الآيفون الخاصة بهم. وكان السؤال بالطبع: "لماذا تطرح أمازون هاتفها؟". ما هي فرص النجاح؟ من الواضح أنّ فرص النجاح كانت منخفضة. السبب في إطلاقه يكمن في عدم رغبتهم في أن يكونوا مدينين لآيفون أو أشباه جوجل في العالم. يعلمون أنّ العالم يتقدم نحو الهاتف المحمول، من ناحية التسوق، وخصوصاً في الأسواق الناشئة، فالكل ينتقل إلى التسوق عبر الهاتف المحمول. إذا قامت آبل أو جوجل في المستقبل بوضع قيود إلى حد ما على استخدام أمازون أو توفره، لأنهم كلهم يتنافسون مع بعضهم الآن، فسيصبح ذلك تحدياً. وما يُحسب لأمازون، هو أنها صالحة لجميع الابتكارات. لا يكون النجاح حليف كل الابتكارات. عليك أن تجرب حظك. إذا فكرت في الأمر، كل عمليات التكنولوجيا والفكر التي دخلت في صناعة هاتف فاير لم تكن جميعها هباء منثوراً. تلك العمليات دخلت في صناعة إيكو (Echo). والآن حققت أليكسا (Alexa) نجاحاً كبيراً.
بريان كيني: وهم الآن قائد السوق في ذلك. دعنا نتحدث قليلاً حول الأفكار التي تشكل حجر الأساس لحالة أمازون هذه. أعتقد أنها تبدأ بمعرفة العمل الذي أنت فيه. يتطرق كتابك إلى ذلك. أعتقد أننا نعلم أننا في فضاء التعليم هنا في كلية هارفارد للأعمال. هل يتعين علينا التفكير في أعمال أخرى؟
سونيل غوبتا: أنت على حق. السؤال الأكبر الذي تثيره حالة أمازون هو: كيف تصف الأعمال التي تعمل فيها؟ يميل معظمنا إلى تعريف العمل بحدود القطاع التقليدية. إذا كنت مصرفاً، فأنا في القطاع المصرفي والبنوك الأخرى هي منافستي. أعتقد أنّ حدود القطاعات تصبح معالمها غير واضحة اليوم. يمكن لأمازون الدخول في القطاع المصرفي. لديّ الكثير من الزبائن، وأستطيع إقراض الشركات الناشئة الصغيرة والمتوسطة.
بريان كيني: إنهم يعرفون الكثير عن هؤلاء الزبائن.
سونيل غوبتا: إنهم يعرفون الكثير عن الزبائن. تكمن الميزة الرئيسة الآن في الزبائن والبيانات، وليس في المنتج والخدمات التي تقدمها. بمجرد معرفتك بالزبائن، تستطيع فعل الكثير من الأشياء المختلفة. وأحد الأشياء التي ينبغي الإشارة إليها هي أن حدود القطاعات تصبح معالمها غير واضحة. ليس عليك التفكير في المنافسة، بل فيما يريده الزبائن. هل أمتلك القدرات لتقديم ذلك؟ والأمر الثاني هو التعريف التقليدي للجانب الذي يتغير فيه مصدر الميزة التنافسية. وما تعلمته خلال دراستي لدرجة الماجستير في إدارة الأعمال قبل سنوات عديدة، اعتدنا قراءة مواضيع حول الاستراتيجية التنافسية لمايكل بورتر. وإذا كان بوسعي تبسيط ما تعلمته في الاستراتيجية التنافسية وتلخيصه، فهو أنّ الميزة التنافسية تنبع من جعل منتجك أفضل أو أقل ثمناً. التمايز أو قيادة التكلفة، تبدو معقولة. إذا فكرت بالأمر جيداً، فهي تركز كثيراً على المنتج. أعتقد أنّ في عالم اليوم، تنبع الميزة التنافسية من ربط المنتجات وربط الزبائن. الكيندل والكتب الإلكترونية هي مثال على ربط العديد من المنتجات، أليس كذلك؟ صناعة أفلام لأمازون وبيع المزيد من الأحذية هو عملية ربط منتجات. موس الحلاقة والشفرة كانا موجودين منذ وقت طويل. أعتقد أنّ الاختلاف اليوم يكمن في أنّ موس الحلاقة والشفرة يمكن أن يكونا في قطاعين مختلفين تماماً. الأفلام والأحذية. والجانب الآخر هو ربط الزبائن. نحن في اقتصاد شبكي. وهذا هو السبب في وجود فيسبوك واحد أو واتساب واحد. إذا كنت الشخص الوحيد على فيسبوك، فما قيمة فيسبوك؟ ليست كبيرة إلا إذا كنت تحب نفسك. ومع اشتراك أشخاص أكثر في فيسبوك، تزداد قيمة فيسبوك. لا يتعلق الأمر بتطوير المنتج. تزداد قيمة فيسبوك دون أن يطرأ تغيير على المنتج. أعتقد أنّ الأمر يتعلق بربط المنتجات وربط المستهلكين في هذا العالم المرتبط الذي نعيش فيه.
بريان كيني: لدينا الكثير من المستمعين في الخارج. من المحتمل أنّ كثيرون منهم يقودون شركات من هذا النوع أو ذلك. كيف يمكنهم المضي بتحري إعادة تعريف أعمالهم؟
سونيل غوبتا: أفكر مرة ثانية، عليك التفكير بشأن ماهية ميزتك الرئيسة. كل شيء يبدأ مع مستهلك. في حالة أمازون، أنت تتحرك مع المستهلك إلى حد ما. طرحت السؤال نفسه على شركة لأحد مصنّعي الأجهزة الطبية. قلت: "من منافسكم؟". والإجابة التقليدية هي: الأجهزة الطبية الأخرى. تصبح الأعمال الطبية الآن مركزة بشكل أكثر على البيانات. جوجل يدخل في ذلك المجال. وشركة آبل أيضاً. الآيفون يصبح جهازاً طبياً. وتمتلك فجأة نوعاً مختلفاً من الأطراف الفاعلة يدخل هذا المجال. عندما أقول "ما الأعمال التي تعمل فيها؟"، عليك التفكير بشأن من يُحتمل دخولهم في هذا المجال، وهذا ما يغير الصورة بأكملها.
بريان كيني: لماذا تجيد أمازون إشراك الزبائن؟
سونيل غوبتا: أعتقد أنّ هذا ينبع من ثقافة تهتم بالزبون، بأنّ الزبون على حق بغض النظر عن أي شيء آخر. وهم ملتزمون بذلك الوعد. أعني أنّ مستوى الراحة الذي يتوقعه الزبائن من الشركات قد تغير. إذا قامت شركة بتقديم منتج ما خلال أسبوع، كان يعتبر ذلك جيداً، وهذا ما كان عليه الحال. أما الآن فإن لم تقم بالتسليم في نفس اليوم، يبدو ذلك فظيعاً جداً. لقد رفعوا سقف التوقعات في كل شيء. وبالطبع، فهم يستخدمون التكنولوجيا على نحو فعال للغاية، سواءً كان ذلك في مخازنهم أم في استثمارهم الآن في الطائرات المسيّرة. أعتقد أنهم ما زالوا شركة ناشئة بعمر 25 عاماً.
بريان كيني: هذه نقطة أخرى أردت التطرق إليها. هم قادرون على تكييف سلسلة التوريد خاصتهم دون مجهود يذكر، على ما يبدو، إلى أي اتجاه عمل ينتقلون فيه. هل من الممكن لقادم آخر أن يأتي إلى هذا الفضاء والنطاق بنفس الطريقة التي فعلتها أمازون؟ هل هذه حالة لا تتكرر؟
سونيل غوبتا: هذا سؤال صعب. الأمر ليس وكأنّ أمازون تقوم بتكييف سلسلة توريدها لكل شيء، أليس كذلك؟ على سبيل المثال، لا أعتقد أن سلسلة توريد أمازون مستعدة لتقديم الأغذية المثلجة حتى الآن. إذا كنت أمتلك سلسلة توريد لشحن أجهزتك الإلكترونية، أستطيع استخدام نفس سلسلة التوريد لشحن العقاقير التي توصف لك لأغراض طبية. وهذا يفتح الباب على سوق أخرى بمليارات الدولارات. إذا أسميت نفسي بائع تجزئة على الإنترنت، لن أفكر في توصيل عقاقير موصوفة. إذا فكرت في قدراتي، فلديّ مستودع لتوصيل الأجهزة الإلكترونية والكتب. لماذا لا أقوم بإيصال عقاقيرك الموصوفة؟ يفتح ذلك مجال عمل مختلف تماماً.
بريان كيني: ما هي الفخاخ التي يتعين عليك الحذر منها عندما تبدأ بالانتقال إلى أسواق مجاورة؟
سونيل غوبتا: أعتقد أنّ التحدي الكبير بكل تأكيد هو: إلى أي مدى تذهب؟ فمن ناحية، من الجيد توسيع نطاق العمل لأنّ حدود القطاعات تصبح معالمها غير واضحة. ويتمثل الخطر فيما إذا فقدت تركيزك. التحدي التقليدي المتمثل في فقدان التركيز. يوجد توازن. كما تلاحظ، أعتقد أنّ كل شيء مترابط على نحو وثيق في حالة أمازون. وإذا قمت بإزالة جزء واحد، فسيصبح المجموع أقل. هذا هو السؤال المهم: هل تنسجم الأجزاء معاً بشكل جميل، أم أنها صادف أن كانت عملاً آخر لأنها مربحة؟
بريان كيني: قمنا بتقديم عدة حالات في برنامج كولد كول تتحدث حول الأثر التنظيمي للشركات التي تنتقل إلى أعمال جديدة. وبعضها تعتبر أمثلة استفاد منها الموظفون. وفي حالات أخرى، يبدو أنها زعزعت الثقافة بطرق سلبية. كيف ترى هذا الأمر يتجلى في أمازون؟ هل يؤثر عليهم بطريقة ما؟
سونيل غوبتا: إذا نظرت إلى أمازون، فإنها زادت حجم المبيعات إلى 20 أو 25% بشكل فصلي ولم تفشل في ذلك، سوى في فصل واحد في عام 2001. والآن، هي في عام 2019، ومبيعاتها تقدر بـ 232 مليار دولار. لا أعرف الكثير من الشركات التي تنمو بهذا المعدل، حتى لو كانت مبيعاتهم أكثر من 200 مليار. أعتقد أننا لو كنا ضمن الفريق الفائز، كموظف فيها فإنّ هذا سيمنحك النشاط. إذا كنت في ثقافة تشجع التجريب والابتكار، فهذا سيحمِّسك. وفي الوقت ذاته، أنا متأكد أنها ثقافة تستلزم جهداً كبيراً، وقد كانت ثمة تقارير حول حجم الجهود التي تقتضيها ثقافة أمازون. من المحتمل أنه ليس للجميع. وبالنسبة للأشخاص المبتكرين، والروّاد، الذين يريدون أن يكونوا ضمن الفريق الفائز، أعتقد أنه مكان مثير.
بريان كيني: هناك نوع من الظلال لشركة آبل هناك. أعني أنني أعتقد أنّ آبل تتمتع بنفس السمعة. لقد تحدثت عن هذه الحالة في محاضرة مع طلاب.
سونيل غوبتا: الكثير من الطلاب.
بريان كيني: ما هي أهم الأشياء التي تفاجئك عندما تناقش ذلك؟
سونيل غوبتا: الجميل حول هذه الحالة هو أن الجميع يعرفون أمازون كأحد المستهلكين. سبق للجميع أن تسوقوا في أمازون. إنها حالة سهلة جداً. وفي الحقيقة، إنها أقصر حالة قدمتها، في افتتاحية معظم الجلسات. يراها الناس على أنها شيء واضح. وهم نوعاً ما لا يدركون عمق الرؤى التي تتبين منها. وكحالة مكونة من ثلاث صفحات، فأنت تقول: سأنتهي خلال عشر دقائق، ثم تتبين لك حقيقة الأشياء. كان ذلك صادماً بالنسبة لهم، كيف تصل إلى تلك الحقيقة وترى الارتباط بين الأشياء المختلفة. لماذا اشترت أمازون "هوول فودز"؟ هذا ليس منطقياً. لماذا أقحموا أنفسهم في خدمات أمازون ويب؟ هذا ليس منطقياً. عندما تبدأ بكشف ما يدور في الكواليس، فسترى الارتباط الذي يبين سبب قيام أمازون بكل هذه الأشياء المختلفة. وأعتقد أنك ستدرك حينها كل شيء.
بريان كيني: يوجد الكثير عن هذا الموضوع في كتابك. ما أخبار كتابك؟
سونيل غوبتا: كتابي يبلي بلاء حسناً.
بريان كيني: رائع.
سونيل غوبتا: مذهل. أُصدِر في أغسطس/آب. لقد كنت في جولة في أرجاء مختلفة وكثيرة من العالم.
بريان كيني: أنا متأكد أنكم تستطيعون شراءه من أمازون.
سونيل غوبتا: بالتأكيد يمكنكم شراؤه من أمازون.
بريان كيني: هذا رائع. شكراً لانضمامك إلينا اليوم يا سونيل.
سونيل غوبتا: شكراً جزيلاً يا بريان.
بريان كيني: إذا استمتعتم ببرنامج "كولد كول"، يتعين عليكم متابعة "إتش بي إس سكاي ديك" (HBS SkyDeck)، وهي سلسلة برامج صوتية تقدم مقابلات مع خريجي كلية هارفارد للأعمال من مختلف مجالات عالم الأعمال، يشاركون دروساً تعلموها وتجارب من حياتهم الشخصية. شكراً مرة أخرى لاستماعكم. أنا مقدّم البرنامج، بريان كيني، وقد كنتم تستمعون إلى "كولد كول"، وهو برنامج صوتي رسمي صادر عن كلية هارفارد للأعمال، وهو جزء من شبكة إتش بي آر برزنتس (HBR Presents) وكانت حلقة اليوم حول نجاح شركة "أمازون" بشكل واضح.
إتش بي آر برزنتس (HBR Presents) هي شبكة من البرامج الصوتية (البودكاست) يتولى تنظيمها محررو هارفارد بزنس ريفيو، ويقدمون لك من خلالها أفضل أفكار الأعمال من العباقرة في مجال الإدارة. الآراء ووجهات النظر الواردة في هذا المقال هي للكاتب، ولا تعبر بالضرورة عن السياسة الرسمية لهارفارد بزنس ريفيو أو شركائها أو موقفهم تجاه أي من الأفكار المطروحة.
اقرأ أيضاً:
تمت عملية الاشتراك بنجاح
عذراً،
أنت مشترك مسبقاً بالنشرة البريدية
