نقوم نحن كأطباء أكاديميّين بالكثير من الإرشاد. على مدار حياتنا المهنية، ومن خلال بحوثنا حول الإرشاد داخل وخارج الأوساط الأكاديمية، وجدنا أن الإرشاد الجيد لا يعتمد على الاختصاص؛ حيث سواء كنتَ مرشداً لطالب في الطبّ أو مدير تسويق، سيكون عليكَ تطبيق المبادئ نفسها. أفضل علاقات الإرشاد تكون أشبه بعلاقة أحد الوالدَين وابنٍ بالغ أكثر من كونها علاقةً بين مدير وموظف. وتتميز علاقات الإرشاد هذه بالاحترام المتبادَل والثقة والقيم المشترَكة والتواصل الجيد، وتكون في أسمى حالاتها عند انتقال طالب الإرشاد إلى مرشِد. كما وجدنا أن علاقات الإرشاد غير الصحيحة تتشارك بعض الخصائص عبر مختلف الاختصاصات- وهو الجانب المظلم من الإرشاد والذي سنتحدث عنه لاحقاً.
بالنظر إلى مدى أهمية الإرشاد، ستندهش بوجود عدد محدود جداً من التوجيهات التي تساعدكَ على أن تكون مرشَداً جيداً. ولعل هذه الحال توجد أكثر في عالَم الإدارة بعيداً عن الأوساط الأكاديمية الطبيّة- سواء كان المجال المالي أو الاستشارات أو التقنية- حيث يتطلّب مسار الانتقال من محترف إلى كبير المسؤولين التنفيذيّين ما هو أكبر من مجرد النجاح الفردي.
نقدّم هنا مجموعة غير رسمية من التوجيهات من أجل علاقة إرشاد سليمة- مثل قواعدِ لعبة تُعدّ إلى حدٍّ كبير رياضةً جماعية. وفي حين أننا سنذكر العديد من الأمثلة من مجال الطب الأكاديميّ، يمكن الاستفادة من هذه الدروس عبر مختلف الاختصاصات.
اختَر طالبي الإرشاد بعناية
يأخذ تكوينُ علاقاتِ إرشاد فعّالة وقتاً؛ فالمرشِدون يمضون ساعاتٍ كان يمكنهم الاستفادة من في متابعة أهدافهم المهنيّة الخاصّة، ولكنهم اختاروا مساعدة شخص آخر في تحقيق ذلك. وعلى الرغم من أن وجود شخص صغير نشِط وذو شخصية جذابة كشريك في عدة مشاريع يُعدّ فكرة مثيرة للاهتمام، إلا أن اختيار طالبِ إرشاد غير مناسب قد يكون أمراً مؤلماً.
احذر المرشّح الخجول الذي يتوقع من مرشِده أن يحافظ على العلاقة، أو المرشّح الذي يصرّ على القيام بالأمور على طريقته. على طالب الإرشاد أن يكونَ فضولياً ومنظّماً وفعّالاً ومسؤولاً وملتزماً بالمشاركة. إحدى طرق البحث عن هذه الصفات هي اختبار طالبي الإرشاد المحتمَلين. على سبيل المثال، غالباً ما نطلبُ من طالبي الإرشاد قراءة كتاب ما وإعادته إلينا خلال شهر لتتمّ مناقشته. وبالمثل، نعطي المرشّحين أحياناً مدةَ بضعة أسابيع لكتابة مراجعة حول مقال في مجال ذي صلة. في مجال الأعمال، قد تطلب من المرشَّحين المحتمَلين إعدادَ عرض تقديمي في مجال خبرتهم، أو الانضمام إليك في مكالمة مبيعات أو موقع استراتيجي خارج مكان العمل وكتابة ملاحظاتهم. وهذا يُعطيك فكرة جيدة عن عملية تفكيرهم ومهارات التواصل لديهم ومستوى الاهتمام. إذا لم يعودوا إليك أو لم يكملوا المهمة التي طلبتَها منهم، عليكَ أن تتنفّسَ الصعداء- لأنك بذلك تجنبتَ التعامل مع طالب إرشاد يفتقر إلى الالتزام.
تفكّر في حالة شريك يعمل في شركة استشارات كبيرة أخبرنا عن تجربته الأولى في الإرشاد والمعاناة التي مرّ بها. أرادَ شابّاً ذا خبرة (لنقُل اسمه طارق) أن ينضمّ إلى فريق عمل هذا الشريك، والذي كان يعمل على مساعدة عميل في حلّ مشكلة صعبة تتعلّق بالموارد البشرية. بدا طارق حريصاً وطموحاً ومتحمّساً، فقد أرسل باستمرار الكثير من الرسائل الإلكترونية مؤكداً على رغبته الشديدة بالانضمام إلى الفريق. وقد أعاد طارق إلى ذهن الشريك شيئاً من الماضي، حيث قال: "ذكّرني طارق بالنسخة الأصغر سنّاً مني، وفكّرت في أنه يمكنني إعداده ليصبح نجماً".ولكن للأسف أثبت طارق أنه كارثة؛ فقد كان دائماً يتأخر بالقدوم إلى الاجتماعات ولم يقُم أبداً بتسليم التقارير في الوقت المحدّد ولم يطوّر علاقة جيدة مع الفريق خارج مكان العمل. وعندما اشتكى العميل أخيراً، لم يكن هناك خياراً أمام الشريك إلا إخراج طارق من الفريق الذي يعمل على المشروع. بدلاً من أن يعتذر طارق، انتقد المدير لإخراجه من الفريق. وقد أخبرنا الشريك: "أدركتُ أنني ارتكبتُ خطأً فادحاً ولكن بعد فوات الأوان". كان يمكن لطارق أن يتحدث ما يشاء حول الموضوع بالتأكيد، ولكنه لم يملك الالتزام والتنظيم والحافز اللازم للنجاح.
كوّن فريقاً إرشادياً
كانت العلاقة الحصرية بين المرشِد وطالب الإرشاد مثالية لوقت ظلّ فيه كلا الطرفين في مؤسّسة واحدة أو يعملان على مهمة واحدة. ولكنّ هذا الوقت قد انتهى، فقد أصبح المهنيّون في مجال الأعمال والأوساط الأكاديمية متجوّلون؛ بمعنى أنهم ينتقلون من مشروع إلى آخر ومن مؤسّسة إلى أخرى. وإضافة إلى ذلك، يعمل أعضاء هيئة التدريس والمدراء أيضاً تحت ضغط زمني متزايد ومستمر. وبالنتيجة، يتقاسمُ معظم المرشدِين اليوم المسؤوليةَ مع آخرين من أجل تحقيق النمو المطلوب لطالب الإرشاد. وهذا منطقيّ لأن القليل من الأشخاص ذوي الخبرة العالية يملكون وقتاً ومدًى من الخبرات ليعملوا بمثابة مرشِدين فقط. كما أن وجود مجموعة من المرشِدين المشاركين يُعطي طالب الإرشاد خياراً احتياطياً في حال فشل علاقته مع مرشِده الأساسي.
على طالبي الإرشاد أن يعملوا مع المرشِدين على تكوين فريق الإرشاد مع أعضاءٍ مُختارين بسبب مجالاتهم المعرفية المتنوعة مثل الخبرة في مجال ما أو المشورة المهنية. وعلى هؤلاء الأفراد المختارين أن يعملوا سوية وبالتعاون مع طالب الإرشاد. أما المرشِد الأساسي يجب أن يعمل كموجّه بحيث يقدم جميع أنواع النصائح إلى طالبي التوجيه، الأخلاقية والمهنية والدعم المؤسّسي بدءاً من اختيار المشروع إلى المساعدة في بناء شبكة وانتهاء بوضع استراتيجية للنجاح. بدأ مفهوم فريق الإرشاد بالانتشار ببطء من خلال الإدارة. وقد قدّم مقال نُشر مؤخراً في هارفارد بزنس ريفيو بعنوان ("مهنتك تحتاج عدة مرشِدين وليس مرشِداً واحداً فقط") مفهوم مجموعات العقل المدبّر (الموجّه) أو مجلس الإدارة الشخصي، وهما إشارة واضحة إلى فِرق الإرشاد. الفكرة المتأصّلة عند هؤلاء المرشِدين الخبراء هي صعوبة الحصول على المعارف والمهارات المتعددة والمطلوبة من فرد واحد. في الواقع، تقوم الآن شركات مثل كريديت سويس (Credit Suisse) بتوظيف استراتيجية إرشاد متعددة الأشخاص عندما تعيّن محلّلين جدد في المشاريع؛ حيث يحتاج المحلّل إلى دعم أكبر بكثير مما يمكن لموظف واحد أن يقدمه، ولن يندمج مع ثقافة الشركة ولغتها إلا من خلال توجيهات من شخصيات رئيسية في الشركة. وصف أحد المحلّلين الشباب الذين تحدثنا معهم، والذي سيصبح قريباً محلّلاً مشاركاً، تجربته بهذه الطريقة: "ما تعلمته خلال عملية تأهيلي عندما توظفتُ في الشركة لم يكن إلا 40% مما أحتاجه لأنجح. ولكن من خلال وجود عدة أشخاص رئيسيّين، من موظفين إلى نوّاب المدراء، والذين تمّ تعيينهم مبكّراً ليكونوا بجانبي خلال مسيرتي المهنية، استطعتُ الحصول على الـ60% الباقية بسرعة".
كُن حازماً
لا يحتاج دور المرشِد لأن يستغرقَ وقتاً طويلاً، فمن خلال وضع قواعد صارمة وواضحة مع طالبي الإرشاد يمكن أن يتمّ تحسين الكفاءة.
في البداية قم بتوضيح ما يتوقعه طالب الإرشاد من علاقة الإرشاد وطابِقها مع توقعاتك وتوصّل إلى رأي متفق عليه بين الطرفين. قد يكون لديك فهماً خاطئاً فيما يتعلق بأهداف طالب الإرشاد طويلة المدى، في حين قد يكون لديه فكرة مبالغ فيها فيما يتعلق بالخدمات التي يمكنك تقديمها له. يُعدّ سوء الفهم هذا مكلفاً من حيث الوقت والطمأنينة النفسية. لذلك يجب حلّ هذه الاختلافات مبكراً وبشكل واضح في كل علاقة إرشاد. في تجربتنا، تكون العلاقات الأكثر نجاحاً هي التي يتفهّم فيها طالب الإرشاد رؤية المرشِد للنجاح ويتشاركها معه.
انشأ نظاماً للتواصل مع طالب الإرشاد، فعلى الرغم من أن معظم المرشِدين يرغبون في مواكبة التطورات الرئيسية لعمل طلّابهم، لكنهم يكرهون المكالمات الهاتفية غير المخطّط لها أو العدد الكبير جداً من الرسائل الإلكترونية حول قضايا بسيطة. نتجنّب وقوع هذه الأمور بإخبار طالبي الإرشاد أننا سنجتمع معهم شهرياً لمناقشة الأمور بعمق. وإذا ظهرت مسألة غير متوقعة أو مستعجَلة خارج وقت الاجتماع الشهري، نتوقع اتصالاً هاتفياً أو رسالة إلكترونية محدّدة بسؤال تتمّ صياغته بشكل تسهل الإجابة بـ"نعم" أو "لا". ولنجاح هذا الأمر، على المرشِد والطالب أن يكونا منضبطين تجاه مواعيد اجتماعاتهم المقرّرة. على سبيل المثال، وصف مبتدئ في شركة مصرفية دولية تواصلَه مع نائب المدير كل أسبوعين، بغضّ النظر عن مكان تواجدهما في العالَم: "أذكر مرة أني كنتُ في جنيف وكان المرشِد في الصين، وكلانا يعمل على مشروعَين مختلفَين. ولكن لأن موعد الاجتماع كان محدّداً لدينا على التقويمات، تأكّدتُ من وصولي إليه لمعرفة ما إذا كان لا يزال يريد إجراء الاجتماع، ولكن لم يكن عليّ أن أقلق، فعندما كنت أكتب رسالتي الإلكترونية، وصلتني دعوة منه لإجراء اتصال هاتفي".
وأخيراً، عليك أن توضح أن تحمّل المسؤولية ليس أمراً اختيارياً.
يقوم المرشِدون الفعّالون بتثقيف طلابهم حول معايير المهنة- ويتأكّدون من التزامهم بها. لأنه في حال قام طالب الإرشاد بتقديم عمل متأخر أو من الدرجة الثانية، سيُسيء ذلك إلى سمعة المرشِد والطالب على حدّ سواء. لذلك يجب تقديس المواعيد النهائية والالتزام التامّ بالمشاريع والمواعيد. كما أنه على طالبي الإرشاد أن يحترموا وقت المرشِد؛ حيث تشمل السلوكيات الأساسية للطالب وضع جدول أعمال لتحديد مواعيد الاجتماعات مقدّماً والتأكّد من أن المرشِدين لديهم الوقت الكافي لمراجعة أي مواد ذات صلة (في الأوساط الأكاديمية، قد يتضمّن هذا إعطاء المرشِد مدة أسبوع أو اثنين للاطلاع على مسودّة أو طلب منحة).
ينطوي جزء من ضمان تحمّل المسؤولية على التأكّد من فهم طالبي الإرشاد لحقيقة أنهم في الواقع طلابك، وهذا يعني أن يتوقعوا منك النقد البناء ويرحّبوا به. كما عليهم أيضاً أن يفهموا أن تكرار الخطأ نفسه هو أمر غير مقبول، وأن خطأً فادحاً واحداً، مثل الغشّ أو تزوير البيانات، قد يؤدّي إلى إنهاء العلاقة- أو ما قد يكون أسوأ من ذلك.
تجنّب الخلافات… أو قُم بحلّها
لا يُعدّ سقوط المرشِد أو طالب الإرشاد في بعض الأحيان أمراً غير مألوف، فما قد يبدو لك اقتراناً مثالياً في الظاهر، قد ينتهي الأمر بكونه عدم تطابق تام. وفي بعض الأحيان قد يصبح هذا واضحاً فجأة. على سبيل المثال، أخبرنا زميل من شركة استشارات بقراره بعدم تولّي مهمة خارجية بسبب أمور عائلية. فبدلاً من أن يتلقّى الدعم من مرشِده (والذي هو رئيسه في الوقت نفسه)، تلقّى اتصالاً غاضباً في اليوم التالي. قال لنا هذا الزميل: "اعتقدَ أن التخلّي عن هذه الفرصة خطأ فادحاً- وأنها كانت هذه الطريقة التي حصل فيها هو على فرصته، وأنني كنتُ غبياً لأنني وضعتُ العائلة كأولوية. بالتأكيد أنا لم أرَ الأمر بهذه الطريقة وقد صُدمتُ لأنه فكر فيها بهذه الطريقة".
في أحيان أخرى، قد يكون المرشِد أو طالب الإرشاد غير مدركين تماماً لوجود خلاف ما. على سبيل المثال، نعرف بأمر طالب إرشاد كان يواجه صعوبات أكاديمية وأخبر مرشِده بتفكيره بالانسحاب. كانت استجابة المرشِد بتقديم مشورة له حول كيفية الحصول على إجازة. كان طالب الإرشاد يائساً ولكنه كان يُخفي يأسه؛ ما كان يأمله فعلاً هو الحصول على موارد إضافية لتسهيل عمله، ولكنه كان غير مرتاحاً حيال طلبها بشكل مباشر.
في بعض الحالات لن يكون هناك شيء يمكن فعله. على الرغم من أنه يمكن عادة تجنب المشاكل أو حلّها. على المرشِدين أن يفهموا أن الخلافات أو سوء الفهم هي أمور لا بدّ منها في مثل هذه العلاقات، وأن المسؤولية تقع على عاتق المرشِد وليس طالب الإرشاد لتجنّب أو حلّ الخلافات. والمرشِدون الأذكياء لا يسمحون بتصعيد أو تفاقم المشاحنات، وإنما يتدخلّون مبكّراً لإبقاء العلاقة ضمن مسارها الصحيح. على سبيل المثال، في المثال الثاني الوارد أعلاه، كان يمكن للمرشِد أن ينشئ علاقة مفتوحة وواضحة والتي كان من الممكن أن تشجّع طالب الإرشاد على أن يكون أكثر وضوحاً بشأن احتياجاته، أو على الأقل أن يستفسر عن الأسباب الكامنة وراء تحديّات الطالب قبل أن يقترح عليه تقديم إجازة.
لا تسئ ممارسة الإرشاد
لأن المرشِدين هم الطرف المهيمن في العلاقة، من السهل عليهم أن يمارسوا سلطتهم بشكل غير مناسب- حتى وإن كانوا غير مدركين لذلك تماماً. "سوء ممارسة الإرشاد" كما وصفناه، له عواقب مهنية سلبية على الطرفين. في المرة القادمة التي تنظر فيها إلى المرآة، وهنا نتحدث بشكل احترافي، اسأل نفسك فيما إذا كنتَ تشعر بالذنب تجاه إحدى هذه السلوكيات- وإذا شعرتَ بذلك فعلاً، أوقف هذه السلوكيات مباشرة:
- نسبة أفكار طالبي الإرشاد إلى نفسك أو محاولة خطف موقعهم القيادي في مشاريعهم.
- إصرارك على أن يحرز طالبو الإرشاد تقدماً في مشاريعك بدلاً من أن تسمح لهم بالعمل على مشاريعهم الخاصة.
- تقييد طالبك بجدولك الزمني وإبطاء تقدّمه بسبب تأخرك بالرد عليه أو الاستجابة لاحتياجاته.
- إعاقة طلابك عن البحث عن مرشِدين آخرين، والذي قد يُرضي غرورك ولكنه يعزل الطالب عن تعرّف الآخرين عليه ويمنعه عن باب أوسع للتعلّم.
- السماح للطلاب بتكرار أخطاء شائعة ذاتية التدمير- وهو ما نسمّيه "عثرات طالب الإرشاد"- دون محاولة إيقاف مثل هذا السلوك.
استعدّ لنقل المعرفة
يجب أن تُنقل حكمة المرشِد وخبرته المتراكمة إلى الجيل التالي. والمرشِدون الجيدون يجعلون هذه العملية واعية، ويناقشون التحديات والقناعات التي اختبروها في علاقتهم مع طلاب الإرشاد. وفي حين تختلف اللحظة الفعلية للانتقال من طالب إرشاد إلى مرشِد بحسب الظروف، على المرشِد أن يشعر في جميع الأحوال أن الطالب قد اكتسب خبرة حقيقية وأنه يملك شخصية كريمة وقادرة على التكيّف تمكّنه من اتخاذ هذه الخطوة. غالباً، قد تخلق بعض الأحداث مع المرشِد- مثل تقاعد أو منحة جديدة أو مشروع كبير- الحاجة إلى انضمام مرشِد جديد إلى المهمة.
هنا تشرح لنا زميلة تجربتها التي مرّ بها:
"عندما التزمنا مع طالب إرشاد جديد، شعر مرشِدي أنه بحاجة إلى مساعدة، وسألني إذا كنتُ مستعدةً لأن أكون المرشِد الأساسي للطالب الجديد. لقد علمتُ كيف استلم مرشِدي مهمة إرشادي، شعر بأنه كان مستعداً ووافق على القيام بهذا الأمر." وكما اتضح فقد كان مرشِدها داعماً لها. وأكملت: "لم يكن عليّ أن أقلق، فقد اقترح فوراً أن يعمل معي كمرشِد مشارك، مؤكّداً على كوني مرتاحة تجاه مهمتي بتوجيه وإرشاد الطالب الجديد. وبوصفه مرشِداً مشارِكاً، أعطاني رأيه فيما يتعلق بإدارة الاجتماعات بأفضل ما يمكن، وقدّم لي المشورة بشأن إحداث موازنة بين العمل والحياة العامة وضمان الانضباط وتحديد فرص النمو. وباختصار فقد أطلعني على مدى المتعة التي يمكن أن تجلبها مهمة الإرشاد. وربما كان هذا الدرس الأهم من بين جميع الدروس".
بالنظر إلى مدى أهمية الإرشاد، ستندهش بوجود عدد محدود جداً من التوجيهات التي تساعدكَ على أن تكون مرشَداً جيداً. ولعل هذه الحال توجد أكثر في عالَم الإدارة بعيداً عن الأوساط الأكاديمية الطبيّة- سواء كان المجال المالي أو الاستشارات أو التقنية- حيث يتطلّب مسار الانتقال من محترف إلى كبير المسؤولين التنفيذيّين ما هو أكبر من مجرد النجاح الفردي.
نقدّم هنا مجموعة غير رسمية من التوجيهات من أجل علاقة إرشاد سليمة- مثل قواعدِ لعبة تُعدّ إلى حدٍّ كبير رياضةً جماعية. وفي حين أننا سنذكر العديد من الأمثلة من مجال الطب الأكاديميّ، يمكن الاستفادة من هذه الدروس عبر مختلف الاختصاصات.
اختَر طالبي الإرشاد بعناية
يأخذ تكوينُ علاقاتِ إرشاد فعّالة وقتاً؛ فالمرشِدون يمضون ساعاتٍ كان يمكنهم الاستفادة من في متابعة أهدافهم المهنيّة الخاصّة، ولكنهم اختاروا مساعدة شخص آخر في تحقيق ذلك. وعلى الرغم من أن وجود شخص صغير نشِط وذو شخصية جذابة كشريك في عدة مشاريع يُعدّ فكرة مثيرة للاهتمام، إلا أن اختيار طالبِ إرشاد غير مناسب قد يكون أمراً مؤلماً.
احذر المرشّح الخجول الذي يتوقع من مرشِده أن يحافظ على العلاقة، أو المرشّح الذي يصرّ على القيام بالأمور على طريقته. على طالب الإرشاد أن يكونَ فضولياً ومنظّماً وفعّالاً ومسؤولاً وملتزماً بالمشاركة. إحدى طرق البحث عن هذه الصفات هي اختبار طالبي الإرشاد المحتمَلين. على سبيل المثال، غالباً ما نطلبُ من طالبي الإرشاد قراءة كتاب ما وإعادته إلينا خلال شهر لتتمّ مناقشته. وبالمثل، نعطي المرشّحين أحياناً مدةَ بضعة أسابيع لكتابة مراجعة حول مقال في مجال ذي صلة. في مجال الأعمال، قد تطلب من المرشَّحين المحتمَلين إعدادَ عرض تقديمي في مجال خبرتهم، أو الانضمام إليك في مكالمة مبيعات أو موقع استراتيجي خارج مكان العمل وكتابة ملاحظاتهم. وهذا يُعطيك فكرة جيدة عن عملية تفكيرهم ومهارات التواصل لديهم ومستوى الاهتمام. إذا لم يعودوا إليك أو لم يكملوا المهمة التي طلبتَها منهم، عليكَ أن تتنفّسَ الصعداء- لأنك بذلك تجنبتَ التعامل مع طالب إرشاد يفتقر إلى الالتزام.
تفكّر في حالة شريك يعمل في شركة استشارات كبيرة أخبرنا عن تجربته الأولى في الإرشاد والمعاناة التي مرّ بها. أرادَ شابّاً ذا خبرة (لنقُل اسمه طارق) أن ينضمّ إلى فريق عمل هذا الشريك، والذي كان يعمل على مساعدة عميل في حلّ مشكلة صعبة تتعلّق بالموارد البشرية. بدا طارق حريصاً وطموحاً ومتحمّساً، فقد أرسل باستمرار الكثير من الرسائل الإلكترونية مؤكداً على رغبته الشديدة بالانضمام إلى الفريق. وقد أعاد طارق إلى ذهن الشريك شيئاً من الماضي، حيث قال: "ذكّرني طارق بالنسخة الأصغر سنّاً مني، وفكّرت في أنه يمكنني إعداده ليصبح نجماً".ولكن للأسف أثبت طارق أنه كارثة؛ فقد كان دائماً يتأخر بالقدوم إلى الاجتماعات ولم يقُم أبداً بتسليم التقارير في الوقت المحدّد ولم يطوّر علاقة جيدة مع الفريق خارج مكان العمل. وعندما اشتكى العميل أخيراً، لم يكن هناك خياراً أمام الشريك إلا إخراج طارق من الفريق الذي يعمل على المشروع. بدلاً من أن يعتذر طارق، انتقد المدير لإخراجه من الفريق. وقد أخبرنا الشريك: "أدركتُ أنني ارتكبتُ خطأً فادحاً ولكن بعد فوات الأوان". كان يمكن لطارق أن يتحدث ما يشاء حول الموضوع بالتأكيد، ولكنه لم يملك الالتزام والتنظيم والحافز اللازم للنجاح.
كوّن فريقاً إرشادياً
كانت العلاقة الحصرية بين المرشِد وطالب الإرشاد مثالية لوقت ظلّ فيه كلا الطرفين في مؤسّسة واحدة أو يعملان على مهمة واحدة. ولكنّ هذا الوقت قد انتهى، فقد أصبح المهنيّون في مجال الأعمال والأوساط الأكاديمية متجوّلون؛ بمعنى أنهم ينتقلون من مشروع إلى آخر ومن مؤسّسة إلى أخرى. وإضافة إلى ذلك، يعمل أعضاء هيئة التدريس والمدراء أيضاً تحت ضغط زمني متزايد ومستمر. وبالنتيجة، يتقاسمُ معظم المرشدِين اليوم المسؤوليةَ مع آخرين من أجل تحقيق النمو المطلوب لطالب الإرشاد. وهذا منطقيّ لأن القليل من الأشخاص ذوي الخبرة العالية يملكون وقتاً ومدًى من الخبرات ليعملوا بمثابة مرشِدين فقط. كما أن وجود مجموعة من المرشِدين المشاركين يُعطي طالب الإرشاد خياراً احتياطياً في حال فشل علاقته مع مرشِده الأساسي.
على طالبي الإرشاد أن يعملوا مع المرشِدين على تكوين فريق الإرشاد مع أعضاءٍ مُختارين بسبب مجالاتهم المعرفية المتنوعة مثل الخبرة في مجال ما أو المشورة المهنية. وعلى هؤلاء الأفراد المختارين أن يعملوا سوية وبالتعاون مع طالب الإرشاد. أما المرشِد الأساسي يجب أن يعمل كموجّه بحيث يقدم جميع أنواع النصائح إلى طالبي التوجيه، الأخلاقية والمهنية والدعم المؤسّسي بدءاً من اختيار المشروع إلى المساعدة في بناء شبكة وانتهاء بوضع استراتيجية للنجاح. بدأ مفهوم فريق الإرشاد بالانتشار ببطء من خلال الإدارة. وقد قدّم مقال نُشر مؤخراً في هارفارد بزنس ريفيو بعنوان ("مهنتك تحتاج عدة مرشِدين وليس مرشِداً واحداً فقط") مفهوم مجموعات العقل المدبّر (الموجّه) أو مجلس الإدارة الشخصي، وهما إشارة واضحة إلى فِرق الإرشاد. الفكرة المتأصّلة عند هؤلاء المرشِدين الخبراء هي صعوبة الحصول على المعارف والمهارات المتعددة والمطلوبة من فرد واحد. في الواقع، تقوم الآن شركات مثل كريديت سويس (Credit Suisse) بتوظيف استراتيجية إرشاد متعددة الأشخاص عندما تعيّن محلّلين جدد في المشاريع؛ حيث يحتاج المحلّل إلى دعم أكبر بكثير مما يمكن لموظف واحد أن يقدمه، ولن يندمج مع ثقافة الشركة ولغتها إلا من خلال توجيهات من شخصيات رئيسية في الشركة. وصف أحد المحلّلين الشباب الذين تحدثنا معهم، والذي سيصبح قريباً محلّلاً مشاركاً، تجربته بهذه الطريقة: "ما تعلمته خلال عملية تأهيلي عندما توظفتُ في الشركة لم يكن إلا 40% مما أحتاجه لأنجح. ولكن من خلال وجود عدة أشخاص رئيسيّين، من موظفين إلى نوّاب المدراء، والذين تمّ تعيينهم مبكّراً ليكونوا بجانبي خلال مسيرتي المهنية، استطعتُ الحصول على الـ60% الباقية بسرعة".
كُن حازماً
لا يحتاج دور المرشِد لأن يستغرقَ وقتاً طويلاً، فمن خلال وضع قواعد صارمة وواضحة مع طالبي الإرشاد يمكن أن يتمّ تحسين الكفاءة.
في البداية قم بتوضيح ما يتوقعه طالب الإرشاد من علاقة الإرشاد وطابِقها مع توقعاتك وتوصّل إلى رأي متفق عليه بين الطرفين. قد يكون لديك فهماً خاطئاً فيما يتعلق بأهداف طالب الإرشاد طويلة المدى، في حين قد يكون لديه فكرة مبالغ فيها فيما يتعلق بالخدمات التي يمكنك تقديمها له. يُعدّ سوء الفهم هذا مكلفاً من حيث الوقت والطمأنينة النفسية. لذلك يجب حلّ هذه الاختلافات مبكراً وبشكل واضح في كل علاقة إرشاد. في تجربتنا، تكون العلاقات الأكثر نجاحاً هي التي يتفهّم فيها طالب الإرشاد رؤية المرشِد للنجاح ويتشاركها معه.
انشأ نظاماً للتواصل مع طالب الإرشاد، فعلى الرغم من أن معظم المرشِدين يرغبون في مواكبة التطورات الرئيسية لعمل طلّابهم، لكنهم يكرهون المكالمات الهاتفية غير المخطّط لها أو العدد الكبير جداً من الرسائل الإلكترونية حول قضايا بسيطة. نتجنّب وقوع هذه الأمور بإخبار طالبي الإرشاد أننا سنجتمع معهم شهرياً لمناقشة الأمور بعمق. وإذا ظهرت مسألة غير متوقعة أو مستعجَلة خارج وقت الاجتماع الشهري، نتوقع اتصالاً هاتفياً أو رسالة إلكترونية محدّدة بسؤال تتمّ صياغته بشكل تسهل الإجابة بـ"نعم" أو "لا". ولنجاح هذا الأمر، على المرشِد والطالب أن يكونا منضبطين تجاه مواعيد اجتماعاتهم المقرّرة. على سبيل المثال، وصف مبتدئ في شركة مصرفية دولية تواصلَه مع نائب المدير كل أسبوعين، بغضّ النظر عن مكان تواجدهما في العالَم: "أذكر مرة أني كنتُ في جنيف وكان المرشِد في الصين، وكلانا يعمل على مشروعَين مختلفَين. ولكن لأن موعد الاجتماع كان محدّداً لدينا على التقويمات، تأكّدتُ من وصولي إليه لمعرفة ما إذا كان لا يزال يريد إجراء الاجتماع، ولكن لم يكن عليّ أن أقلق، فعندما كنت أكتب رسالتي الإلكترونية، وصلتني دعوة منه لإجراء اتصال هاتفي".
وأخيراً، عليك أن توضح أن تحمّل المسؤولية ليس أمراً اختيارياً.
يقوم المرشِدون الفعّالون بتثقيف طلابهم حول معايير المهنة- ويتأكّدون من التزامهم بها. لأنه في حال قام طالب الإرشاد بتقديم عمل متأخر أو من الدرجة الثانية، سيُسيء ذلك إلى سمعة المرشِد والطالب على حدّ سواء. لذلك يجب تقديس المواعيد النهائية والالتزام التامّ بالمشاريع والمواعيد. كما أنه على طالبي الإرشاد أن يحترموا وقت المرشِد؛ حيث تشمل السلوكيات الأساسية للطالب وضع جدول أعمال لتحديد مواعيد الاجتماعات مقدّماً والتأكّد من أن المرشِدين لديهم الوقت الكافي لمراجعة أي مواد ذات صلة (في الأوساط الأكاديمية، قد يتضمّن هذا إعطاء المرشِد مدة أسبوع أو اثنين للاطلاع على مسودّة أو طلب منحة).
ينطوي جزء من ضمان تحمّل المسؤولية على التأكّد من فهم طالبي الإرشاد لحقيقة أنهم في الواقع طلابك، وهذا يعني أن يتوقعوا منك النقد البناء ويرحّبوا به. كما عليهم أيضاً أن يفهموا أن تكرار الخطأ نفسه هو أمر غير مقبول، وأن خطأً فادحاً واحداً، مثل الغشّ أو تزوير البيانات، قد يؤدّي إلى إنهاء العلاقة- أو ما قد يكون أسوأ من ذلك.
تجنّب الخلافات… أو قُم بحلّها
لا يُعدّ سقوط المرشِد أو طالب الإرشاد في بعض الأحيان أمراً غير مألوف، فما قد يبدو لك اقتراناً مثالياً في الظاهر، قد ينتهي الأمر بكونه عدم تطابق تام. وفي بعض الأحيان قد يصبح هذا واضحاً فجأة. على سبيل المثال، أخبرنا زميل من شركة استشارات بقراره بعدم تولّي مهمة خارجية بسبب أمور عائلية. فبدلاً من أن يتلقّى الدعم من مرشِده (والذي هو رئيسه في الوقت نفسه)، تلقّى اتصالاً غاضباً في اليوم التالي. قال لنا هذا الزميل: "اعتقدَ أن التخلّي عن هذه الفرصة خطأ فادحاً- وأنها كانت هذه الطريقة التي حصل فيها هو على فرصته، وأنني كنتُ غبياً لأنني وضعتُ العائلة كأولوية. بالتأكيد أنا لم أرَ الأمر بهذه الطريقة وقد صُدمتُ لأنه فكر فيها بهذه الطريقة".
في أحيان أخرى، قد يكون المرشِد أو طالب الإرشاد غير مدركين تماماً لوجود خلاف ما. على سبيل المثال، نعرف بأمر طالب إرشاد كان يواجه صعوبات أكاديمية وأخبر مرشِده بتفكيره بالانسحاب. كانت استجابة المرشِد بتقديم مشورة له حول كيفية الحصول على إجازة. كان طالب الإرشاد يائساً ولكنه كان يُخفي يأسه؛ ما كان يأمله فعلاً هو الحصول على موارد إضافية لتسهيل عمله، ولكنه كان غير مرتاحاً حيال طلبها بشكل مباشر.
في بعض الحالات لن يكون هناك شيء يمكن فعله. على الرغم من أنه يمكن عادة تجنب المشاكل أو حلّها. على المرشِدين أن يفهموا أن الخلافات أو سوء الفهم هي أمور لا بدّ منها في مثل هذه العلاقات، وأن المسؤولية تقع على عاتق المرشِد وليس طالب الإرشاد لتجنّب أو حلّ الخلافات. والمرشِدون الأذكياء لا يسمحون بتصعيد أو تفاقم المشاحنات، وإنما يتدخلّون مبكّراً لإبقاء العلاقة ضمن مسارها الصحيح. على سبيل المثال، في المثال الثاني الوارد أعلاه، كان يمكن للمرشِد أن ينشئ علاقة مفتوحة وواضحة والتي كان من الممكن أن تشجّع طالب الإرشاد على أن يكون أكثر وضوحاً بشأن احتياجاته، أو على الأقل أن يستفسر عن الأسباب الكامنة وراء تحديّات الطالب قبل أن يقترح عليه تقديم إجازة.
لا تسئ ممارسة الإرشاد
لأن المرشِدين هم الطرف المهيمن في العلاقة، من السهل عليهم أن يمارسوا سلطتهم بشكل غير مناسب- حتى وإن كانوا غير مدركين لذلك تماماً. "سوء ممارسة الإرشاد" كما وصفناه، له عواقب مهنية سلبية على الطرفين. في المرة القادمة التي تنظر فيها إلى المرآة، وهنا نتحدث بشكل احترافي، اسأل نفسك فيما إذا كنتَ تشعر بالذنب تجاه إحدى هذه السلوكيات- وإذا شعرتَ بذلك فعلاً، أوقف هذه السلوكيات مباشرة:
- نسبة أفكار طالبي الإرشاد إلى نفسك أو محاولة خطف موقعهم القيادي في مشاريعهم.
- إصرارك على أن يحرز طالبو الإرشاد تقدماً في مشاريعك بدلاً من أن تسمح لهم بالعمل على مشاريعهم الخاصة.
- تقييد طالبك بجدولك الزمني وإبطاء تقدّمه بسبب تأخرك بالرد عليه أو الاستجابة لاحتياجاته.
- إعاقة طلابك عن البحث عن مرشِدين آخرين، والذي قد يُرضي غرورك ولكنه يعزل الطالب عن تعرّف الآخرين عليه ويمنعه عن باب أوسع للتعلّم.
- السماح للطلاب بتكرار أخطاء شائعة ذاتية التدمير- وهو ما نسمّيه "عثرات طالب الإرشاد"- دون محاولة إيقاف مثل هذا السلوك.
استعدّ لنقل المعرفة
يجب أن تُنقل حكمة المرشِد وخبرته المتراكمة إلى الجيل التالي. والمرشِدون الجيدون يجعلون هذه العملية واعية، ويناقشون التحديات والقناعات التي اختبروها في علاقتهم مع طلاب الإرشاد. وفي حين تختلف اللحظة الفعلية للانتقال من طالب إرشاد إلى مرشِد بحسب الظروف، على المرشِد أن يشعر في جميع الأحوال أن الطالب قد اكتسب خبرة حقيقية وأنه يملك شخصية كريمة وقادرة على التكيّف تمكّنه من اتخاذ هذه الخطوة. غالباً، قد تخلق بعض الأحداث مع المرشِد- مثل تقاعد أو منحة جديدة أو مشروع كبير- الحاجة إلى انضمام مرشِد جديد إلى المهمة.
هنا تشرح لنا زميلة تجربتها التي مرّ بها:
"عندما التزمنا مع طالب إرشاد جديد، شعر مرشِدي أنه بحاجة إلى مساعدة، وسألني إذا كنتُ مستعدةً لأن أكون المرشِد الأساسي للطالب الجديد. لقد علمتُ كيف استلم مرشِدي مهمة إرشادي، شعر بأنه كان مستعداً ووافق على القيام بهذا الأمر." وكما اتضح فقد كان مرشِدها داعماً لها. وأكملت: "لم يكن عليّ أن أقلق، فقد اقترح فوراً أن يعمل معي كمرشِد مشارك، مؤكّداً على كوني مرتاحة تجاه مهمتي بتوجيه وإرشاد الطالب الجديد. وبوصفه مرشِداً مشارِكاً، أعطاني رأيه فيما يتعلق بإدارة الاجتماعات بأفضل ما يمكن، وقدّم لي المشورة بشأن إحداث موازنة بين العمل والحياة العامة وضمان الانضباط وتحديد فرص النمو. وباختصار فقد أطلعني على مدى المتعة التي يمكن أن تجلبها مهمة الإرشاد. وربما كان هذا الدرس الأهم من بين جميع الدروس".
شاركنا رأيك وتجربتك
كن أول من يعلق!
يجب أن تقوم بـ تسجيل الدخول من أجل التعليق على هذا المقال.
يجب أن تقوم بـ تسجيل الدخول من أجل التعليق على هذا المقال.