الرئيس التنفيذي لشركة “تشيبوتليه” يتحدث عن وضع مخطط لعمليات التحول الرقمي وتحويل عمليات الطهي

7 دقائق
شركة "تشيبوتليه"
استمع الى المقالة الآن هذه الخدمة تجريبية
Play Audio Pause Audio

يندر أن تعثر على وظيفتك التالية بسبب إشعار آخر الأخبار من صحيفة وول ستريت جورنال، لكن هذه تحديداً هي الطريقة التي بدأت فيها رحلتي نحو منصب الرئيس التنفيذي لشركة “تشيبوتليه” (Chipotle). كانت سلسلة مطاعم الوجبات المكسيكية العادية السريعة في الولايات المتحدة تواجه صعوبات منذ عام 2015 عندما تورطت عدة مطاعم تابعة لها في سلسلة من حوادث انتشار مرضي الإشريكية القولونية (الإيكولاي) والسالمونيلا. في شهر نوفمبر/تشرين الثاني من عام 2017 أعلنت السلسلة أنها تبحث عن قائد جديد يعمل على تحسين عملياتها واستراتيجيتها الرقمية وعمليات التسويق فيها، وعندما رأيت هذا الخبر فكرت أنه مثير للاهتمام.

كنت قد قضيت ما يزيد على 6 أعوام في العمل في شركة “تاكو بيل” كرئيس تنفيذي للتسويق والابتكار ومدير عام ثم رئيس تنفيذي، وراقبت إطلاق شركة “تشيبوتليه” ونجاحها بذهول على الرغم من أن الشركتين تتنافسان في عدة مجالات (تميزت “تاكو بيل” بمنتجاتها الملائمة وأسعارها الزهيدة وخدمتها السريعة وقائمة وجباتها المتجددة دائماً، في حين تميزت “تشيبوتليه” بوجباتها ‘العادية السريعة‘ وتركيزها على استخدام المكونات الطازجة وعروضها القابلة للتخصيص). استمتعت بوجبات البوريتو والأطباق المقدمة في مطاعمها وعرفت أنها لا تزال تتمتع بعلامة تجارية عظيمة وقاعدة من الزبائن الذين يكنّون لها الولاء، ولكنها كانت بحاجة إلى المسارعة في إعادة أعمالها إلى المسار الصحيح. في غضون بضعة أسابيع تواصلت مع الشركة المسؤولة عن عملية التوظيف التي كانت تتولى مهمة البحث عن الرئيس التنفيذي، وبدأنا حواراً حول عمليات التحول التي يمكن أن أعمل على قيادتها.

وبعد 3 أعوام وبمساعدة فريق مذهل كان يعمل في الشركة قبلي والأفراد الذين انضموا إليها بعدي، انضممنا إلى مجموعة شركات “فورتشن 500” وحققنا نمواً في مبيعاتنا الرقمية وأطلقنا برنامج مكافآت يضم اليوم 24 مليون عضو، ورفعنا متوسط الحد الأدنى للأجور إلى 15 دولار في الساعة وافتتحنا 200 مطعم جديد، كما حرصنا على أن تتجاوز الشركة أزمة جائحة كوفيد-19 وتخرج منها أقوى.

تشكّل الخطة

قبل الانضمام إلى شركة “تاكو بيل” في عام 2011، أمضيت 9 أعوام في إدارة العلامة التجارية لدى شركة “بروكتر آند غامبل” ودرست علوم التمويل في برنامج شهادة ماجستير إدارة الأعمال في جامعة شيكاغو، وعملت 5 أعوام لدى شركة “بيتزا هت”. توليت المسؤولية عن التسويق والابتكار لدى شركة “تاكو بيل” وأنا أحمل طموحات كبيرة، وقمنا بتنفيذ 3 خطوات مهمة: عملنا على تقوية مواقعنا على شبكات التواصل الاجتماعي والتسويق الرقمي بدرجة كبيرة، وطرحنا عناصر جديدة في قائمة الوجبات المقدمة في مطاعمنا ومنها وجبة “دوريتوس لوكوس تاكو”، وعملنا على جعل علامتنا التجارية أكثر أهمية وابتكاراً وشباباً. في أثناء هذه الأعوام اكتسبت شركة “تشيبوتليه” شعبية كبيرة بوجباتها اللذيذة المحضرة بمواد غذائية خالية من الهرمونات والمضادات الحيوية وثقافتها القائمة على خدمة الزبائن، وكنت شخصياً أحب تناول الطعام في مطاعمها. وعندما كان أصدقائي ومعارفي يذكرون اسم “تشيبوتليه” أمامي كنت أطرح الكثير من الأسئلة كي أفهم سبب جاذبية الشركة بشكل أفضل. (عندما عملت على مشروع غسول الفم “سكوب ماوثووش” لدى شركة “بروكتر آند غامبل” قمت بجمع المعلومات عن منتج “ليستيرين” بنفس الطريقة).

وعندما بدأت محادثاتي مع شركة التوظيف بشأن العمل في شركة “تشيبوتليه” كنت أرغب في معرفة المزيد عما يجري داخل مطاعمها، فقمت بزيارة بعض المطاعم القريبة من منزلي في جنوب كاليفورنيا، وحين كنت أسافر إلى مناطق أخرى من البلاد كنت أتوقف حيث يوجد أحد مطاعمها. بدأت أشعر بأن عملياتها لا تسير بسلاسة كما يجب، وفي نهاية المطاف طلبت من مؤسس الشركة ورئيسها التنفيذي آنذاك، ستيف إيلز، أن يرافقني في زيارة بعض المطاعم من دون إبلاغ إدارتها بحضورنا.

كان أول أمر لاحظناه إيجابياً؛ فقد كان الزبائن مصطفين في طوابير، لكن هذه الطوابير لم تتحرك بسرعة، وعندما وصلنا إلى المقدمة حيث كان أفراد الفريق يجمعون الوجبات التي طلبناها كان من الواضح أنهم بحاجة إلى مزيد من التدريب والتوجيه. بدا مدراء المطاعم مرتبكين قليلاً، وهذه مشكلة كبيرة؛ إذا لم يكن مدير المطعم واثقاً من نفسه فسينعكس ذلك على أفراد الفريق وسيترجم إلى أداء رديء. لم يكن ذلك مفاجئاً جداً، لأن شركة “تشيبوتليه” كانت تتبع استراتيجية معقدة أكثر من قريناتها. تتنافس شركات سلاسل المطاعم على 4 أبعاد: الجودة والقيمة والسرعة والتخصيص، وتركز غالبيتها على بعد واحد أو بعدين فقط، في حين أن “تشيبوتليه” كانت تركز على الأبعاد الأربعة كلها.

كانت الشركة تعمل على معالجة هذه المشكلات منذ ظهرت المخاوف الصحية، وقدمت ما تسميه قائمة “عناصر سلامة الطعام السبعة”، وهي قائمة مراجعة تهدف لضمان أن يتبع المدراء والموظفون جميعاً أفضل الممارسات، لكن النظام لم يكن قد تحول إلى روتين بعد، لذا رأيت أننا سنحتاج إلى العمل على غرس عادات جيدة وتعزيزها.

كان العائق الآخر الذي يقيد إمكانات شركة “تشيبوتليه” وثقافتها يتمثل في سرعة نموها في الأعوام التي سبقت انضمامي إليها، إذ كانت تضيف نحو 200 مطعم سنوياً. كانت وتيرة التوسع هذه جديرة بالثناء وثمة مجال للمزيد، لكن قدرة الشركة على توظيف العاملين وتدريبهم لم تتمكن من مواكبتها. كان قسم خدمة الزبائن يواجه عقبة تتمثل في تطبيق الهاتف الذكي الجديد الذي يتيح للزبائن طلب الطعام عبر الإنترنت من دون تقديم طريقة لتجاوز الانتظار الطويل في الطابور الذي رأيته مع ستيف. وأخيراً، لاحظت أنه على الرغم من أن شركة “تشيبوتليه” كانت تنفق 150 مليون دولار سنوياً على التسويق فرسائلها لم تكن متميزة جداً.

بدأت خطة التحول تتشكل في ذهني وفي المحادثات التي خضتها مع مدراء شركة “تشيبوتليه”، وعندما قبلت تولي دور الرئيس التنفيذي في شهر مارس/آذار من عام 2018 بدأت العمل مع الفريق على تنفيذها.

تقديم الطعام بنزاهة

كان هدفنا الأول هو التركيز أكثر على الحفاظ على ثقافة طهي رائعة، وكجزء من حملة تسويق بعنوان “حقيقي” استعرضنا قائمة المكونات الكاملة بشفافية تامة على موقعنا الإلكتروني في مطاعمنا وعلى قنوات التواصل الاجتماعي وفي إعلاناتنا. بدأنا برنامج تدريب تعليمي وطلبنا من المدراء تشجيع أفراد فرقهم على التفكير كطهاة، وزودنا جميع الموظفين بكتيب توجيهات حول مكونات أطباقنا وتوقعاتنا فيما يتعلق بتحقيق هدفنا والوفاء بوعدنا بـ “تقديم الطعام بنزاهة”.

وأصبح جميع الموظفين الآن يعرفون مذاق الطعام الذي يطهونه من أجل ضمان إضافة ما يكفي من الملح إلى الأرز وعدم الإفراط في إضافة الكزبرة في طبق الغواكامولي. علمناهم أن طعم ثمار الأفوكادو والليمون يختلف حسب الموسم، ولذلك يجب عليهم تذوقها دائماً وموازنة المقادير التي يستخدمونها. وكانت استعادة التركيز على الزبائن على نفس القدر من الأهمية؛ فقد عمل المدراء على تذكير أفراد فرقهم بأن يسألوا الزبائن عن رأيهم بالطعام وعن تناسب كميات الأرز والدجاج وعن حصولهم على ما يكفي من الصلصة، وأن يستمعوا إلى آرائهم بإمعان.

كذلك أدركت أن شركة “تشيبوتليه” ستحقق فائدة كبيرة من تسخير قدرات التكنولوجيا الرقمية؛ سيكون تطبيقنا الجديد على الهاتف الذكي مفيداً للزبائن إذا تمكنا من إعادة تنظيم مطاعمنا لنتيح للزبائن استلام طلباتهم من دون الانتظار في الطابور، لذلك أنشأنا بعض الأرفف المخصصة لتسليم الطلبات الخارجية بجوار آلات تسجيل المدفوعات النقدية في جميع مطاعمنا وأعلمنا الزبائن بشأن طريقة الحصول على الطعام الذي طلبوه.

كما تمكنا من معالجة مشكلة أخرى كانت تضر بسمعتنا؛ كان بإمكان الزبائن الذين ينتظرون في الطابور رؤية الموظفين عندما ينشغلون عن خدمتهم بتهيئة طلب مرسل عبر الإنترنت، وكان ذلك يزعجهم، لذلك أنشأنا مطبخاً ثانياً خلف المطعم يديره فريق منفصل من الموظفين يركز فقط على تلبية الطلبات المرسلة عبر الإنترنت وأضفنا نظام كمبيوتر جديد يضع هذه الطلبات على شاشة تسهل قراءتها. قد تبدو هذه الخطوات حلولاً بسيطة ولكن تطبيقها في 2,400 مطعم لم يكن عملية بسيطة.

تمكنا من إنجاز كل ذلك لأنه وعلى الرغم من أن قيمة شركة “تشيبوتليه” تبلغ 6 مليارات دولار فهي لا تزال تبدو شركة ناشئة لا تعاني من البيروقراطية. بعد 6 أشهر من استلامي منصب الرئيس التنفيذي للشركة عقدنا اجتماعنا السنوي للمدراء العامين الذين يبلغ إجمالي عددهم نحو 3,500 مدير، وعلى الرغم من هذا العدد الكبير كان الاجتماع ودياً وعفوياً شعرت فيه أن الجميع متحمسون بالفعل لتطبيق هذه التغييرات.

كان مجال التسويق الذي رأيت أنه بحاجة إلى التطوير أيضاً يتطور باستمرار. بدأت الشركة بالترويج المكثف لعروض “اشتر واحد واحصل على الآخر مجاناً” لجذب الزبائن إلى مطاعمها من جديد في أعقاب مشكلة سلامة الأغذية التي واجهتها الشركة في عام 2015، لكن ذاك النهج كان دفاعياً يركز على الترويج ومكلفاً للغاية، ولم يكن تقديم الوجبات مجاناً هو ما تحتاج إليه العلامة التجارية، لذلك قمنا بنقل الإنفاق التسويقي إلى وسائل التواصل الاجتماعي والتلفزيون حيث لاقت رسائلنا صدى أكبر، مثل رسالة “حقيقي”.

كانت مساهمة برنامج المكافآت كبيرة أيضاً، فقد أصبح لدينا اليوم أكثر من 22 مليون عضو في قاعدة بياناتنا، ونعمل على جمع المعلومات كي نتمكن من فهم ما يحفزهم للحضور إلى مطاعمنا وتناول وجباتنا أو طلبها واستلامها، وفهم الطرق التي ستساعدنا في تشجيعهم على القيام بذلك بشكل أفضل. كانت شركة “تشيبوتليه” متأخرة قليلاً في هذا المجال، لكن الجانب المشرق هو أننا استطعنا رؤية ما يفعله الجميع والتعلم منه والاعتماد على أفضل مكونات جهود الشركات الأخرى. لا نزال في المراحل الأولى من برنامج المكافآت، ونحاول تحفيز التسجيل فيه والبدء بإضفاء طابع شخصي على العروض وتخصيصها، وأتوقع أننا سنتوصل من خلاله إلى معارف ورؤى ستعود علينا بفوائد كبيرة مع مرور الوقت.

لكن ثمة مجال واحد لم نضطر لحلّ مشكلات كثيرة فيه، ألا وهو الطعام، والفضل في ذلك يعود بدرجة كبيرة إلى سلفي ستيف؛ فقد أنشأ قائمة من الأطباق تناسب جميع الأنظمة الغذائية، سواء كنت تتبع نظاماً غذائياً نباتياً أو حمية الكيتو أو حمية باليو أو حمية “هول 30” (Whole30)، فلا بد أن تعثر على طبق يناسبك لدى مطعم “تشيبوتليه”. لذا، بدلاً من إضافة الكثير من الأطعمة الجديدة أو ترويج أطباق معينة كل شهر، يركز عرضنا ذو المدة المحدودة على تغييرات في عروضنا المعروفة، كالأطباق الغنية بالبروتينات ومنها طبق لحم الصدر المدخن، وأطباق نمط الحياة (المتاحة بنقرة واحدة عبر الإنترنت) كخيار قائم على الحمية الغذائية. صحيح أننا أضفنا طبق اللحم المشوي “كارنيه أسادا” وابتكرنا وصفة جديدة لصلصة الغميس “كيسو” (queso dip) التي كانت بحاجة إلى تطوير، لكننا على خلاف معظم المطاعم الأخرى لا نزال غير مضطرين لتجديد قائمة وجباتنا من أجل تحفيز حركة الزبائن.

أثبتت شركة “تشيبوتليه” أنه بالإمكان تجديد نشاط الشركة عن طريق توجيه تركيزها على قيمها الجوهرية الأصلية من جديد، وتتمثل هذه القيم في إجادة أعمال الطهي وخدمة الزبائن الرائعة.

إجراء التغييرات للتكيف مع الجائحة

كانت شركة “تشيبوتليه” تستثمر بالفعل في التكنولوجيا الرقمية قبل شهر مارس/آذار من عام 2020، لكننا عملنا على تسريع جهودنا عندما واجهنا جائحة كوفيد-19. على الرغم من صعوبة الظروف فقد تمكنا من إجراء التغييرات والتكيف مع احتياجات ضيوفنا سريعة التغير، وهذا إثبات لقدرة نموذج عملنا على الاستمرار وقوة أفراد فرقنا.

في أثناء الجائحة أجرينا فحوصاً صحية وقدمنا للموظفين إجازات مرضية مدفوعة الأجر من أجل الحفاظ على سلامة أفراد فرقنا وضيوفنا. كما رفعنا أجور العاملين في المطاعم ووسعنا شراكتنا مع مؤسسة “غيلد إديوكيشن” (Guild Education) التي تتيح لموظفينا مواصلة دراستهم للحصول على شهادات جامعية. تتكفل شركة “تشيبوتليه” بدفع كامل مصاريف الدراسة لقرابة 100 موظف يدرسون للحصول على درجات جامعية مختلفة، ولدينا برنامج لتعويض الرسوم الدراسية المدفوعة أيضاً.

عند بدأت الجائحة سارعنا بالتشارك مع طرف ثالث تمثل في شركتَي “أوبر إيتس” و”غراب هاب” من أجل تقديم خدمات التوصيل الإضافية، ووجهنا جميع رسائلنا التسويقية نحو التوصيل المجاني واتباع إجراءات السلامة. استمرت الشركة بالعمل وتم تعزيز هذه الإجراءات عن طريق استثمارات أجريت في وقت سابق، ومنها استخدام أنظمة تنقية الهواء المتقدمة وتوزيع المعقمات في جميع المطاعم. ازدادت مبيعاتنا الرقمية بنسبة 174.1% سنوياً لتصل إلى ما يعادل 2.8 مليار دولار، أي ما يعادل 46.2 من إجمالي مبيعاتنا في عام 2020. وكان نصف هذه المبيعات تقريباً هو الأطعمة التي تم توصيلها عن طريق شراكاتنا الموسعة، في حين كانت الطلبات المسبقة وإتاحة تسليم عدد أكبر من الطلبات في ممر السيارات مسؤولة عما تبقى من المبيعات.

على مدى الأعوام القليلة الماضية أثبتت شركة “تشيبوتليه” أنه بالإمكان تجديد نشاط الشركة عن طريق توجيه تركيزها على قيمها الجوهرية الأصلية من جديد، وتتمثل هذه القيم في إجادة أعمال الطهي وخدمة الزبائن الرائعة. عندما وصلت إلى الشركة كان البعض يسألون عن إمكانية توسعنا لتقديم وجبات الفطور أو انتقالنا إلى تقديم الأطعمة المجمدة من أجل تعزيز السلامة أو تقديم الوجبات المجمّعة (كومبو) كما تفعل المطاعم التي تقدم شطائر البرغر، لكننا عرفنا أننا لسنا بحاجة إلى القيام بكل ذلك، وما نحتاج إليه هو تحسين أدائنا فيما يحبنا الناس لأجله فحسب.

بعد 3 أعوام، يسعدني أنني قمت بالمساعدة في تحقيق ذلك.

تنويه: يمكنكم مشاركة أي مقال من هارفارد بزنس ريفيو من خلال نشر رابط المقال أو الفيديو على أي من شبكات التواصل أو إعادة نشر تغريداتنا، لكن لا يمكن نسخ نص المقال نفسه ونشر النص في مكان آخر نظراً لأنه محمي بحقوق الملكية الدولية. إن نسخ نص المقال بدون إذن مسبق يعرض صاحبه للملاحقة القانونية دولياً.

جميع الحقوق محفوظة لشركة هارفارد بزنس ببليشنغ، بوسطن، الولايات المتحدة الأميركية 2024 .

Content is protected !!