الدليل الموجز للاستراتيجية (مدخل إلى الاستراتيجية) لرواد الأعمال

يبدو أحياناً أن قواعد الأعمال التقليدية يتم تحديثها عن طريق التوجهات الكبرى الحالية للمنصات متعددة الجوانب، والبيانات الضخمة، والتعلم الآلي، والذكاء الاصطناعي، والتعهيد الجماعي، وإنترنت الأشياء (IoT)، وأكثر من ذلك. حيث غيَّرت هذه التوجهات عالم الأعمال بدرجة هائلة بسبب دليل الاستراتيجية الجديد. لكنها بالتأكيد لم تتسبب في إلغاء مبادئ الاستراتيجية الخالدة.

ومع ذلك، فبالنسبة إلى العديد من رواد الأعمال، وخاصة أولئك الذين ينغمسون في التكنولوجيا ويكرّسون أنفسهم للمنتج، غالباً ما تبدو الاستراتيجية أمراً ثانوياً. عليك بتجربة منتج رائع ثم صناعته، ووفقاً للافتراض يلي ذلك توسعة نطاقه، ثم اكتشاف نموذج العمل بمجرد النجاح. إنه لأمر صحيح أن لا شيء يتغلب على وجود منتج مقنع يطلبه العملاء بقوة. ومع ذلك، في حين أن المنتجات المميزة و"إدارة شؤون المتاجر" بطريقة جيدة هما بلا شك عملان رائعان، فإنهما ليسا بديلَين عن الاستراتيجية الواضحة.

دليل الاستراتيجية

ربما يواجه رواد الأعمال ومؤسسو الأعمال التجارية الأذكياء أي عدد من مجموعات الأدوات والأطر – من المهمات التي يتعين عليهم تنفيذها إلى مخططات نماذج الأعمال إلى نماذج الأعمال المزعزعة وقوى الصناعة، وكل ذلك مع السعي نحو تحقيق استراتيجية المحيطات الزرقاء (تبني أسواق جديدة أو طرح سلع بديلة)، وما إلى ذلك. لكل من هذه الأطر والمجموعات قيمة هامة، ويمكن أن تكون مصدراً للأفكار المفيدة، لكن كلاً منها يمثل جزءاً فقط مما يمكن أن تقدمه الاستراتيجية.

يتبلور التحدي المتمثل في الاستراتيجية في تطوير طريقة عرض متكاملة لأعمال شركتك، وكيف تحقق وتجسّد القيمة الهامة في بيئة التشغيل الخاصة بها. لذلك، بدلاً من تطوير الالتزام بواحدة من معضلات الاستراتيجية، تُقدَّم أفضل الخدمات للمؤسسين من خلال التعرف على المبادئ الأساسية في هذا المجال.

وعلاوة على ذلك، فإن بحثي الأكاديمي حول الاستراتيجية في سياقات منصات متعددة الجوانب، والحشود، والبيانات الضخمة، والتعلم الآلي، وإنترنت الأشياء، يُظهر أنه فقط عندما تُطبَّق المبادئ الخالدة، يمكن لرجال الأعمال التخطيط للاستراتيجية بشكل معقول. أما استراتيجية اليوم فهي معقدة جداً وديناميكية وتطالب بالاعتماد على وقائع جزئية.

بصفتي أستاذاً جامعياً يدرِّس الاستراتيجية، أحدثها في كلية هارفارد للأعمال (Harvard Business School) وجامعة "نورث وسترن" (Northeastern University)، حاولت أن أقدم الحد الأدنى من التفسير الضروري لوجهة نظر متكاملة في الاستراتيجية، وذلك للجمع بين أفضل الأطر العديدة الموجودة، وإظهار مدى ارتباطها بعضها ببعض، وتنقية المجال للأساسيات التي يحتاجها رواد الأعمال للبدء في أعمالهم.

نشَرتُ ملاحظاتي التي تحمل هذه النتيجة في ورقة عمل من 100 صفحة، ولن أحاول تلخيص مجمل جهودي هنا. فالاستراتيجية عمل شاق، ولا سبيل إلى حلول سحرية مختصرة فيها. أمّا ما أقدمه هنا فهو بمثابة نقطة انطلاق: أهم الأسئلة الأساسية التي يجب أن يجيب عنها كل عمل تجاري ناجح. سيكون لدى رواد الأعمال الذين يخططون أعمالهم في محيط هذه الأسئلة أفضلية عندما يتعلق الأمر بصياغة إحدى الاستراتيجيات.

للبدء في التنفيذ، يمكنك وضع إجاباتك عن هذه الأسئلة على إحدى بطاقات الملاحظات.

ما القيمة التي تنوي تحقيقها ولمن؟

يشتري العملاء المنتجات والخدمات لأنهم يدركون أن قيمتها فيها. وتتمثل الخطوة الأولى نحو استراتيجية ناجحة في توضيح كيف تخطط لإيجاد قيمة، ولمن هذا القيمة. وهذا يعني تحديد من هم عملاؤك. هذه هي المساحة الخالية الأولى في بطاقة الملاحظات الموضحة أعلاه: لمن تقدم منتجك؟ حيث يمكنك تعريف عملائك بأي عدد من السمات: العمر، أو الموقع الجغرافي، أو الاهتمامات، أو التصور الخاص، أو حالة الاستخدام التي يجدون أنفسهم فيها، أو أي عدد من السمات الأخرى.

والخطوة التالية هي تحديد القيمة المعروضة الخاصة بك، والمعروفة أيضاً، من بين أشياء أخرى، كمهمة يجب عليك تنفيذها أو مشكلة تنوي حلها. وهذه هي المساحة الخالية الثانية: ماذا تقدم؟ هذا هو مجال الاستراتيجيات الذي يتداخل بشكل كبير مع مجالات أخرى مثل التفكير التصميمي، وهناك قراءات وأعداد لا حصر لها من الأطر والممارسات التي يمكنك الرجوع إليها. وتشمل الأسئلة المحورية التي يجب طرحها ما يلي: ما أبعاد التسوية التي يقدرها عميلك: السرعة، أم التكلفة، أم التخصيص؟ ما الأبعاد التي تكون تسويتك فيها أفضل من المنافسة؟ أين تسويتك من التكافؤ؟ أين تكون تسويتك أكثر سوءاً؟ (تذكَّر، أنه من غير الممكن عادة أن تكون تسويتك أفضل من المنافسة على كل بُعد من الأبعاد).

إذا لم تكن متأكداً من كيفية الإجابة عن هذين السؤالين الأولين، ففكِّر في عملائك وتفضيلاتهم. ما الذي يحتاجونه كثيراً، وما الذي لا يحتاجونه كثيراً؟ على سبيل المثال، ربما يُقدّر عملاؤك كلاً من التنوع والأسعار المنخفضة. فكيف توازن بين منافسيك وفقاً لتلك الأبعاد؟ ربما يكون عرض القيمة الخاص بك هو تقديم أقل سعر ممكن، ولكن على حساب التنوع الذي يقدمه منافسوك.

كيف تخطط لتقديم هذه القيمة؟

عند التخطيط لمركزك في السوق، وتحديد كيفية إنشاء القيمة ولمن تقدمها، تحتاج أيضاً إلى تحديد نموذج التشغيل الخاص بك. فنموذج التشغيل هو مجموعة من الخيارات والممارسات التي تحدد كيفية تنفيذ الأعمال. حيث عادة ما يتضمن هذا مجموعة من المفاضلات في محاولة العثور على مجموعة من الأنشطة التي تتيح لك الاستفادة من مركزك، وتقديمك لأبعاد محددة ضمن التسوية الخاصة بك بشكل أفضل من المنافسة.

قد يكون هذا أصعب الأسئلة المذكورة أعلاه، لأن تصميم نموذج التشغيل يعني تحديد الخيارات عبر المؤسسة بأكملها، تلك التي تحتاج إلى أن تعمل معاً. فنموذج التشغيل الناجح هو أكثر من مجرد "كيف تكسب المال"، بل هو مجموعة من القرارات التي تحقق معاً قيمة أكبر من كل قرار على حدة. ويتعلق ذلك بأشياء تعزز بعضها بعضاً، لإنشاء مجموعة شاملة أكثر قيمة من قيمة مجموع أجزائها.

للبدء في تنفيذ ذلك، فكِّر في خطوات سلسلة القيمة الخاصة بك، واحصر أي ممارسات رئيسة يبدو أنها تميز شركتك. ثم فكِّر في كيفية ملاءمة هذه الممارسات بعضها لبعض. أين توجد أوجه التكامل، حيث يكون النشاط أكثر قيمة من جانب آخر؟ أخيراً، فكِّر في كيفية اتصال هذه الممارسات بالموقع الذي حددته. كيف لهذه الأنشطة التكميلية أن تحقق قيمة لعملائك؟

ما ميزتك التنافسية: أسباب تفرّدك؟

قد يكون السؤال الأخير على بطاقة الملاحظات هو السؤال المحوري للاستراتيجية: لماذا لن يستطيع أحد تقليدك؟ حتى لو كنت تقدم منتجاً رائعاً يحبه العملاء ويجني لك المال من خلال إنتاجه، ومع ذلك كان بإمكان المنافسين الدخول بسهولة إلى السوق وتقليدك، فإن النظرية الاقتصادية تشير إلى أنهم سيحولون أرباحك إلى الصفر.

هناك العديد من مصادر الميزة التنافسية، لكنها تأتي في حوالي فئتين واسعَي النطاق. تستند الميزات المعتمدة على الموارد إلى أصول أو مدخلات فريدة ذات قيمة كبيرة ونادرة ويصعب تقليدها ودائمة وخاصة بمؤسستك. وتتضمن الميزات المعتمدة على الموقع دورك والموقع الذي تشغله في صناعتك – أموراً مثل النطاق وشغل الوظائف أو تأثيرات الشبكة والدخول المبكر إلى الصناعة. فلتفكر في الموارد التي لديك، التي سيكون من الصعب على المنافسين تقليدها، بالإضافة إلى أي مزايا يمنحها موقعك. ما الذي يمنع شركة أخرى من تكرار نموذج التشغيل الخاص بك؟

فهم أعمال "لينكد إن" (LinkedIn)

تتجاهل الأسئلة التي أشرت إليها الكثير من جوانب الاستراتيجية. (مرة أخرى، ألقِ نظرة على الملاحظات الكاملة للحصول على بيان شامل). وعلى الرغم من ذلك، فإنها توفر نقطة انطلاق لفهم الأعمال وكيفية التخطيط للنجاح. فكِّر في كيفية إجابة "لينكد إن" عن هذه الأسئلة: إنها منصة متعددة الجوانب، لذلك قد تبدو بطاقة الملاحظات الخاصة بها أكثر تعقيداً من غيرها. كما أن لديها قيمة مقترحة للباحثين عن عمل، وقيمة أخرى للعاملين في مجال التوظيف والاستشاريين. يؤكد النموذج الخاص بهذه المنصة على الوصول المجاني وسهولة الإجراءات، ما يؤدي إلى توسيع النطاق. ويوفر النطاق ميزة تنافسية في شكل تأثيرات الشبكة. كلما زاد عدد مستخدمي "لينكد إن" على المنصة، زادت القيمة المقدمة للجميع. (في ملاحظاتي، يمكنك رؤية مثال، حيث دوَّنت إجابات "لينكد إن"، إلى جانب الشركات الأخرى). تقترح بطاقة الملاحظات بعض الملاءمة بين أنشطة "لينكد إن". كما تحتوي على نظرية حول القيمة التي ستقدمها، وكيف، ولمن، ولماذا لن يكون من السهل تقليد نموذجها. وبعبارة أخرى، لديها استراتيجية محددة.

أحد القيود الكبيرة لهذا التحليل حول دليل الاستراتيجية هو حقيقة أن هذا الوصف ثابت: فهو يتجاهل كيفية تفاعل المنافسين بعضهم مع بعض وكيف تتغير الصناعات والتقنيات. أثناء التخطيط لأعمالك، سواء كان ذلك من خلال العمل من القاعدة إلى القمة كرائد أعمال، أو من خلال تطوير عملية موروثة، فأنت تريد أن تتعمق في مجال الاستراتيجية، لتوسيع نظريتك حول كيفية إنشاء القيمة وتجسيدها. ولكن لا تغفل عن الأسئلة الأساسية التي تؤكد نجاح الأعمال: عرض المنتجات والخدمات التي يريدها العملاء، وبيعها بأكثر مما تكلّف عند التسليم، ووجود بعض الأسباب المنطقية لعدم تمكُّن المنافسين من تقليدك بسهولة لو أفلح ذلك.

اقرأ أيضاً:

• الأنشطة الجانبية الاستراتيجية
• استراتيجيتك للأجهزة المحمولة لا يجب أن تقتصر على الهواتف فحسب
• الاستراتيجية الرقمية الجيدة تخلق سحباً جاذبياً
• الاستراتيجية العظيمة تبدأ برئيس تنفيذي موجود في الخطوط الأمامية