دراسة: كيف يؤدي الملل إلى زيادة معدل الدوران الوظيفي في فريقك؟

لنكن صادقين، من منّا لم يشعر بالملل في العمل في مرحلة ما من مسيرته المهنية؟ ربما تشعر بذلك الآن، وأنت تتصفح موقع هارفارد بزنس ريفيو لأخذ قسط من الراحة. الشعور بالملل أمر طبيعي تماماً، فجميعنا نشعر به بين الحين والآخر، سواء كنت الرئيس التنفيذي لشركتك أو موظفاً مبتدئاً في بداية مسيرتك المهنية، لكن هناك نقطة مهمة يجب الانتباه لها، فقد يترتب على الشعور بالملل عواقب سلبية، وفي حال عدم التعامل معه، فمن الممكن أن يؤدي إلى تراجع الحافز وانخفاض الإنتاجية، كما يمكن أن يؤثر سلباً في تحقيق الأرباح. بالنسبة للمدراء، فإن فهم مشاعر الملل في مكان العمل ومعالجتها ليس مجرد أمر مستحب، بل إنه ضروري للحفاظ على تفاعل الفِرق ومشاركتها وضمان ازدهار المؤسسات.

على الرغم من أن الملل في مكان العمل أمر شائع، فإن البحث الذي أجريته يُظهر أنه يصبح مشكلة حقيقية عندما يكون ناتجاً عن شعور عميق بعدم وجود هدف، وليس نتيجة المهام المتكررة أو الاجتماعات المملة؛ أي عندما يجد الموظفون أنفسهم يتساءلون عن جدوى عملهم والهدف منه. وقد أصبح هذا الملل الوجودي أكثر وضوحاً وانتشاراً في السنوات الأخيرة مقارنة بالملل الظرفي (Situational Boredom)، إذ إن ارتفاع معدل الاحتراق الوظيفي بين الموظفين جعلهم يتساءلون عن جدوى بذل مجهود كبير في العمل.

عندما لا يجد الموظفون إجابات واضحة عن هذه التساؤلات، قد يتفاقم الشعور بالملل الوجودي، ما يعزز انتشار ظاهرة الاستقالة الصامتة، أو التوقف عن أداء المهام غير الضرورية في العمل. في دراستي الجديدة، التي نشرتها مؤخراً مجلة أكاديمية الإدارة (Academy of Management Journal)، أقدم منظوراً جديداً يساعد المدراء على الانتباه إلى الملل الوجودي والتعامل معه والاستفادة منه أيضاً.

في دراستي التي استغرقت عدة سنوات، عملتُ على تحليل الشعور بالملل في مكان العمل الذي يعانيه 63 ضابطاً في قوات حفظ السلام التابعة للأمم المتحدة، وذلك من خلال مراجعة مذكراتهم اليومية وإجراء المقابلات معهم ومراقبتهم في أثناء العمل. يعمل هؤلاء الموظفون في ظروف قاسية مقارنة بمعظم الموظفين الآخرين، وإضافة إلى ذلك، فقد أبلغوا عن شعورهم بالملل في 90% من الوقت، على الرغم من أهدافهم الطموحة وأهداف مؤسستهم الكبرى التي يسعون إلى تحقيقها. لذلك، يُشكّل هؤلاء الموظفون عيّنة مثالية للدراسة، ما يتيح فهماً أعمق للاستراتيجيات التي يستخدمها الموظفون الناجحون للحفاظ على تفاعلهم في العمل، وكذلك المزالق التي تدفع البعض إلى ترك عملهم.

كيفية تعامل الموظفين مع الملل

توصلتُ في تحليلي إلى أن الموظفين الذين نجحوا في التغلب على الملل الوجودي استطاعوا فعل ذلك من خلال تقبّله والاعتراف به أولاً، فقد أدركوا أن الأهداف البعيدة والطموحة، مثل إحلال السلام، بدت أهدافاً غير ملموسة وصعبة التحقيق مقارنة بواقعهم اليومي، لكنهم لم يكتفوا بتقبّل هذه الحقيقة، بل أعادوا صياغة توقعاتهم وحوّلوا تركيزهم بطريقة فعالة نحو أهداف أقرب وأكثر واقعية وقابلية للتحقيق. وقد شارك العديد منهم في مشاريع جديدة، مثل التعاون مع شركاء محليين لتوزيع المستلزمات المدرسية أو إنشاء محاكم متنقلة؛ بعبارة أخرى، شاركوا في المشاريع التي تسهم في تحقيق الهدف الأكبر المتمثل في إحلال السلام، وتسمح لهم بالتركيز على مهام واضحة ومحددة النطاق وذات نتائج ملموسة على المدى القريب.

في المقابل، كان الأشخاص الذين واجهوا صعوبة أكبر في التغلب على الملل الوجودي هم أولئك الذين رفضوا الاعتراف به واستمروا في التركيز على تحقيق الأهداف النهائية أو البعيدة. كان هؤلاء الأشخاص يرون أن الملل هو دليل على الفشل، وبالتالي، لم يعدّلوا توقعاتهم لتتناسب مع الواقع اليومي.

أظهرت دراستي أن هذا النهج يؤدي غالباً إلى نتائج عكسية، إذ يوسّع الفجوة بين الطموحات والعمل الفعلي، الأمر الذي يؤدي إلى الإحباط والانفصال عن العمل أو انخفاض التفاعل والمشاركة، وفي نهاية المطاف، ارتفاع معدل الدوران الوظيفي. وعلى الرغم من أن هذه الدراسة شملت عدداً قليلاً من المشاركين، فإنني لاحظتُ أن أفراد قوات حفظ السلام الذين أعادوا صياغة تجربتهم مع الملل الوجودي كانوا أكثر عرضة للالتحاق بمهمة أخرى بمعدل يزيد على الضعفين، مقارنة بأولئك الذين لم يعدّلوا توقعاتهم.

كيف تعرف إذا كان موظفك يشعر بالملل الوجودي؟

قد يكون من الصعب على المدراء تحديد إذا كان الموظفون يشعرون بالملل الوجودي، لكن البحث الذي أجريته يشير إلى بعض العلامات التي تدل على أن الموظفين يواجهون مشاعر أعمق من الملل العادي.

قد تشمل بعض أعراض الملل الوجودي ما يلي:

الانفصال العاطفي واللامبالاة: يبدو على الأشخاص الذين يعانون الملل الوجودي البرود العاطفي وعدم التفاعل واللامبالاة تجاه النجاحات والتحديات على حد سواء؛ كما يفتقرون إلى الحماس، حتى تجاه المشاريع التي كانوا يستمتعون بتنفيذها سابقاً؛ وتكون ردود فعلهم على المدح أو الملاحظات مصطنعة أو عادية.
التشكيك في جدوى عملهم وأهميته: يطرح هؤلاء الأشخاص تساؤلات حول أهمية عملهم وقيمته، ويعبّرون عن تشاؤمهم أو شكوكهم تجاه رسالة الشركة أو دورهم الوظيفي أو أهدافهم المهنية على المدى البعيد.
القلق المستمر وانخفاض النشاط والطاقة وزيادة الإجهاد: يبدو على هؤلاء الأشخاص الشرود المتكرر؛ إذ يحدقون عبر النافذة أو في شاشاتهم دون إنجاز أي عمل؛ ويعبّرون عن إحساسهم المستمر بالعجز أو فقدان الحافز؛ ويتأخرون في إنجاز حتى المهام البسيطة ويختلقون الأعذار أو يؤجلون المواعيد النهائية لتسليم العمل.
العزلة والابتعاد عن العمل والزملاء: يتجنب هؤلاء الأشخاص التفاعلات الاجتماعية أو الاجتماعات أو فعاليات الفريق الجماعية ويتوقفون عن تقديم الأفكار أو المشاركة في النقاشات؛ كما يعزلون أنفسهم ويفضّلون العمل بمفردهم أو يقللون تواصلهم وتفاعلهم غير الرسمي مع زملائهم؛ بالإضافة إلى انفصالهم عن ثقافة مكان العمل وفقدان ارتباطهم بها أو ظهور مشاعر الإحباط عليهم.

على الرغم من أن هذه الأعراض قد لا تكون مقياساً دقيقاً بنسبة 100%، فإنها قد تشير إلى ظهور حالة الملل الوجودي في مكان العمل، ولا سيما عندما تظهر هذه الأعراض معاً. من الطبيعي أن تظهر على الموظفين علامات تدل على الملل الظرفي، مثل النظر عبر النافذة خلال اجتماع ممل، ولكن عندما تبدأ بملاحظة تغيرات في سلوك أحد الموظفين، على سبيل المثال، إذا أصبح الموظف الطموح يفتقر إلى الحافز والحماس أو إذا أصبح الموظف الاجتماعي أقل تفاعلاً في العمل الجماعي، فقد يكون ذلك علامة على أن هذا الموظف يشعر بالملل الوجودي.

كيف يمكن أن يتعامل المدراء مع الملل الوجودي ضمن فرقهم بطريقة فعّالة؟

الملل ليس مجرد مشكلة شخصية، بل إنه يمثل تحدياً تنظيمياً يمكن أن يعرقل المبادرات الطموحة، مثل التحولات الرقمية الواسعة النطاق وجهود الاستدامة الشاملة. أظهرت دراستي أن الموظفين الذين استطاعوا التغلب على الملل من خلال تحقيق إنجازات صغيرة وقابلة للتحقيق كانوا أكثر قدرة على الحفاظ على مستويات عالية من المشاركة والتفاعل في العمل والالتزام بالأهداف البعيدة الأجل.

اعتمدتُ على نتائج دراستي لتقديم توصيات للمدراء الذين يعملون على مساعدة موظفيهم في التغلب على الملل الوجودي.

1. حدد أهدافاً قصيرة وبعيدة الأجل

يمكن أن تكون المبادرات الطموحة، مثل تحقيق النمو بنسبة 300% بحلول عام 2050 أو التوسع في أسواق جديدة بحلول عام 2035، مصدر إلهام، لكنها غالباً تبدو بعيدة وغير ملموسة بالنسبة للموظفين الذين يركزون على المهام اليومية.

يجب على المدراء تحقيق التوازن بين الطموحات المستقبلية والإنجازات الحالية لتحفيز فرق العمل والحفاظ على حماسها.

يكمن السر في ربط الأهداف القريبة والممكنة التي تتوافق مع تجربة الموظفين اليومية بمهمة المؤسسة وأهدافها الشاملة. على سبيل المثال، أعلنت شركة مايكروسوفت مؤخراً عن رقاقتها الإلكترونية الكمومية المتطورة "مايورانا 1" (Majorana 1)، مع الإشارة في الوقت نفسه إلى أن طرح وحدات المعالجة الكمومية، التي تمثّل هذه الرقاقة جزءاً منها، سيستغرق عدة سنوات. من خلال تحديد أهداف قصيرة الأجل (إنشاء الرقاقة) في سياق مبادرات أكبر (وحدات المعالجة الكمومية)، تحافظ شركة مايكروسوفت على تحفيز الفِرق مع الالتزام بالطموحات البعيدة الأجل.

2. اعترف بالإنجازات والمكاسب المرحلية في أثناء السعي لتحقيق الأهداف الكبرى

بالإضافة إلى ذلك، يمكن أن يسهم المدراء في الاحتفاء بالنمو التدريجي والاعتراف بالتقدم المحرز والإنجازات التي تسهم في تحقيق الهدف الأكبر. على سبيل المثال، تواجه شركة نتفليكس (Netflix) تحدياً كبيراً يتمثل في الحفاظ على نمو أعداد مشتركيها. وعلى الرغم من أن هذا الأمر يمثل تحدياً مستمراً في قطاع أعمال يتسم بالتنافسية الشديدة، فإن الشركة تحتفي بالنجاحات الصغيرة في لحظة حدوثها، مثل زيادة عدد المشتركين بسبب بث الأحداث الرياضية الحية، ويمكن أن تكون هذه النجاحات إنجازات مرحلية ومحطات لا تُنسى تعزز معنويات الموظفين الذين يواجهون تحديات مستمرة.

يمكن أن تسهم إعادة صياغة التوقعات الكبيرة للنمو وتحويلها إلى إنجازات صغيرة تحظى بالتقدير في مساعدة الموظفين على تعزيز حماسهم وتحفيزهم وشعورهم بالغاية من عملهم على المديَين القريب والبعيد. يؤدي المدراء أيضاً دوراً مهماً في مساعدة الموظفين على فهم كيف يسهم عملهم الفردي في تحقيق الأهداف الكبرى للفريق والمؤسسة. يجب على المدراء البحث عن طرق لتسليط الضوء على كيفية مساهمة الأدوار الوظيفية أو المهام في إنجاز المشاريع بنجاح. بالإضافة إلى ذلك، يمكن أن يسهم المدراء في تحديد الأهداف، سواء خلال مراجعات الأداء أو في سياقات أخرى، التي تُظهر العلاقة المباشرة بين مهام الموظف الفردية وأهداف الشركة الكبرى.

3. شجع القدرة على التكيف

يجب على المدراء إنشاء بيئات تشعر فيها الفِرق بالقدرة على تعديل نهجها بدلاً من الالتزام الصارم بالخطط الأولية. إن التركيز على الحلول التي تتماشى مع الظروف الحالية يعكس الاعتراف بوجود مسارات متعددة للنجاح. وقد تبنّت شركات التكنولوجيا هذا المبدأ منذ فترة طويلة. على سبيل المثال، اشتهرت شركة جوجل بالسماح لموظفيها بتخصيص 20% من وقتهم للعمل على مشاريع جانبية؛ أي الأفكار أو المبادرات التي يعتقدون أنها قد تكون مفيدة للشركة، وقد أدى هذا النهج إلى ابتكار خدمات، مثل خدمة البريد الإلكتروني جي ميل (Gmail ) وخدمة أخبار جوجل (Google News). وعلى نحو مماثل، أدّت ثقافة شركة ثري إم (3M)، المتمثلة في منح الموظفين مساحة للتجربة، إلى ابتكار "الملاحظات اللاصقة" (Post-it Notes) عن طريق الصدفة، في حين تسهم فعالية "شيب إت دايز" (ShipIt Days) التي تنظمها شركة أتلاسيان (Atlassian) في تشجيع الموظفين على تنفيذ مشاريعهم المفضلة، ما يؤدي غالباً إلى ابتكارات غير متوقعة. كما أن تخصيص جزء من وقت الموظفين لمتابعة اهتماماتهم الشخصية التي ترتبط بعملهم ولكنها تقع خارج نطاق مهامهم المعتادة يتيح لهم معالجة الأمور المحيّرة والمثيرة للاهتمام في عملهم، ما قد يؤدي إلى فوائد كبيرة للمؤسسة. قد لا تتماشى هذه الممارسات دائماً مع الأهداف المباشرة والفورية، ولكنها قد تمنح الموظفين إحساساً بالتحكم والقدرة على اتخاذ القرارات، ما يسمح لهم بتحقيق إنجازات صغيرة وممكنة ضمن إطار رسالة الشركة الشاملة.

4. احرص على تطبيع الملل

لا يقتصر الملل الوجودي على البيئات التي تتسم بالضغوط العالية أو الظروف القاسية، بل إنه ظاهرة يواجهها العديد من المهنيين، من مدراء الإدارة الوسطى إلى موظفي الخطوط الأمامية، ولا سيما عندما تفتقر المهام إلى هدف واضح أو عندما يكون التقدم بطيئاً جداً.

أظهرت الدراسة التي أجريتُها أن تجاهل هذه الحقيقة يمكن أن يؤدي إلى الانفصال عن العمل أو تراجع المشاركة، ولكن الاعتراف به يمكن أن يكون الخطوة الأولى لوضع خطط جديدة وجذابة، كما يمكن أن يؤدي إجراء محادثات مفتوحة وتقديم الدعم المدروس والتركيز المتجدد على الهدف الأساسي للعمل إلى إحداث تغييرات إيجابية كبيرة. على سبيل المثال، تعمل شركة ماكنزي (McKinsey) على استطلاع آراء موظفيها بانتظام لقياس مدى رضاهم وتقييم شعورهم تجاه عملهم وإجراء التغييرات اللازمة بناءً على نتائج هذه الاستطلاعات.

يمكن أن يؤدي تطبيق آليات مماثلة للحصول على الملاحظات إلى مساعدة المؤسسات على اكتشاف الضغوط العاطفية، مثل الملل، ومعالجتها قبل أن تؤدي إلى الاستقالة الصامتة.

بعض القيود التي تواجه البحث

على الرغم من أن بحثي قدّم استراتيجيات مهمة للتغلب على الملل الوجودي، فإنه من المهم ملاحظة أن هذه النتائج كانت ناجمة عن دراسة أجريتُها في ظروف استثنائية وغير نموذجية، حيث كان الموظفون يركزون على الهدف الشامل للمؤسسات، وهو ما قد لا ينطبق على الشركات الربحية كافة.

على هذا النحو، يجب على المدراء في الشركات التي لا يشعر فيها الموظفون بالارتباط بالرسائل العامة للشركة وأهدافها الكبرى، أن يتخذوا خطوات استباقية لتحديد أنواع الأهداف الفردية والجماعية التي يشعر الموظفون بأهميتها والاحتفاء بالإنجازات وربط الأهداف الصغيرة بالأهداف الكبيرة من أجل الحد من الشعور بالملل الوجودي.

يجب عدم النظر إلى الملل بوصفه عائقاً؛ إذ يمكن للمدراء الأذكياء وذوي الخبرة الاستفادة منه لتحفيز الابتكار وإعادة ضبط الأهداف، فمن خلال توفير مساحة للتفكير والتعديل، تستطيع المؤسسات تحويل الانفصال وانخفاض مستوى المشاركة إلى فرصة للنمو.

في عالمٍ قد يستغرق فيه تحقيق الرؤى الطموحة سنوات طويلة، فإن التركيز على الحاضر هو أمر ضروري للحفاظ على الزخم والتقدم، سواء كان العمل في مدينة بوسطن أو بوغوتا أو بغداد أو بانغي. وسواء كنت تقود مهمة لحفظ السلام أو تقود عملية تحول مؤسسي، فالرسالة واضحة، وتتمثل في أن الشعور بالملل هو أمر لا مفر منه. إن كيفية تعاملك مع الملل تحدد إذا ما كان فريقك سيشعر بالإحباط أو بالرضا والإنجاز وإذا ما كان التقدم سيتوقف أو يتسارع.