ضعوا الغاية في صميم استراتيجيتكم

قبل ثماني سنوات، أطلقنا دراسة عالمية تستهدف الشركات ذات النمو المرتفع، حيث بحثنا في أهمية ثلاث استراتيجيات من المعروف أنها تحفّز هذا النمو ألا وهي: إيجاد أسواق جديدة، وتلبية احتياجات مجموعة أوسع من أصحاب المصلحة، وتغيير قواعد اللعبة. كانت النتيجة التي توصّلنا إليها مفاجئة بالنسبة لنا. فرغم أن كل واحدة من هذه المقاربات عززت النمو في المؤسسة التي درسناها، إلا أنه كان هناك عنصر رابع محفز لم نكن قد أخذناه بالحسبان على الإطلاق، هو الغاية.

فلطالما كان هناك من يُشجع الشركات على أن تجعل الغاية جزءاً مما تقوم به. ولكن عادة ما يكون الحديث عنها على أنها مجرد إضافة – أو طريقة لتحقيق قيمة مشتركة، وتحسين معنويات الموظفين والتزامهم، ورد الجميل إلى المجتمع، ومساعدة البيئة. ولكن عندما عملنا مع الشركات ذات النمو المرتفع في دراستنا ومع غيرها، بدأنا ندرك أن شركات عديدة منها كانت قد نقلت الغاية من موقع هامشي في الاستراتيجية، ووضعتها في صميمها، وأمّنت لها الالتزام من القيادة والاستثمارات المالية المطلوبة، بحيث استعملتها لتحقيق نمو مستدام في الأرباح، والمحافظة على أهميتها في عالم يشهد تغيرات سريعة، وتعميق روابطها مع أصحاب المصلحة لديها.

دوران حاسمان

في معرض إجرائنا لبحثنا، تحدثنا إلى عشرات التنفيذيين ممن يشغلون مناصب عليا، ويعملون في 28 شركة في الولايات المتحدة الأميركية، وأوروبا، والهند. ويبلغ المعدّل الوسطي لنموها السنوي المركب 30% أو أكثر خلال السنوات الخمس السابقة. ما تعلمناه من هذه الحوارات هو أن الغاية كان لها دوران استراتيجيان: فهي ساعدت الشركات في إعادة تعريف ميدان عملها، كما سمحت لها بإعادة تحديد شكل القيمة المقدمة. وهذا بدوره مكنها من التغلب على التحديات المتمثلة في تباطؤ النمو وتراجع الربحية.

الدور الأول: إعادة تعريف ميدان العمل. ما هو أحد الفروقات الأساسية بين الشركات منخفضة النمو والشركات مرتفعة النمو؟ يكمن الفرق في أن الأولى تُمضي جل وقتها في القتال للحصول على الحصة السوقية في ميدان عمل واحد، وهذا يحد بطبيعة الحال من إمكانية نموها. وبما أن معظم المعارك المحتدمة تدور رحاها في القطاعات التي تشهد تباطؤاً، فإن المكاسب المحققة في الحصة السوقية تكون ذات تكلفة عالية، وغالباً ما تؤدي إلى تآكل الأرباح والميزة التنافسية بما أن ما تعرضه من سلع وخدمات يصبح مُسلّعاً.

تستفيد الشركات ذات النمو المرتفع من "الغاية" لتحقيق نمو مستدام في الأرباح، والمحافظة على أهميتها في عالم يشهد تغيّرات سريعة، وتعميق روابطها مع أصحاب المصلحة لديها.

أما الشركات عالية النمو، في المقابل، فإنها لا تشعر أنها مقيّدة بميدان عملها الحالي. بل هي تفكّر في بيئات العمل المتكاملة، التي تسهم فيها المصالح والعلاقات المترابطة بين أصحاب المصلحة المختلفين في إيجاد المزيد من الفرص. لكن هذه الشركات لا تتعامل مع بيئات العمل المتكاملة اعتباطياً. بل هي تفسح المجال أمام الغاية لتكون دليلاً يرشدها على الطريق.

خذوا على سبيل المثال الاستراتيجيات المختلفة التي تبنّتها شركتان رائدتان في قطاع أطعمة الحيوانات الأليفة هما: "نستله بورينا بيت كير" (Nestlé Purina PetCare)، أكبر شركة تنشط في هذا المجال في أميركا الشمالية؛ و"مارس بيت كير" (Mars Petcare)، الرائدة على مستوى العالم. حددت الشركتان غايتين متشابهتين جداً لنفسيهما – "حياة أفضل مع الحيوانات الأليفة" (بورينا) و"عالم أفضل للحيوانات الأليفة" (مارس بيت كير) – وأرادتا كلتاهما تطوير منتجات جديدة ستساعد الزبائن في تحسين صحة حيواناتهم الأليفة. لكن "بورينا" استمرت في التركيز على مجال أطعمة الحيوانات الأليفة، وهي تضع غايتها موضع التطبيق في بعض المبادرات الاجتماعية المُلهِمة، في حين تستعمل "مارس بيت كير" غايتها لزيادة حضورها في مجال أوسع هو صحة الحيوانات الأليفة.

قرّرت "مارس بيت كير" التي أوجدت لنفسها موطئ قدم في مجال صحة الحيوانات الأليفة من خلال الاستحواذ على مستشفى بانفيلد للحيوانات الأليفة (Banfield Pet Hospital) في 2017، تعزيز حضورها في هذا الميدان عبر شراء خدمتين أخريين على صلة بالطب البيطري هما: "بلو بيرل" (BluePearl) في 2015، و"في سي أيه" (VCA) في 2017. بعدها وفي عام 2018، دخلت "مارس بيت كير" سوق الطب البيطري الأوروبي عبر شراء الشركة السويدية "آني كيورا" (AniCura) التي لديها عمليات في سبع دول أوروبية، والشركة البريطانية "لينايوس" (Linnaeus). ساعدت عمليات الاستحواذ هذه "مارس بيت كير" على أن تصبح القسم التجاري الأسرع نمواً في شركة مارس المتحدة (Mars Inc.).

لا شك أن تعمّق "مارس بيت كير" في بيئة العمل المتكاملة الأوسع نطاقاً هذه، ساعدها على تحقيق مكاسب كثيرة تتجاوز مجرد الاستفادة من قطاع آخذ بالازدهار. فهي وسّعت أيضاً من نطاق توجهاتها لتتجاوز المنتجات وتدخل عالم الخدمات، وهو تحول جذري بالنسبة لشركة مثقلة بالأصول اعتمدت لمدة 75 عاماً على إنتاج السلع وبيعها. ولكي تنجح في مسعاها هذا، اضطرت إلى بناء كفاءات أساسية مختلفة بالكامل، وإنشاء هيكلية مؤسسية جديدة. ربما كانت شركات عديدة ستخفق في هذا الوضع الخطر المفتوح على الكثير من النهايات المحتملة، لكن "مارس بيت كير" لم تفشل. فقد تمكّنت من إحداث التحول المطلوب لأنها ضمنت توافق كل خطوة تتخذها مع الغاية الأساسية ذاتها. وهي لم تنته من إنجاز المهمة بعد. فالشركة تحاول الاستفادة من هذا الإحساس بالغاية لدعم جهودها الرامية إلى التوسع في مجال رصد أنشطة الحيوانات الأليفة باستعمال الأطواق "الذكية" التي توضع في أعناق الحيوانات.

شركة أخرى استفادت من الغاية لإعادة تعريف مجال العمل، وهذه المرة في القطاع الصناعي، هي شركة تكرير النفط الفنلندية "نيستي" (Neste). فلأكثر من ستة عقود، كانت "نيستي"، التي تأسست عام 1948، تركّز بالكامل تقريباً على النفط الخام، ولكن بحلول عام 2009، كانت قد أخذت تعاني. كانت السوق مصابة بتخمة، وكانت أسعار النفط قد سجلت تراجعات حادة، وهوامش الأرباح كانت في تناقص، والاتحاد الأوروبي كان قد أصدر تشريعاً جديداً للانبعاثات الكربونية. وخلال السنتين السابقتين، كان القيمة السوقية للشركة قد تراجعت بنسبة 50%.

أدرك الفريق التنفيذي بقيادة الرئيس التنفيذي الجديد لشركة "نيستي" ماتي ليفونين، الذي كان يواجه هذه المتاعب، أن الشركة لم تعد قادرة على البقاء إذا ما استمرّت تعمل في مجالها التقليدي. لقد كانت مضطرة إلى البحث عن فرص جديدة ضمن بيئة العمل المتكاملة الأوسع نطاقاً. أدرك الفريق أن الطاقة المتجددة يمكن أن تكون محفزاً رئيساً للنمو. لذلك قرر أن غايته يجب أن تكون هي تطوير مصادر مستدامة للطاقة ستساعد في التقليل من الانبعاثات، وكل ما فعله هذا الفريق كان ينضوي في إطار فكرة بسيطة هي: "إيجاد خيارات مسؤولة كل يوم".

من الشائع أن تميل شركات النفط الرئيسة إلى الاستدامة بطريقة ما، لكن ليفونين سرعان ما أثبت أن "نيستي" كانت تركّز على العمل بحق، حيث أطلق مبادرة تحوّل جريئة ستصبح رحلة ممتدة على مدار سبعة أعوام. قاوم الموظفون، والعملاء، والمستثمرون جميعاً هذا التغيير في بادئ الأمر، لكن لم يكن هناك ما يثني عزيمة ليفونين وفريقه. فقد ضخّوا استثمارات كبيرة في البنية التحتية، وابتكروا تكنولوجيات للطاقة المتجددة، وركّزوا على توجيه الزبائن نحو الحلول الخضراء، والأهم من ذلك، هو أنهم أدخلوا تغييراً جوهرياً على ثقافة الشركة.
لم تكن العملية سهلة. ففي إحدى المرّات، ولم يكن قد مرّ على استلام ليفونين لمنصبه أكثر من ثلاثة أشهر، نشرت مجلة اقتصادية بارزة في فنلندا مقالاً أشارت فيه إلى أنه يجب أن يُطرد من عمله. لكنه ثابر في وظيفته بشجاعة، وبحلول عام 2015، كانت "نيستي" قد رسّخت نفسها كأكبر منتج في العالم للوقود المتجدد المشتق من الفضلات والنفايات والبقايا. وبعد عام من ذلك، تجاوزت أرباحها التشغيلية من الطاقات المتجددة أرباحها من المنتجات النفطية. وفي 2017، اتخذت الشركة خطوة إضافية من خلال إجراء أبحاث نشطة والترويج لاستعمال مواد خام من النفايات كمصادر جديدة للوقود مثل زيت الطحالب، والزيوت الجرثومية.

الدور الثاني: إعادة تحديد شكل القيمة المقدمة. عندما تواجه الشركات تآكلاً في هوامش أرباحها في عالم يشهد تسليعاً متسارعاً، فإنها غالباً ما تعزّز قيمها المقترحة من خلال إدخال الابتكارات على منتجاتها، أو خدماتها، أو نماذجها التجارية. ويمكن لذلك أن يسهم في تحقيق مكاسب سريعة، لكنه عبارة عن مقاربة تركّز على المعاملات وتهدف إلى جعل الشركة تسود في الميدان الحالي. فبما أن المقاربة المتمحورة حول الغاية تيسّر النمو في بيئات العمل المتكاملة الجديدة، فهي تسمح للشركات بتوسيع نطاق مهمتها، وتقديم قيمة متكاملة، وتوفير مكاسب تمتد على مدار حياة الزبائن.

بوسع الشركات إجراء هذا التحوّل بثلاث طرق رئيسة هي: التجاوب مع الاتجاهات السائدة، والبناء على الثقة، والتركيز على المشاكل التي تقضّ مضجع الزبائن.

– التجاوب مع الاتجاهات السائدة. حدّدت شركة "سيكيوريتاس أيه بي" (Securitas AB)، السويدية، وهي شركة أمنية بها 370 ألف موظف، غايتها في "الإسهام في زيادة أمان المجتمع"، لذلك كانت تقليدياً تقدّم خدمات الحماية والحراسة الميدانية. ولكن بعد العام 2010، رأى رئيسها التنفيذي في ذلك الوقت ألف غورانسون أن العولمة، وتوسع المدن، وتزايد الترابط الشبكي للشركات والأعمال تسهم في تغيير طبيعة الأخطار بالنسبة للناس، والعمليات، واستمرار الأنشطة التجارية. في الوقت ذاته، كانت اليد العاملة تتزايد، بينما كانت أسعار التكنولوجيات الجديدة تتناقص. ونظراً لهذه التطورات، قرّر غورانسون، أنه لم يعد بوسع "سيكيوريتاس" "الاكتفاء بمجرّد بيع ساعات عمل". عوضاً عن ذلك، اضطرت الشركة إلى استكشاف سبل أخرى لاستعمال الإلكترونيات في توفير الأمن. وقد فهم غورانسون أن هذا التحول لم يكن يشكّل تهديداً للأنشطة الحالية، وإنما كان يمثل فرصة للنمو، كما ثبت فعلياً في وقت لاحق.

في 2018، قررت الشركة المضي خطوة إلى الأمام وإعادة تحديد شكل القيمة التي تقدّمها من الأمن القائم على رد الفعل إلى الأمن التنبؤي، وهي خطة اعتمدت مجدداً على الغاية الجوهرية للشركة. وتحت قيادة خليفة غورانسون، ماغنوس آهلكفيست، عزّزت الشركة أنشطتها في مجال الأمن الإلكتروني من خلال الاستحواذ على عدد من الشركات، والاستثمار بكثافة في تحديث أنظمة الدعم المكتبي لديها وزيادة تكاملها، وتدريب حراسها على أنظمة المراقبة عن بعد، ورفع التقارير الإلكترونية، والاستجابة بكفاءة. سمح ذلك لشركة "سيكيوريتاس" بتقديم حلول أمنية على شكل حزم مصمّمة بحسب احتياجات الزبائن – تتضمّن توفير حراس حماية، وخدمات أمن إلكتروني، وإدارة أخطار – وفّرت مستوى أفضل بكثير من الحماية بتكلفة مثالية. ومن خلال توسيع "سيكيوريتاس" لقيمتها المقترحة، تمكّنت من تحسين علاقاتها مع الزبائن، وتسجيل زيادة كبيرة في هوامش أرباحها من قسم الحلول. وبين العامين 2012 و2018، ازدادت أيضاً مبيعات الشركة من الحلول الأمنية والأمن الإلكتروني، من 6% من إجمالي الإيرادات إلى 20%.

– البناء على الثقة. عندما أرادت "ماهيندرا فاينانس" (Mahindra Finance) الذراع المتخصصة بالخدمات المالية لمجموعة "ماهيندرا غروب" (Mahindra Group)، وهي عبارة عن تجمّع شركات هندية تبلغ قيمتها السوقية 20 مليار دولار، تعريف قيمتها المقدمة، رجعت إلى الاستراتيجية الطويلة الأجل للشركة الأم والمتمثلة في تحسين حياة الزبائن – التي عبّرت عنها في 2010 بشعار بسيط هو "الارتقاء". وهي كلمة يتوقع قائدها من الجيل الثالث أناند ماهيندرا أن تُلهِم الموظفين لكي يرفضوا أي حدود أو قيود، ولكي يبتنوا طرقاً بديلة في التفكير، ويسعوا إلى تحقيق تغيير إيجابي.

قرّرت "ماهيندرا فاينانس" بناء على تلك الاستراتيجية تقديم منتجها الأساسي الخاص بتمويل المركبات في المناطق الريفية، لتحقيق هدف يتمثل في "تلبية الاحتياجات غير الملبّاة للزبائن غير المخدّمين على نحو كافٍ في سوق لم تدخل إليها شركات أخرى"، كما يقول راجيف دوبي، مدير قسم الموارد البشرية في المجموعة.

كان ذلك يعني اضطرار الشركة إلى البحث عن طريقة لتحديد الجدارة الائتمانية للزبائن الذين كانوا بمعظمهم فقراء، وأميين، ويفتقرون إلى حسابات مصرفية، ولا يمتلكون وثائق تعريف شخصية، وليس لديهم ضمانات، فضلاً عن أن تدفقاتهم النقدية كانت تتأثر غالباً بالرياح الموسمية التي تعرف باسم (مونسون). وفي مسعى من الشركة لإنجاز هذه المهمة، اضطرت إلى ابتداع طرق جديدة بالكامل للتعامل مع تصميم القروض، وشروط إعادة السداد، والموافقة على طلبات الزبائن، ومواقع الأفرع، وتوزيع الأموال النقدية وتحصيلها. ولم يقتصر الأمر على ذلك، بل كانت مضطرة إلى إيجاد سبيل لتعيين العمال الذين يتقنون التحدّث باللهجات المحلية، ويعرفون كيف يقوّمون الأوضاع المحلية، ويعملون وفق نموذج لامركزي لاتخاذ القرارات.

اللافت في الأمر هو أن الشركة نجحت في إنجاز كل هذه الأشياء وأرست مستوى أولياً من الثقة مع زبائنها. ثم وسّعت نطاق القيمة المقدمة لمساعدة المزارعين وغيرهم من الزبائن للحصول على التأمين لجراراتهم الزراعية، فضلاً عن التأمين على الحياة، والتأمين الصحي. وفي بلد لا ينتشر فيه التأمين إلا على نطاق ضيّق للغاية (بحدود 3.5%)، لم يكن ذلك بالإنجاز الهيّن، وخاصة أن السكان الريفيين لم يكونوا مستعدّين للتفريط في أي فائض مالي كانوا يحققونه مهما كان صغيراً، وحتى لو كان لضمان معيشتهم.

بعد ذلك وسّعت "ماهيندرا فاينانس" جهودها المتمحورة حول غايتها لتشمل تمويل المساكن، وهو حقل آخر أدركت الشركة أن بوسعها مساعدة زبائنها الريفيين على تحسين ظروفهم فيه. بالنسبة لمعظم هؤلاء الناس، كان ضمان الحصول على قروض سكنية أمراً شديد الصعوبة. فالبنوك كانت تقدّم قروضاً بمعدل فائدة يبلغ 10% تقريباً، لكنها كانت تشترط تقديم وثائق لم يكن بوسع معظم السكان الريفيين توفيرها. كان المرابون يقدّمون تمويلاً فورياً لكنهم كانوا يتقاضون معدلات فائدة تبلغ 40% تقريباً. أدركت "ماهيندرا فاينانس" وجود فرصة، وقرّرت العمل على المستوى الوسيط، من خلال توفير قروض سكنية مصمّمة بحسب احتياجات الزبائن وبمعدل فائدة يبلغ 14% تقريباً، وهو خيار بدا جذاباً لقاعدة زبائنها الآخذة بالنمو. وعندما طوّر بعض هؤلاء الزبائن مشاريع زراعية صغيرة ناجحة، بدأوا يبحثون عن قروض لتغطية رأس المال العامل، وقروض للمعدات، وتمويل للمشاريع، وهكذا دواليك – وهي عبارة عن احتياجات إضافية غير ملبّاة بوسع "ماهيندرا فاينانس" تغطيتها. لذلك وسّعت قيمتها المقدمة مجدداً، ودخلت حقل المشاريع الصغيرة والمتوسطة، حيث وفّرت خدمات التمويل وإدارة الأصول.

ظلت "ماهيندرا فاينانس" طوال فترة توسعها تعمل بهدي هدفها المتمثل في مساعدة السكان الريفيين على تحسين حياتهم. وقد حددت الشركة القيم المقترحة التي سمحت لها بتعميق علاقتها مع زبائنها، والتزمت بها، وهذا بدوره أوجد مصادر إضافية للإيرادات والأرباح. "ماهيندرا فاينانس" هي اليوم أكبر مؤسسة ريفية مالية غير مصرفية في الهند تخدم 50% من القرى و6 ملايين زبون.

التركيز على المشاكل التي تقضّ مضجع الزبائن. سبق ورأينا كيف قادت القيمة التي قدمتها شركة "مارس بيت كير" في مجال الرعاية الصحية إلى إنشاء علاقات مباشرة مع أصحاب الحيوانات الأليفة عند عدة نقاط تماس. وبعد أن تمكنت الشركة من ترسيخ نقاط التماس هذه، بحثت عن طرق أخرى لإيجاد "عالم أفضل للحيوانات الأليفة". فكيف تمكنت من طرح قيمة مقدمة تجعل ملكية حيوان أليف تجربة سلسة، ومريحة، وجذابة؟

كانت الإجابة من خلال الاستثمار في التكنولوجيا للمساعدة في معالجة أكبر أمر يشغل بال مالكي الحيوانات الأليفة ألا وهو الوقاية من المشاكل الصحية. في عام 2016، استحوذت الشركة على "ويسل" (Whistle)، وهي شركة مقرها سان فرانسيسكو تصنع طوقاً متصلاً بالإنترنت يوضع في رقاب الحيوانات الأليفة لرصد نشاطها، وتتبّع موقعها، أي ما يشبه جهاز "فيت بيت" (Fitbit)، ولكن للكلاب هذه المرة. ربطت الشركة هذه الجهاز بمستشفى بانفيلد للحيوانات الأليفة التابع لها وأطلقت مشروعاً لدراسة الحيوانات الأليفة على مدار 3 سنوات يهدف إلى تسجيل 200 ألف كلب في الولايات المتحدة الأميركية. ويسعى هذا المشروع القائم على تعلّم الآلة، وعلوم البيانات، والخبرات المعمقة في مجال الطب البيطري، إلى فهم متى قد يكون السلوك بمثابة إشارة إلى تغيّر في صحة الحيوان، وكيف يمكن للمالكين الدخول في شراكة مع أطبائهم البيطريين بخصوص التشخيصات والعلاجات الفردية لحيواناتهم الأليفة.

صياغة غاية

عادة ما يكون القادة والشركات الذي صاغوا غاية لشركتهم فعلياً قد فعلوا ذلك باستعمال إحدى مقاربتين. إما طريقة "المفعول الرجعي" أو "الطريقة الاستباقية".

تعتمد مقاربة "المفعول الرجعي" على السبب الحالي لوجود الشركة. وهي تتطلب منكم النظر إلى الوراء، وتحديد الحمض النووي للمؤسسة والثقافة، ومحاولة فهم ماضي الشركة. هنا ينصبّ تركيز عملية الاستكشاف على الداخل. من أين أتينا؟ وكيف وصلنا إلى هنا؟ وما الذي يجعلنا فريدين من نوعنا بالنسبة لأصحاب المصلحة لدينا؟ أين يفسح لنا حمضنا النووي المجال أمام الفرص المستقبلية التي نؤمن بها؟ هذه هي أنواع الأسئلة التي يجب على القادة طرحها.

نجح أناند ماهيندرا نجاحاً باهراً في توظيف هذا التكتيك في مجموعة "ماهيندرا غروب". أولاً، نظر إلى الوراء إلى آخر 30 عاماً له في الشركة وإلى القيم التي شكّلت نبراساً له كقائد لها. بعد ذلك تعمّق في دراسة نفسية المؤسسة من خلال إجراء استطلاعات رأي داخلية شملت المدراء على جميع المستويات. كما أجرى أبحاثاً إثنوغرافية في سبع دول لتحديد المواضيع التي كانت تحظى بالقبول من قاعدة موظفيه المتعددة الجنسيات التي تشمل ثقافات متنوعة. استغرقت العملية ثلاث سنوات، لكنها وصلت في نهاية المطاف إلى شعارها "الارتقاء"، الذي أدرك أنه كان أساسياً بالنسبة للشركة منذ اللحظة الأولى. يقول ماهيندرا: "لم يكن "الارتقاء" شعاراً ذكياً فحسب. بل نحن كنا أصلاً نعيش ونعمل بهذه الطريقة".

لكن "المقاربة الاستباقية"، في المقابل، تعيد صياغة سبب وجودكم. فهي تستدعي منكم التطلع إلى الأمام، وإجراء جرد لبيئة العمل المتكاملة الأوسع التي تريدون العمل فيها، وتقويم مدى قدرتكم على التأثير فيها. تتمثّل الفكرة في تكوين فهم معقول للمستقبل، ومن ثم توجيه مؤسستكم نحو هذا المستقبل. التركيز هنا خارجي، ويتعيّن على القادة طرح مجموعة من الأسئلة من قبيل: إلى أين يمكننا أن نذهب؟ ما هي الاتجاهات التي تؤثر على نشاطنا؟ ما هي الاحتياجات، والفرص، والتحديات التي تنتظرنا مستقبلاً؟ ما هو الدور الذي بوسعنا أداؤه، وسيُفسح لنا المجال أمام فرص مستقبلية نؤمن بها؟

تنفيذ استراتيجية متمحورة حول الغاية

يُظهرُ بحثنا أن الغاية الجذّابة توضح ما تمثّله الشركة، وتمنحها الزخم المطلوب لكي تتحرّك وتتصرّف، وهي مصدر للإلهام أيضاً. لكن بعض البيانات التي تعبّر عن الغاية تكون مصاغة بلغة عمومية جداً إلى حد أنها يمكن أن تنطبق على أي شركة (مثل شعار شركة نيسان "إثراء حياة الناس")، في حين أن هناك بيانات أخرى لا تعطي إلا توصيفاً ضيّقاً للأنشطة الحالية للشركة (مثل شعار بنك "ويلز فارغو": "نريد تلبية الاحتياجات المالية لزبائننا ومساعدتهم على النجاح مالياً"). وحتى لو نجحت المؤسسات في تعريف غايتها، فإنها غالباً لا تجيد ترجمتها إلى أفعال على أرض الواقع – أو لا تفعل شيئاً لتطبيقها. في مثل هذه الحالات، لا تعدو الغاية أن تكون كلمات منمقة معلقة على الحائط.

يحتاج القادة إلى التفكير ملياً في كيفية إعطاء الغاية موقعاً مركزياً في صلب الاستراتيجية. وأفضل تكتيكين لفعل ذلك هما إدخال التحولات على جدول أعمال القادة وتعميم الغاية في أرجاء المؤسسة.

لنعد إلى مثال "مارس بيت كير" مجدداً. في عام 2015، أدخل رئيسها بول ويروك تبديلاً كبيراً على تركيبة فريق القيادة وتركيزه. فقد أصبح جدول أعمال هذا الفريق الجماعي، حسبما أعلن فايهراوخ، يتجاوز مجرّد التركيز على أداء الأقسام الفردية، وإنما بات يشمل تحقيق "آثار مضاعفة" بين الأقسام (كقسمي أطعمة الحيوانات الأليفة وصحة الحيوانات الأليفة مثلاً)، وزيادة إسهاماتهم في إيجاد عالم أفضل للحيوانات الأليفة.

استند فايهراوخ إلى هذا المبدأ ليدفع الشركة إلى تبنّي مقاربة تقوم على العمل "من الخارج إلى الداخل" لتلبية احتياجات أصحاب المصلحة. وكجزء من هذا المسعى، أطلقت "مارس بيت كير" في عام 2018 برنامجين جديدين لدعم شركتين ناشئتين تقدّمان ابتكارات في مجال رعاية الحيوانات الأليفة هما: "ليب فينتشر ستوديو" (Leap Venture Studio)، وهي عبارة عن مسرّعة أعمال تشكّلت بالشراكة مع "ميكلسون فاوند أنيمالز" (Michelson Found Animals) و"آر/جي أيه" (R/GA)؛ و"كومبانيون فاند" (Companion Fund)، وهو عبارة عن صندوق لرأس المال المغامر (أو ما يسمى برأس المال الجريء) بقيمة 100 مليون دولار بالشراكة مع "ديجيتاليس فينتشرز" (Digitalis Ventures). وبإعلان الشركة عن هذه المبادرات، فقد عبّرت عن أن طموحها يتمثّل في أن تصبح الشريك المختار لأي جهة مستعدة لتغيير قواعد اللعبة في مجال رعاية الحيوانات الأليفة".

لا شكّ في أن إعادة النظر في جدول أعمال القيادة وإعادة هيكلة مؤسسة ما أسهل في شركة يملكها القطاع الخاص مثل "مارس بيت كير" بالمقارنة مع شركة عامة مملوكة للدولة. لكن شركة "نيستي" الفنلندية هي شركة عامة، تملك الحكومة غالبية الأسهم فيها، وقد نجحت في فعل الأمرين معاً وبفاعلية كبيرة.

ينصبّ تركيز عملية الاستكشاف على الداخل: من أين أتينا؟ وما الذي يجعلنا فريدين من نوعنا بالنسبة لأصحاب المصلحة لدينا؟ أين يفسح لنا حمضنا النووي المجال أمام الفرص المستقبلية التي نؤمن بها؟

واجهت "نيستي" معركة صعبة عندما قررت التوجه نحو الطاقات المتجددة. فالشركة كانت مضطرة إلى بناء قدرات جديدة بينما كانت تواجه معارضة قوية من العديد من الموظفين الذين لم يرقهم تغيير الاتجاه هذا. وقد غادر نحو 10% منهم خلال العام الأول من تطبيق الاستراتيجية. ورغم الآلام التي تسببت بها هذه العملية، إلا أنها أثبتت أنها تطور إيجابي، بما أن الشركة لم تكن لتقدر على المضي قدماً بوجود موظفين لم يكونوا مؤمنين بالغاية الجديدة.

لكنها تمكّنت من المضي إلى الأمام. عيّنت "نيستي" فريقاً جديداً للإدارة العليا، وحشدت جهود مهندسي قسم الأبحاث والتطوير فيها والبالغ عددهم 1,500 مهندس، وابتكرت تكنولوجيات للطاقة المتجددة، وسجّلت براءات اختراع باسمها في هذا المجال، واستثمرت ملياري يورو في بناء المصافي.

كما طرح التحول سؤالاً كبيراً على "نيستي". كيف بوسعها تغيير عقليتها المؤسسية من البيع المرتكز إلى الحجم إلى البيع المرتكز إلى القيمة – وهي عملية تتضمّن إقناع الزبائن أن وقودها النظيف سيكون أفضل بالنسبة لهم على المدى البعيد؟ كان ذلك التحول يعني تجاوز تجّار الجملة للعمل مباشرة مع الموزعين، بل وحتى مع زبائن الموزعين. أدرك فريق القيادة الجديد أن وجود مستوى أعلى من التعاون بين مختلف الأقسام والوظائف في الشركة كان أمراً حتمياً. ولم تعد مسؤولية الفوز بالصفقات تقتصر على قسم المبيعات فقط. فقد باتت خبرات المؤسسة بأكملها – قسم معلومات المنتجات، والتسويق، والمالية، والضرائب – مطلوبة لفهم الاحتياجات المحددة للزبائن مثل شركات الطيران وأساطيل الحافلات. لذلك، أجرت "نيستي" عملية إعادة هيكلية رئيسة وأنشأت هيكلية تعتمد مبدأ المصفوفة، وفي خضمّ هذه العملية نقلت 25% من كبار المدراء و50% من الاختصاصيين في المناصب العليا إلى مناصب جديدة في المؤسسة. وقد أصبحت المستهدفات وخطط الحوافز متداخلة بين مختلف الوظائف، ومصممة لبناء القدرات ضمن الأقسام وفيما بينها. وفي كل خطوة من هذه الخطوات، ساعدت الغاية جميع من في الشركة على فهم "لماذا" (تزايد تركيز بيئة العمل على الاستدامة)، و"ماذا" (وفّرت برامج تقديم القيمة من حلول في مجال الطاقة المتجددة إلى الزبائن، وهذا بدوره أمّن هوامش أرباح أعلى لشركة "نيستي")، و"كيف" (كان التحول من مؤسسة تركّز على المبيعات إلى نموذج لإدارة الحسابات الرئيسة يضمّ موظفين متفرّغين مسؤولين عن العمل مع الزبائن الاستراتيجيين).

نجحت العملية. وقد أصبحت "نيستي" الآن شركة رائدة في قطاع الطاقات المتجددة، وقد بدأ العالم يوليها الاهتمام. في 2015، على سبيل المثال، بدأت كل من جوجل و"يو بي إس" (UPS) شراكة مع "نيستي" للتقليل من انبعثاتهما الكربونيتين، تماماً كما فعلت عدة مدن في ولاية كاليفورنيا، من بينها سان فرانسيسكو وأوكلاند. في 2018، صنّفت "فوربس" (Forbes) "نيستي في المرتبة الثانية على قائمة أكثر 100 شركة مستدامة على مستوى العالم.

المنافع والمكاسب في الجانب "الناعم"

يمكن للغاية أن تساعد أيضاً في الجانب "المرن" للإدارة، أي الجوانب المتعلقة بالموظفين في إدارة الشركة، والتي تتسبب غالباً بسقوط القادة. فعندما تضع الشركات الغاية في صميم استراتيجياتها، فإنها تحقق ثلاث منافع هي: مؤسسات موحدة أكثر، وأصحاب مصلحة أكثر تحفيزاً، وأثر إيجابي أعم على المجتمع.

توحيد المؤسسة. عندما تسعى الشركات إلى تحقيق تغيير دراماتيكي وتنتقل إلى بيئات عمل متكاملة أكبر حجماً، كما فعلت كل من "مارس بيت كير" و"سيكيوريتاس"، فإن ذلك يتسبب بحالة من عدم الارتياح لدى الموظفين. لماذا تحتاج شركة متخصصة بأطعمة الحيوانات الأليفة إلى تطوير منصة لدعم الشركات التكنولوجية الناشئة؟ لماذا تريد شركة للحماية الأمنية لديها حراس ميدانيون توفير خدمات حماية أمنية إلكترونية يمكن أن تؤدّي مع مرور الوقت إلى انتفاء الحاجة إلى الحراس؟ تساعد الغاية الموظفين في فهم الأسباب والانضمام إلى القافلة التي تسير في الاتجاه الجديد.

تحفيز أصحاب المصلحة. وفقاً لمؤشر إيدلمان للثقة، فإن قلّة الثقة بالحكومات، والشركات، ووسائل الإعلام، والمنظمات غير الحكومية، قد باتت الآن منتشرة على نطاق واسع. وفي الوقت ذاته، فإن الموظفين، وأكثر من أي وقت مضى، ولاسيما أبناء الألفية الجديدة منهم، يرغبون في العمل لدى مؤسسات يمكن الوثوق أنها تقدّم إسهامات إلى قضية أسمى. وعندما يرى الزبائن، والمورّدون، وغيرهم من أصحاب المصلحة أن شركة ما لديها غاية أسمى، فالأرجح هو أنهم سيكونون أكثر ميلاً إلى الوثوق بها، وسيكون لديهم حافز أكبر للتفاعل معها.

توسيع نطاق الأثر. تشمل الاستراتيجية استكشاف بعض الأسئلة الأساسية. لماذا نعمل في هذا المجال؟ ما هي القيمة التي نستطيع تحقيقها؟ ما هو الدور الذي تؤدّيه وحدتي ضمن المجموعة الأوسع من الأنشطة؟ توفّر الغاية أساساً للإجابة عن هذه الأسئلة وتحديد كيفية تقديم كل وحدة إسهاماتها إلى المؤسسة وإلى المجتمع بأكمله. يفسح هذا التركيز على الأهداف الجماعية، بدوره، المجال أمام المزيد من الفرص الإضافية لتحسين النمو والربحية اليوم وفي المستقبل.

لا يمكن للمقاربة التي نوصي بها في هذا المقال أن تكون جهداً يُبذل لمرّة واحدة فقط. بل القادة بحاجة إلى إجراء تقويم دائم للكيفية التي تشكّل بها الغاية دليلاً مُوجهاً للاستراتيجية، وهم يجب أن يكونوا مستعدّين لتعديل هذه العلاقة أو إعادة تعريفها بحسب تغيّر الظروف. يتطلّب ذلك نوعاً جديداً من التركيز المستدام، لكن المزايا التي يمكن أن يوفّرها هائلة.