إقناع شركتك بالتغيير قبل فوات الأوان

كيف تدافع عن شيء لم يقم عليه دليل دامغ بعد؟

ثمة مفارقة عجيبة تواجه القادة الذين يسعون إلى تغيير مؤسساتهم عندما يرون رياح التغيير تهب على أسواقهم. فهم يحتاجون، من ناحية، إلى بيانات مقنعة لإثبات ضرورة التغيير وإظهار أن شركاتهم على وشك أن تجد نفسها عرضة للعواقب الوخيمة نتيجة عدم التغيير، فيما يُعرَف بمتلازمة "المنصة المحترقة". ومن ناحية أخرى، فإنهم إذا انتظروا إلى حين ظهور بيانات مقنعة حول الاتجاهات المزعزعة وتحولات السوق، فستكون الفرص المتاحة إمّا قد تقلَّصت أو ضاعت نهائياً. وعندما تعمل الشركات وهي تعاني فعلياً متلازمة "المنصة المحترقة"، فسيواجه قادتها واقعاً قاسياً، وذلك لأن متلازمة "المنصة المحترقة" تحول دون التغيير بسبب زيادة الجمود في اللحظة نفسها التي تكون فيها المرونة أمراً بالغ الأهمية. والدرس المستفاد هنا هو: ضرورة تجنُّب الوصول إلى مرحلة العمل في ظل متلازمة "المنصة المحترقة". لكن هذا يتطلب من قادة الشركات التصرف قبل أن تتوافر بيانات مقنعة على نطاق واسع.

وقد واجه كلٌ من بيركلي كوكس وميشيل ماهوني وبقية فريق القيادة في الذراع الأسترالية لشركة المحاماة العالمية، "كينغ آند وود مالسونز" (King & Wood Mallesons)، هذه المشكلة بالضبط منذ عدة سنوات مضت. فقد بدأوا في التقاط الإشارات التي تفيد بأن ممارساتهم القانونية بحاجة إلى تغيير جذري، لكن البيانات المقنعة كانت لا تزال نادرة. وعملنا نحن الثلاثة مع فرع الشركة بأستراليا لإعداد ملف لما نسميه "البيانات الخاصة"، أو الرؤى الثاقبة الفريدة التي توضّح التغيير الذي يحدث تحت السطح في هذا القطاع، كما عملنا أيضاً على تفسيرها. وتتناول هذه المقالة المنهج الذي اتبعناه وتفاصيل الأساليب التي يمكن للقادة الآخرين استخدامها لتحفيز مؤسساتهم بالطريقة ذاتها على معالجة التحولات قبل ثبوت دليل دامغ عليها بصورة لا تخطئها العين.

مفارقة التصرف والمعلومات

كلما زادت البيانات المتوافرة على نطاق واسع في السوق، انخفضت حرية التصرف وفق مقتضياتها، لأن الآخرين يرون الفرص والمخاطر ذاتها ويستجيبون لها. ويختلف سقف المعلومات من شركة لأخرى. إذ يمكن لرائدة أعمال مثل إلين أن تتصرف في ظل توافر معلومات أقل، ببساطة لأنها ليس لديها ما تخسره، وليس لديها أصحاب مصلحة يتعين عليها الحصول على دعمهم. لكن شخصاً، مثل كريس، يشغل منصب مسؤول تنفيذي في شركة قائمة سيكون أكثر حرصاً على تجنب المخاطر، وبالتالي يحتاج إلى مزيد من المعلومات لإقناع نفسه وأصحاب المصلحة بضرورة اتخاذ إجراءات جريئة.

طبيعة التحدي

يواجه قادة الشركات مشكلة شبيهة بتلك التي يواجهها المستثمرون والقادة السياسيون، وهي أن توافر المعلومات يتناسب عكسياً مع حرية التصرف في الفترات المشوبة بالغموض، أو بعبارة أبسط: مع زيادة البيانات، تقل قدرتك على التصرف.

لنفترض أن شركتك بصدد اتخاذ قرار مصيري حول ما إذا كان يجب عليها تخصيص قدر كبير من مواردها لدخول سوق جديدة، مثل سوق السيارات بلا سائق. وفي حين أن تحركات المنافسين ودرجة نجاحهم توفر معلومات حول السوق (حجمها وربحيتها ومعدل نموها)، فإنها تقيّد في الوقت نفسه حريتك في اغتنام الفرص المتاحة فيها، لأن كل خطوة يتخذها منافسوك تمنحهم الفرصة لبناء قدرات يصعب محاكاتها وإنشاء مراكز قوية في قطاعات السوق الأكثر جاذبية.

وقد استطعنا إنشاء نموذج تصوّري بسيط لمساعدة الشركات على تحديد موقعها فيما يتعلق بمعرفتها بمجريات الأمور وقدرتها على التصرف. وأسميناه "مفارقة التصرف والمعلومات". وتتضح كيفية عمل هذا النموذج من خلال تجربة فكرية تعكس التناقض بين عقلية ريادة الأعمال لدى إلين وعقلية العمل المؤسسي لدى كريس. (انظر الشكل التوضيحي: "مفارقة التصرف والمعلومات"). حيث لا تستلزم عقلية ريادة الأعمال لدى إلين رفع سقف أدلة الإثبات، ما يعني بدوره أنها على استعداد للتحرُّك استناداً إلى قدرٍ قليلٍ من البيانات. لماذا؟ حسناً، لأنها رائدة أعمال! فهي ليست مضطرة لإقناع مجموعة واسعة من أصحاب المصلحة بالحاجة إلى التحرُّك. كما أنها تهتم أساساً بالابتكار والتجديد، ومن ثم فهي لا تلقي بالاً لأثر إجراءاتها على العمليات الحالية. ويمكنها اتخاذ خطوات جريئة تستند إلى الحدس، على الرغم من إمكانية تسببها في التعرُّض لبعض المخاطر. أمّا كريس الذي يتبنى عقلية العمل المؤسسي فلديه سقف أعلى لأدلة الإثبات، وذلك لثلاثة أسباب: أولاً: لديه تحيزات بشرية أساسية، مثل التحيز للوضع الراهن (أي الميل إلى إبقاء الأمور على ما هي عليه) وكراهية الخسارة (أي الميل إلى الاهتمام بتجنب الخسائر أكثر من الرغبة في تحقيق مكاسب مكافئة). وفي حين أن هذه التحيزات موجودة لدى إلين بحكم الطبيعة أيضاً، فإنها لم تؤسِّس عملها التجاري بعد، لذلك ليس لديها ما تخسره، وتأمل إنشاء وضع راهن يستحق الحفاظ عليه. ثانياً: يتعين على كريس التعامل مع الكثير من أصحاب المصلحة الذين يعززون تحيزاته. ثالثاً، وأخيراً: تتخذ مؤسسته قراراتها باستخدام الأدوات المالية التقليدية، ما يزيد من تحيز المؤسسات ضد الاستثمار في الابتكار، وفقاً لكلايتون كريستنسن، الأستاذ الراحل في "كلية هارفارد للأعمال" الذي شارك في تأسيس شركتنا، "إنوسايت". (انظر مقالة "قتلة الابتكار: كيف تدمر الأدوات المالية قدرتك على فعل أشياء جديدة؟" هارفارد بزنس ريفيو، يناير/كانون الثاني 2008).

قد تكون إلين مخطئة، بطبيعة الحال، وفي هذه الحالة قد يقول كريس: "لقد أخبرتك بذلك". لكن إذا ثبت أنها كانت على حق، فإننا إذا انتظرنا إلى حين وصول البيانات إلى سقف كريس لتوافر أدلة الإثبات، ستكون شركته قد وصلت مجازاً إلى "المنصة المحترقة". وفي ذلك الحين، ستكون إلين وغيرها من رواد الأعمال قد اقتسموا فيما بينهم قطاعات السوق الأكثر جاذبية، وتمكّنوا من بناء مزايا تكنولوجية يصعب محاكاتها إلا بتكلفة باهظة، وسيكونون قد اجتذبوا أفضل المواهب، وما إلى ذلك.

من النادر أن تؤدي البيانات العامة، أي تلك الموجودة في تقارير القطاع، إلى تحفيز الرغبة في التصرف مبكراً. لكن البيانات الخاصة تمثّل نقطة تحول جذرية قادرة على تغيير قواعد اللعبة.

الوضع في شركة "كينغ آند وود مالسونز"

في عام 2018، كان كوكس في عامه الثاني رئيساً منتخَباً لنحو 150 شريكاً و750 محامياً في فرع الشركة بأستراليا التي تقدم خدماتها لكبرى الشركات، بما في ذلك الكثير من المؤسسات المرموقة في هذه الدولة. أمّا ماهوني فهي محامية متمرسة تعمل في الشركة منذ 20 عاماً، وتمتلك خبرة واسعة في مجال التكنولوجيا، وكانت في عامها الثالث مديرةً تنفيذيةً للابتكار في فرع الشركة بأستراليا.

وقد ظهرت 4 مؤشرات توحي بأن السوق بصدد التعرض لتغيُّرات جذرية. أولاً: ازدياد عدد الشركات الواعدة باستخدام تقنيات تكنولوجية، مثل تعلم الآلة، لتقديم الخدمات القانونية الروتينية بصورة أكثر فاعلية وكفاءة (أو ما يُعرَف باسم "التكنولوجيا القانونية"). ثانياً: لجوء الكثير من العملاء إلى إنشاء أقسام داخلية في مؤسساتهم للتعامل مع معظم الإجراءات القانونية، بعد أن سئموا الفواتير المرتفعة لشركات المحاماة. وأدى التطور المتزايد لخبرات المستشارين الداخليين إلى جعلهم أكثر انفتاحاً على الحلول البديلة التي من شأنها أن تقدم قيمة أفضل. ثالثاً: أعلنت شركات المحاسبة الرائدة، مثل "كيه بي إم جي" (KPMG) و"برايس ووتر هاوس كوبرز" (بي دبليو سي)، متأثرة بهوامش الربح التي حققتها شركات المحاماة، عن نيتها استحداث قطاعات الخدمات القانونية داخلها. رابعاً: راح المحامون الشُّبان يعبرون أكثر فأكثر عن إحباطهم لاضطرارهم في كثير من الأحيان إلى العمل ساعات طويلة في مهمات مملة، مثل مراجعة المستندات والتحقق من صحة الاستشهادات، ما دفع الشركات لمحاولة معالجة الطبيعة المؤلمة تاريخياً لوظيفة المحامي المساعد.

كان كوكس على يقين من أن هذه الديناميات تشكل خطراً ملموساً على أعمال الشركة الأساسية. لكن قناعته الشخصية لم تكن كافية لحمل الشركة على اتخاذ خطوات جريئة للتصدي لهذا الخطر. ويرجع ذلك إلى أن التحوّل الأساسي الذي تحتاج إليه شركة "كينغ آند وود مالسونز" لم يكن يتعلق بإحداث قفزة جريئة في سوق جديدة، مثل دخول شركة "أمازون" إلى مجال الحوسبة السحابية. ولم يكن الأمر يتعلق أيضاً بإعادة ترتيب محفظة العروض، كما فعلت شركة "إنتويت" (Intuit) عندما اشترت تطبيق "منت دوت كوم" (Mint.com) الإلكتروني وباعت حزمة برمجيات المالية الشخصية المعروفة باسم "كويكن" (Quicken). وبالتالي، فقد تكون هذه التحركات الرئيسية مدفوعة برؤية فردية أو برؤية فريق صغير من صنّاع القرار. لكن شركة "كينغ آند وود مالسونز" بأستراليا لا يمكنها تغيير طريقتها في العمل إلا إذا بدأ جميع شركائها ومحاميها في التفكير والتصرف بشكل مختلف، ولم تكن لديهم ضغوط مُلحّة واضحة تدعوهم إلى اتخاذ هذه الخطوة. فقد احتلت شركة "كينغ آند وود مالسونز" مكانة راسخة كشركة رفيعة المستوى في أستراليا ولديها ميزانية عمومية قوية، وكان خريجو كلية الحقوق الأسترالية يعتبرونها من أفضل المؤسسات التي يحلم أي محامٍ بالعمل بها. باختصار، كانت أعمالها قوية، وتدل كافة المؤشرات العامة الأخرى، مثل توقّعات نمو السوق للشركات العاملة في القطاع، على أنها ستبقى في وضع جيد.

عرف كوكس أن عليه أن يخوض طريقاً محفوفاً بالصعوبات. وكما قال هو نفسه، فإن "المحامين يكرهون المخاطرة بطبيعتهم. وهذا هو سبب إجادتهم لما يفعلونه. وهم يبحثون أيضاً عن المعلومات الوافية قبل اتخاذهم لأي قرار، ولكن في هذه البيئة، كما هي الحال في الكثير من البيئات، لا تكون المعلومات وافية". وإذا انتظر كوكس إلى حين توافر كل البيانات الدالة على صحة حدسه، فسيكون الأوان قد فات لتغيير المسار.

ولا يقتصر هذا المأزق على مجال الخدمات القانونية فقط. ولك أن تنظر مثلاً إلى رئيس جامعة يحاول اعتماد نظام التعليم الرقمي. سيقول أعضاء هيئة التدريس: "ماذا عن نتائج الطلاب؟". وبمجرد أن يثبت مقدّمو تكنولوجيا التعليم بشكل قاطع أن التعليم الرقمي يحقّق نتائج تعليمية لا تقل بحال من الأحوال عن جودة التعليم التقليدي، أو تفوقه، ستكون الفرص المتاحة أمام الجامعات قد تضاءلت. أو انظر مثلاً إلى رئيس سلسلة محطات خدمة السيارات الذي يعتقد أن السلسلة يجب أن تركّز على الاهتمام بالسيارات الكهربائية. وعلى الرغم من أن الرهان على أن عدد السيارات الكهربائية سيتجاوز يوماً ما عدد السيارات ذات محركات الاحتراق الداخلي يبدو رهاناً جيداً، فإن توقيت حدوث هذه التوقّعات على أرض الواقع يبدو أمراً يصعب التكهن به بالدقة الكافية. وإذا انتظر رئيس السلسلة إلى حين الوصول إلى هذه اللحظة، فمن الوارد جداً أن يكون المنافسون الجدد قد انتهزوا الفرصة بالفعل.

بناء قناعة جماعية في شركة "كينغ آند وود مالسونز"

كيف يمكن للقادة، إذاً، حث شركاتهم على التصرف قبل أن تضطر إلى التعرّض لمتلازمة "المنصة المحترقة" بحسن نية؟ من خلال توليد البيانات الخاصة (كما فعلت شركة "كينغ آند وود مالسونز") وخفض سقف أدلة الإثبات.

توليد البيانات الخاصة. كما أشرنا سالفاً، فمن النادر أن تؤدي البيانات العامة، أي تلك الموجودة في تقارير القطاع، إلى تحفيز الرغبة في التحرك مبكراً. لكن البيانات الخاصة تمثّل نقطة تحول جذرية قادرة على تغيير قواعد اللعبة.

وهناك 3 فئات من البيانات الخاصة. أولاً: البيانات النوعية. تتضمن هذه البيانات شهادات العملاء الذين يقدمون رؤية ثاقبة حول سلوكياتهم المستقبلية وقصصهم خلف الكواليس حول قرارات الشراء التي كانت "وشيكة الحدوث"، ما يعني أن العملاء اتخذوا بالكاد خياراً مختلفاً. كما تتضمن أيضاً الأبحاث التي لم يتم نشرها بعد في المجلات العلمية والمعلومات الحصرية حول تقدم الشركات الناشئة التي لا تزال تعمل في وضع "التخفي". ثمة مصدر آخر مفيد للبيانات الخاصة، وهو الموظفون الذين جرى تعيينهم مؤخراً، وبالتالي غالباً ما يكونون أكثر ارتباطاً باتجاهات تحول السوق.

ثانياً: البيانات الكمية، مثل تحليلات سلوك الشراء لدى قطاعات معينة من العملاء أو التحليلات التي تتعقب مزاج السوق المتغير من خلال تحديد الأنماط في التعليقات على لوحات الدردشة أو المواقع المختصة باستعراض آراء الموظفين، مثل "غلاس دور" (Glassdoor).

ثالثاً، وأخيراً: النماذج الحصرية التي تعالج البيانات وتحللها بطرق فريدة. على سبيل المثال، يمكن استخدام النموذج المالي الذي يتنبأ بالأثر المستقبلي لعدم اتخاذ إجراء للتعامل مع الاتجاهات السائدة اليوم لإظهار المخاطر الخفية للاستمرار في اتباع الاستراتيجية الحالية.

وقد أثبت التحليل الشامل لبيانات عملاء شركة "كينغ آند وود مالسونز" بأستراليا أن النمو الإجمالي للشركة يخفي تحدياتها التجارية في الأسواق ذات التكلفة المنخفضة التي تشهد في الغالب تغيُّرات مزعزعة. كما طورت الشركة دراسات حالة للعملاء باستخدام مقابلات شخصية تفصيلية تعبّر عن "رأي العميل"، التي أوضحت تغيُّر ديناميات القطاع بشكل أكبر. وكشفت، على سبيل المثال، أن الفجوة بين جودة عمل شركة "كينغ آند وود مالسونز" وعمل المنافسين الجدد تضيق بسرعة.

وعندما تتم مشاركة مثل هذه البيانات الخاصة في الوقت المناسب وبالطريقة الصحيحة (سنتحدث عن ذلك بمزيد من التفصيل بعد قليل)، فيمكن أن يسهم هذا في إبراز زعزعة القطاع بصورة أوضح مقارنةً بما تعكسه البيانات العامة، وبالتالي يمكن أن يعزز القرار الجماعي حول الحاجة للتغيير.

خفض سقف أدلة الإثبات. لن تؤدي البيانات الخاصة، مهما كانت جودتها، على الأرجح إلى الوصول إلى مستوى من اليقين يقارب ذلك الذي يمكن الوصول إليه عن طريق نموذج مالي مفصل تعتمد كل مدخلاته على الحقائق المثبتة.

وهناك طريقتان لخفض سقف الإثبات بما يكفي لتحفيز المؤسسة لاتخاذ إجراء مبكر. تتمثل الطريقة الأولى في استخدام أطر العمل والنماذج لتكوين صورة عامة عن مجريات الأمور من خلال المعلومات غير المكتملة. وقد نجح إطار عمل "مفارقة التصرف والمعلومات" في أداء هذا الغرض في شركة "كينغ آند وود مالسونز" بأستراليا. حيث عملنا في النصف الأول من عام 2018 على مشاركته في اجتماعين رئيسيين للشركاء وطلبنا منهم مناقشة السؤال التالي: "إلى أي مدى نجنح إلى الجانب الأيمن على المخطط البياني؟". كانت تلك طريقة بسيطة لجعل مسؤولي الشركة أكثر وعياً بأسباب صعوبة اتخاذ القرارات خلال الفترات المشوبة بالغموض. كما ساعدت الفريق على إدراك درجة شعور عدد لا بأس به من الزملاء بأهمية التغيير وتأثيره الحاسم على مصير الشركة. على سبيل المثال، قال ما يقرب من 20% من الحضور البالغ عددهم 110 أفراد في أحد الاجتماعات إن الشركة كانت الآن على الجانب الأيمن من النموذج، حيث كانت هناك كمية أكثر من كافية من البيانات تشير إلى ضرورة التصرف. وتبيّن أن الأشخاص الذين كانوا يضغطون من أجل التغيير كانوا على اطلاع على البيانات الخاصة المستمدة من المحادثات مع العملاء الحاليين والمرتقبين. وعلى الرغم من ذلك، فقد تم حجب هذه المعلومات عن الآخرين والاحتفاظ بها لأنفسهم. وبمجرد مشاركتها مع الجميع، بدأت الدعوات المنادية بالتغيير تكتسب الزخم اللازم.

كان هناك إطار عمل آخر ساعد شركة "كينغ آند وود مالسونز" على تفسير الإشارات الخافتة، وتمثّل في نموذج كريستنسن للابتكار المزعزع الذي يشير إلى أن التغيير المزعزع غالباً ما يبدأ في قطاعات السوق التي لا يَكثُر عليها الطلب أو بين العملاء الذين يفتقرون تاريخياً إلى المهارات أو الثروة لاقتناء الحلول المتوافرة حالياً (الأشخاص الذين يسميهم كريستنسن "الشرائح غير الاستهلاكية"). وبعد شرح هذا النموذج لقادة الشركة، توصلنا إلى مؤشرات محددة تفيد بأن القطاع لا يزال في المراحل المبكرة من الابتكارات الثورية. ثم شاركنا الرؤى الثاقبة المستمدة من البيانات الخاصة للشركة وطلبنا من كل فريق مناقشة إلى أي مدى ترقى هذه الرؤى إلى مستوى المؤشرات التي يمكن اعتبارها بمثابة إنذار مبكر. وأسهم نموذج الابتكار المزعزع في مساعدة المسؤولين على رصد الاتجاهات التي قد يتم إغفالها، كالتراجع التدريجي المعتاد لعدد العملاء في السوق. واجتماعاً بعد آخر، كانت تزداد القناعة الجماعية بأن هناك حاجة واضحة للتغيير.

وهناك طريقة ثانية لخفض سقف أدلة الإثبات، وتعتمد هذه الطريقة على استخدام تقنيات تساعد فرق العمل على التواؤم حول مسار عمل معين في مواجهة الغموض. وقد استفدنا في شركة "كينغ آند وود مالسونز" بأستراليا من النصائح الواردة في مقالة "هارفارد بزنس ريفيو" في عدد نوفمبر/تشرين الثاني-ديسمبر/كانون الأول 2018 تحت عنوان "وحّدوا صفوف فريق كبار المدراء لديكم" (الذي شارك أنتوني في كتابته). وتم استخدام لغة مشتركة حول سبل تحديد المشكلات الاستراتيجية، وذلك لتسهيل التعاون البيني. ودارت بين شركاء الشركة مناقشات قوية حول معاني كافة المصطلحات المستخدمة، مثل "التكنولوجيا القانونية". وهذا أمر بالغ الأهمية لأن عدم تعريف المصطلحات بدقة والاتفاق على لغة الحوار المستخدمة سيؤدي في الغالب إلى العشوائية والتخبط عند مناقشة أي مسألة.

لا بد أيضاً من ضمان إتاحة الفرصة لإظهار جوانب الاختلاف الرئيسية على السطح وطرحها للنقاش. ويمكن الاستشهاد هنا بمثال لا يُنسى خلال اجتماع فبراير/شباط 2018 لمجلس إدارة شركة "كينغ آند وود مالسونز" بأستراليا. فبعد الاستماع إلى الاتجاهات المزعزعة الرئيسية، طُلِب من أعضاء مجلس الإدارة الإدلاء برأيهم حول مقدار الأرباح التي يجب استثمارها في الابتكار. حيث أعرب كلٌ من أعضاء مجلس الإدارة عن تقديراته باستخدام أحد تطبيقات التصويت عبر الهاتف المحمول. وتراوحت الإجابات بين ما يقرب من 1% إلى 10%. ثم طلبنا من أعضاء مجلس الإدارة الذين قدموا أعلى وأدنى نسبة شرح الافتراضات التي تدعم تقديراتهم. أسهمت المناقشة في تسليط الضوء على تباين وجهات النظر حول موضوعات شائكة، مثل اقتراب بعض الشركاء من الإحالة إلى التقاعد واستعدادهم للاستثمار في المستقبل ووتيرة التغيير المزعزع. (وقد قال أحد أعضاء مجلس الإدارة: "إننا نتحدث عن التغيير منذ 20 عاماً، فلماذا سيكون الأمر مختلفاً هذه المرة؟"). وساعد هذا مجلس الإدارة على تحديد أهم البيانات الخاصة التي يجدر بأعضاء المجلس مناقشتها في الاجتماعات اللاحقة.

وغالباً ما يتم رفض الإشارات المستمدَّة من البيانات الخاصة باعتبارها مجرد ضوضاء في السوق. وبالتالي فمن المهم أن تجري دراستها في مناقشات دورية منتظمة. وقد أسهمت هذه المناقشات في شركة "كينغ آند وود مالسونز" بأستراليا في مساعدة الشركاء على فهم مُجريات الأمور في القطاع ووتيرة التغيير وأثرها على القطاع في المستقبل. كما أسهم طرح السؤال الموجز التالي: "هل يعتقد أي شخص أن قطاع الشؤون القانونية لن يتعرّض لتغيُّرات كبرى في السنوات الخمس أو العشر المقبلة؟" في ترسيخ القناعة بضرورة التحرك قبل أن يدهمهم الوقت.

الأثر المترتب على شركة "كينغ آند وود مالسونز"

استمرت المناقشات لنحو عام كامل في شركة "كينغ آند وود مالسونز" بأستراليا إلى أن اتفق الجميع على طريقة التفكير نفسها. (لم تكن القيادة تتوقع حدوث التحول بين عشية وضحاها، ولم تطلب حدوثه بهذه السرعة الخاطفة). وفي حين أن كوكس وفريقه، مستعينين بتوجيهات شركتنا، استطاعوا صياغة تصور محدَّد حول الاتجاه المستقبلي لشركة المحاماة، فقد تركوا أيضا مساحة للمناقشة وطرح الرؤى ومناقشة مختلف وجهات النظر، ما سمح بتحمل الجميع لمسؤولية التغيير من خلال النقاش البنَّاء الذي يستند إلى معلومات تُنير السبيل أمامهم. وتوصل الشركاء في نهاية المطاف إلى إجماع حول ضرورة التعامل مع مقتضيات زعزعة السوق وتقديم نتائج أفضل للعملاء، وذلك من خلال استخدام الشركة للأدوات التكنولوجية واعتمادها على أحدث تقنيات الذكاء الاصطناعي المتطورة وأدوات إبرام العقود الذكية في ممارساتها اليومية. ودشَّنت شركة "كينغ آند وود مالسونز" مبادرة ثلاثية لتعزيز عملية التحوّل بالتعاون بين أصحاب الأدوار القيادية الرئيسية: كوكس وماهوني ومارك مكنمارا، وهو شريك رئيسي يتولى رئاسة قطاع الأسهم الخاصة.

أولاً، استحدثت المبادرة تدخلات سلوكية موجَّهة لتشجيع اعتماد أدوات الإنتاجية. وتضمنت برنامجاً يُسمَّى "إمّا أن تستخدمه أو تخسره"، ما سمح للمحامين بالحصول على رصيد يقيس مستهدفات ساعات عملهم مدفوعة الأجر لما يصل إلى 30 ساعة من التدريب أو التجريب أو التمرُّن على التكنولوجيا القانونية.

ثانياً: أعدّت الشركة برامج تدعم تحوّلها. وقد اهتم أحدها بمعالجة فكرة استخدام نموذج ساعات العمل مدفوعة الأجر بطريقة توحي بأنه يهدف إلى توقيع عقوبات ضمنية على المحامين الذين لا يؤدون عملهم بالكفاءة المطلوبة أو بطريقة تجعل استخدام التكنولوجيا يبدو وكأنه يضر بمصلحة المحامين. ولمعالجة هذه المسألة، قدمت شركة "كينغ آند وود مالسونز" نموذج "مُضاعِف الجهد"، ما يزيد من وزن ساعات عمل المحامين باستخدام التقنيات التكنولوجيا المستحدثة. فقد يحصل المحامي الذي يؤدي عملاً لمدة 10 ساعات باستخدام تكنولوجيا الذكاء الاصطناعي لمراجعة عقد محدَّد على رصيد يوازي 15 ساعة من العمل التقليدي (دون تحميل العميل أي تكلفة إضافية). وقد اقترن هذا البرنامج بالتحركات الأوسع نحو الأعمال ذات الرسوم الثابتة التي شجّعت على استخدام التكنولوجيا.

ثالثاً: نفذت شركة "كينغ آند وود مالسونز" بأستراليا برنامجاً شاملاً للتواصل. على سبيل المثال، أوضح كوكس ومكنمارا في شهر نوفمبر/تشرين الثاني 2019 دواعي التغيير في وثيقة من 3,700 كلمة تنقسم إلى 8 أقسام رئيسية، بالإضافة إلى مُلحَقَيْن اثنين. وعيّنت الشركة أيضاً متخصصاً في الإعلان عن سبل التغيير (وهو نهج جديد في شركات المحاماة) لتبسيط الرسائل الرئيسية وتوصيلها بوضوح وبشكل منتظم عبر المؤسسة. وطلبت من الشركاء المنتخبين مؤخراً تقييم المؤشرات التحذيرية للتغيير المزعزع ووصف نموذج العمل المستقبلي لممارساتهم.

واستطاعت شركة "كينغ آند وود مالسونز" بأستراليا في سبتمبر/أيلول 2021 تحقيق تقدم ملموس في جهودها لإتمام عملية التحوّل. وقد شارك ما يقرب من 300 محامٍ حديث التخرُّج ومحامين شباب (بنسبة 30% تقريباً من الموظفين) في "المعسكر التدريبي لمحو الأمية الرقمية". وقد وجّهت الشركة الدعوة إلى الكثير منهم للعمل "موجهين عكسيين" للمحامين الأكثر تمرساً. وتخلّت الشركة أيضاً عن مستهدفات ساعات العمل مدفوعة الأجر للمحامين حديثي التعيين، وهو ما يعد علامة واضحة على رغبة الشركة في تغيير نموذجها التشغيلي بصورة جذرية، على الرغم من نجاحه لأكثر من قرن من الزمان.

ونال نموذج "مُضاعِف الجهد" عندئذٍ ثقة الشركة وتم استخدامه من قبل فرق المحامين الذين يخدمون ما يقرب من 500 عميل. وقد أنشأت الشركة أيضاً مركزاً للتحوّل يضم أكثر من 130 مقطع فيديو يتناول مختلف جوانب التكنولوجيا القانونية ويوفر دراسات الحالة، وأطلقت لقب "النسور القانونية الرقمية" على أكثر من 100 محامٍ أثبتوا كفاءتهم في التحوّل الرقمي والتكنولوجيا القانونية الناشئة. كما نظّمت الشركة حفلاً لتكريم المحامين ذوي المستوى المتميز، تم فيه تسليط الضوء على الفرق التي استطاعت اقتحام مجال التكنولوجيا وتغيير تجربة العميل. وتقديراً لمنهجها القائم على التكنولوجيا الرقمية في خدمة العملاء وإدارة الكوادر البشرية، تم ترشيح شركة "كينغ آند وود مالسونز" في وقت سابق من العام لجائزة صحيفة "فايننشال تايمز" للشركات الأكثر ابتكاراً في مجال القانون في منطقة آسيا والمحيط الهادي.

تذكر أن كل هذا حدث داخل شركة محاماة لم تواجه أي سبب واضح للتغيير، نظراً لأدائها القوي ورضا عملائها عن جودة الخدمات المقدمة لهم وسمعتها الممتازة كواحدة من أفضل المؤسسات التي يحلم أي محامٍ بالعمل بها.

وقد توصل استقصاء أجرته شركة "إنوسايت" مؤخراً على مستوى القطاع، شمل أكثر من 300 قائد عالمي، إلى أن 72% منهم يشعرون بالحاجة إلى تغيير عروضهم الأساسية أو نموذج عملهم. وأشار هؤلاء القادة إلى أن العقبة الكؤود أمام نجاح شركاتهم هي تخصيص موارد كافية لجهود التغيير، وهو مؤشر على أن فرق القيادة لديها تفتقر إلى الاقتناع بضرورة اتخاذ الإجراءات اللازمة. وكما يتضح لنا من قصة شركة "كينغ آند وود مالسونز" بأستراليا، فإن التوصل إلى البيانات الخاصة وخفض سقف أدلة الإثبات يمكن أن يساعد القادة على بناء هذه القناعة قبل أن تصبح الحاجة إلى التغيير واضحة بشكل صارخ. ويمكن استخدام هذا المنهج لتسريع التحوّل الاستراتيجي وإنقاذ الشركات من التعرّض لمتلازمة "المنصة المحترقة" في نهاية المطاف.