دراسة حالة: إذا اكتشفت كذب مسؤول المبيعات في شركتك، فهل تمنحه فرصة أخرى؟

تعرض دراسات الحالة التي تصيغها هارفارد بزنس ريفيو على هيئة قصص خيالية لمشاكل يواجهها القادة في الشركات الحقيقية وتقدّم الحلول التي يراها الخبراء، وإليكم دراسة الحالة هذه عن الموظف الكذاب.

منزل سيدهانت، مساء يوم الخميس

نادراً ما كان سيدهانت يتفقد موقع فيسبوك.

بوصفه رئيساً تنفيذياً لواحدة من أكبر شركات تسويق الأدوية في غرب الهند، لم يكن لديه الوقت لشبكات التواصل الاجتماعي. ولكن في هذه اللحظة بالضبط، كان بحاجة إلى تسجيل دخوله إلى الموقع.

بحث عن اسم الطبيب – باراساران سرينيفاسان – وتعرّف على أول صورة ظهرت أمامه. وتماماً كما كان قد ظن، هما ذهبا إلى الجامعة معاً في مومباي.

حملق في صورة زميل صفه القديم وصدرت عنه همهمة. فصور باراساران في حفلة جرت مؤخراً أيام بطولة كأس العالم أكدت له أن أحد كبار مندوبي المبيعات لديه في شركة "نوفاسيب لابز" (Novacib Labs) قد زوّر تقرير مبيعاته.

الآن بات عليه أن يقرر ما الذي سيفعله في هذا الشأن.

المقر الرئيس لشركة نوفاسيب لابز، ذلك الصباح

أخبار مفاجئة

كان الجميع في نوفاسيب يعلم أن سيدهانت يمقت استقبال الرسائل الإلكترونية المرفقة بعلامة التعجب الحمراء الصغيرة تلك. لذلك عندما رأى العلامة الحمراء وكلمة "عاجل" معاً في صندوق بريده الوارد، هبط قلبه بين ضلوعه. كانت الرسالة الإلكترونية واردة من شرادا بيلاي، مديرة المبيعات الإقليمية في نوفاسيب في مكتب مومباي. كانت رسالتها مقتضبة: "احتاج منك إلى نصيحة بخصوص مخالفة أخلاقية محتملة".

ألغى سيدهانت اجتماعه التالي واتصل بها على هاتفها المحمول.

"أخبريني بما يحصل"، قال سيدهانت عندما ردّت على مكالمته.

"أخشى أن لدينا مشكلة تخص أحد تقارير مبيعاتنا"، ردّت عليه بتأنٍ.

"ما نوع المشكلة؟"

"يبدو أن عدي قد تعمّد تزوير بعض المعلومات بخصوص اتصالاته بالزبائن".

"عدي؟" لم يبذل سيدهانت جهداً في إخفاء دهشته. فعدي ميدهاف كان واحداً من أفضل مندوبي المبيعات في نوفاسيب. كان معتاداً وبشكل روتيني على تجاوز مستهدفاته بنسبة 10% إلى 20%، كما كان قد فاز بأعلى جائزة للعمولات في الشركة ثلاث مرات خلال السنوات الخمس الماضية. كان سخياً مع زملائه. وغالباً ما كان يتبنّى مندوبي المبيعات الجدد ويضمّهم تحت جناحه ويعلّمهم تكتيكات المبيعات ويسلّمهم الزبائن السهلين.

اقرأ أيضاً: ماذا تفعل إذا انكشف كذبك حتى إن كان غير مقصود؟

لم يكن هناك شك من أن مستهدفات الشركة كانت طموحة.1 فقد كان مطلوباً من مندوبي المبيعات الاجتماع بعشرة أطباء وأربع صيدليات لتجارة التجزئة في الحد الأدنى يومياً، على أن يخصص ذلك الوقت وفقاً لمستهدف محتمل هو: 50% للزبائن من الفئة البلاتينية، و30% للفئة الذهبية، و20% للفئة الفضية. وقد عمل مدراء المبيعات الإقليمية عن كثب مع المندوبين لإرشادهم وتقديم الدعم لهم – لكن عدي نادراً ما كان يحتاج إلى مساعدة شرادا. في الحقيقة، هو كان دائماً يؤدّي دور الموجّه لزملائه الأحدث عهداً.

"هل يمكن أن يكون هناك خطأ؟" سأل سيدهانت.

"هذا وارد. لكنني أعلم مدى الجدية التي تأخذ بها القضايا الأخلاقية. وأردت لفت انتباهك إلى هذا الأمر فوراً".

قبل خمس سنوات، عندما كان سيدهانت قد تولى قيادة نوفاسيب لابز، كان مؤسسها ورئيسها التنفيذي السابق قد أوكل إليه مهمة تنمية الشركة بنسبة 40% وضمان المحافظة على موقعها الرائد في السوق. كان هناك منافسون جدد يظهرون على الساحة كل يوم، ويتسابقون للاستفادة من النمو الهائل في قطاع الصناعات الدوائية الهندية.2 كان سيدهانت يعلم أن تحقيقه لهذا الهدف يتطلب منه تركيزاً شديداً ودقيقاً على الاستراتيجية، وكان ناجحاً في هذه المهمة بكل المقاييس. فخلال عهده، كانت مجموعة منتجات الشركة قد ارتفعت من 22 علامة تجارية إلى 46، ومن 10 مناطق مبيعات إلى معظم الغرب الهندي.

كان ذلك النجاح، برأيه، يستند إلى موقف نوفاسيب الجديد أمام الزبائن والموظفين بوصفها "شركة تسويق الدواء المراعية للأخلاق". ووسط مخاوف متنامية من أن الشركات المماثلة كان ترشي الزبائن أو تبالغ في تسويق منافع منتجاتها، كان ذلك الموقف يميّز نوفاسيب.3 كان سيدهانت وفريقه القيادي قد غيّروا شعار الشركة حتى من "المحافظة على الصحة للجميع" إلى "المحافظة على الصحة بنزاهة". لقد أصبح التصرّف بأسلوب أخلاقي جزءاً من قصة نوفاسيب، وكان جميع الموظفين قد شُجّعوا على مشاركة هذه القصة مع الآخرين، ولاسيما أثناء اتصالات المبيعات. وكان هذا الشعار أكثر من مجرد شعار تسويقي بالنسبة لسيدهانت. فلطالما كان يفخر بحياته المبدئية التي عاشها.

اقرأ أيضاً: متى تكون الكذبة البيضاء مقبولة؟

كانت شرادا محقة تماماً في اعتقادها أنه سيقلق بشأن التقارير المزيفة. فلكي تحمي نوفاسيب سمعتها، كانت قد طبقت سياسة عدم التسامح المطلق مع المخالفات الأخلاقية. ولكن هل سيكون طرد عدي من عمله في مصلحة الشركة؟ لم يكن في مقدور سيدهانت إلا أن يطرح ذلك السؤال على نفسه. فلطالما كان يحقق الأرقام المطلوبة منه أو يتجاوزها حتى – وكان يعزز أداء زملائه أيضاً.

"سيدهانت؟" سألت شرادا.

"مازلت هنا"، قال سيدهانت.

"أخبريني بالضبط ما الذي حصل".

"ثمّة خطب ما هنا والوضع لم يبدُ سليماً"

استعادت شرادا في رأسها ما كانت قد اكتشفته مساء اليوم السابق.

بدأت شرادا برواية قصتها على النحو التالي: "كنت على وشك مغادرة المكتب الليلة الماضية، عندما تلقيت رسالة نصية من عدي يقول فيها "المولود مازال مريضاً. أنا بحاجة إلى مساعدة زوجتي في مسؤولياتها. سوف أعوّض الزيارات الأسبوع المقبل". بالطبع تعاطفت معه، فقد سبق لي أن مررت بظرف مشابه. فمولوده يبلغ من العمر بضعة أسابيع فقط، وهو زوجته لم يناما كثيراً. هو ما زال قادراً على تحقيق مستهدفاته، لكنه يبدو منهكاً.

"قررت البقاء في المنزل لأنهي بعض تقاريري في حال اضطررت لأنجز بعض اتصالات المبيعات نيابة عنه. وأثناء مراجعتي لنشاطه لفتني أحد التواريخ: 21 يونيو/ حزيران. لقد كان ذلك هو اليوم الذي خسرت فيه الأرجنتين مباراتها مع كرواتيا في كأس العالم.

"أتذكّره جيداً، لأنني تابعت المباراة عبر الإنترنت. لا تعلق التواريخ عادة في ذهني، لكن ذلك التاريخ كان لا يُنسى بالنسبة لي وعالقاً تماماً في رأسي، ليس فقط لأن فريقي المفضل خسر، وإنما أيضاً لأنني شاهدت المباراة بنفسي. وعائلتي – حالها حال كل أهل مومباي – كانت قد تخلّفت عن العمل في ذلك اليوم لتشاهد المباراة معاً. لم أكن أرد أن أتأخر في إنجاز عملي لذلك أمضيت اليوم وحيدة في المكتب.

"كنت قد تحدّثت إلى عدي في صباح ذلك اليوم حول المباراة، وقد ذكر أنه سوف يشاهدها. ومع ذلك فقد أدرج تقريره أسماء ثلاثة أطباء كان يفترض به أنه قابلهم بعد ظهر ذلك اليوم. أرسلت له رسالة نصية بخصوص هذا التناقض – شيء من قبيل: "آسفة على إزعاجك أثناء مرض طفلك. هلا أعدت إرسال تقرير نشاطك للأسبوع الذي يبدأ يوم 18 يونيو/ حزيران؟ بعد 10 دقائق، أرسل لي بالبريد الإلكتروني المعلومات ذاتها، لذلك أرسلت له رسالة نصية مجدداً: "هل أنت واثق من دقة المعلومات؟ فأرسل لي رمزاً تعبيرياً على شكل إبهام مرفوع في رسالة ضمنية مفادها الموافقة".

توقفت قليلاً. فما كان من سيدهانت إلا أن حثها على المتابعة قائلاً "استمرّي في الكلام".

"ليس من عادتي تتبّع أماكن تواجد مندوبي مبيعاتنا، ولاسيما في حالة عدي، الذي لطالما كان يقدّم أداء النجوم.4 فعادة ما ألتمس له الأعذار، لكن ثمّة خطباً ما هنا والوضع لم يبدُ سليماً. فراجعت حسابه على موقع تويتر.5 وعدت إلى تغريداته يوم 21 يونيو/ حزيران. كان من الواضح أنه يشاهد المباراة في المنزل. ثم جرّبت اسم أحد الأطباء الموجودين في تقرير عدي، فحصلت على النتيجة ذاتها: كان يشاهد المباراة أيضاً، ولم يكن يجتمع مع عدي. هذه كانت هي اللحظة التي بدأت أشعر فيها بالذعر".

كان سيدهانت قد بدأ يشعر هو الآخر بالذعر أيضاً. فالثقة كانت أمراً أساسياً لرسالة الشركة، وتصرّفات عدي كانت بالضبط من النوع الذي يمكن أن يقوّض ثقافة نوفاسيب وسمعتها، وأن يتسبب بحالة من الاستياء في صفوف الموظفين. أدرك سيدهانت أن نوفاسيب كانت في نهاية المطاف ستواجه مندوبي مبيعات غير صادقين، لكنه كان ما يزال يجد صعوبة في تصديق أن عدي كان أول من سيعاني من المتاعب. في الوقت ذاته، لم يكن هناك شك في إسهامه الضخم الذي لا يتناسب مع إسهامات غيره في نجاح الشركة – وكم سيكون من الصعب استبداله.

شعر سيدهانت بالصدمة والغضب وتساءل بينه وبين نفسه: كيف يمكن لعدي أن يفعلها؟

المقر الرئيس لشركة نوفاسيب لابز، صباح الجمعة

ماذا نحن فاعلون الآن؟

في اليوم التالي، اجتمع سيدهانت مع بهافنا باترا، مديرة الموارد البشرية في نوفاسيب في مكتبه. واتصلا بشرادا وشغلا مكبر الصوت على جهاز الهاتف.

بدأ سيدهانت الحديث قائلاً: "هذا أمر سيء. لقد تأكدت الليلة الماضية أن هناك طبيباً آخر مدرجاً على القائمة لم يكن بإمكان عدي الاجتماع به بعد ظهر ذلك اليوم".

"اتصلت أنا وشرادا به بعد أن تحدثت إليك وخضنا معاً مكالمة هاتفية جماعية"، قالت بهافانا. "سألناه عن التقرير وقال إنه اجتمع مع الأطباء الثلاثة المدرجة أسماؤهم في التقرير – ولكن ليس يوم 21 يونيو/ حزيران. ولم يعترف أنه قد كذب. لا أرى أي خيار سوى طرده من وظيفته".

"لا أفهم لماذا لم يخبر أحداً أنه كان يعاني"، قال سيدهانت. "هو أول من يتطوع لمساعدة زملائه، وكان الناس سيتطوعون على الفور عندما تسنح لهم فرصة لرد الجميل".

"هذا التصرّف لا يشبه شخصيته بالتأكيد،" قال سيدهانت. "هذا هو السبب الذي يجعلني أشعر بقوة أنه يجب أن يحصل على إنذار – وخاصة أنه أصبحاً أباً منذ وقت قريب. ففي نهاية المطاف، هو اجتمع مع كل الأشخاص الذين قال إنه اجتمع معهم. هو لم يكن يختلق ذلك".6

فما كان من بهافنا إلا أن مال نحو الهاتف واعترض قائلاً: "لكنه كان يبدّل التواريخ لتحقيق مستهدفاته اليومية. هذا خرق خطير، ويجب علينا أن نأخذ بحسباننا الأثر الأوسع للاكتفاء بتوجيه صفعة بسيطة إليه على معصمه".

نظرت إلى الأعلى نحو سيدهانت وقالت: "عندما وظفتموني في الشركة بعد تغيير علامتها التجارية، طلبتم مني المساعدة في بناء ثقافة من الأخلاق والصدق. سأكون فاشلة في عملي إذا نصحتكم بترك هكذا خرق يمر مرور الكرام. أنا أدرك قيمة عدي بالنسبة لفريقنا، لكن شعارنا هو ليس "المحافظة على الصحة بنزاهة بين الفينة والأخرى". يجب علينا دائماً أن نفعل الشيء الصائب".7

"اتفق معكما في الرأي،" قال سيدهانت ثم أضاف: "النزاهة هي ما نعد به كل موظف وكل زبون نتعامل معه. إذا عرف موظفونا أننا قد تسامحنا مع هذا السلوك بعد كل التدريبات التي أخضعناهم لها في موضوع الأخلاق، فإننا سنبدو كأشخاص مرائين. سوف نكون مرائين. وإذا ما تسرّبت هذه القصة في أي وقت من الأوقات إلى زبائننا أو الصحافة، فإنها يمكن أن تدمّر سمعتنا".

اقرأ أيضاً: ما الذي تفعله إن اكتشفت أن مديرك قد كذب عليك

فما كان من شرادا إلا أن طرحت السؤال التالي: "ولكن كيف سيكون منظرنا أمام البقية عندما نطرد زميلهم المحبوب الذي لديه طفل رضيع في المنزل؟ ولاسيما أنه شخص رائع الأداء! تخيّلوا حجم الإيرادات التي سوف يأخذها. هل سيهتم الموظفون حقاً لوجود ثلاثة أسماء مدرجة في اليوم الخطأ في تقرير أسبوعي واحد؟8 لا يجب أن ننظر إلى هذا الأمر وكأن السبب هو أن هذه الزيارات التسويقية ضمن مستهدفاته مرتبطة بتعويضات سيحصل عليها".

"القصة قصة مبدأ"، ردت بهافنا. "وكيف لنا أن نعلم ما إذا كانت هذه هي المرة الأولى التي يزوّر فيها تقاريره؟ كيف لنا أن نثق به مستقبلاً؟ هل ستدققين مع زبائنه كل أسبوع للتثبّت من صحة تقاريره؟"

التزمت شرادا الصمت وظلت تراقب. أغمض سيدهانت عينيه لبرهة. كان يعلم أنه محق من أن الشركة سوف تعاني إذا ما طردت عدي. لقد حقق أكثر من 250 ألف دولار سنوياً، وبنى علاقات وطيدة مع الزبائن إلى حد أن نوفاسيب ستخسر فيما لو طردوه.9 لكن سيدهانت لم يكن قادراً على إخفاء خيبة أمله من عدي. خرقت بهافنا الصمت وقالت: "أنت عالجت هذه القضية مراراً وتكراراً في مبيعاتنا الخارجية. وقد قلت بصريح العبارة ودون أي لبس أنك تفضّل أن يخفق مندوبو المبيعات في تحقيق مستهدفاتهم على أن يزوّرا أرقامهم. فإذا لم تتخذ الإجراء المطلوب، فإنك ستضر بمصداقيتك. أعلم أن الأمر مؤلم، لكن أعتقد أنه قد حان الوقت لتقرن أقوالك بأفعال".

المقر الرئيس لشركة نوفاسيب لابز، يوم الجمعة بعد الظهر

فرصة ثانية؟

"شكراً لك على هدية المولود. هل استلمت بطاقة الشكر التي أرسلتها زوجتي؟" بدا صوت عدي على الهاتف مرتبكاً، وكلامه المقتضب مُقحماً.

كان سيدهانت يخشى إجراء المكالمة، لكن قبل أن يتوصّل إلى قرار، أراد الحديث إلى عدي بنفسه.

"نعم استلمتها. اسمع يا عدي. لا أريد لهذا الموضوع أن يكون أكثر إحراجاً مما هو عليه. أريد سماع وجهة نظرك في الموضوع فحسب".

كرر عدي ما قاله لشرادا من أنه كان قد اجتمع مع هؤلاء الأطباء ولكن في تواريخ مختلفة. وأنه ما كان يجب أن يقدّم تقريراً مزيفاً. "ارتكبت خطأ فادحاً، وأنا آسف. كنت معرّضاً للضغوط جراء ولادة طفلي. كنت أعلم أنني لن أحقق مستهدفاتي، ولم أكن أرد أن أخيب أمل أي شخص".

كره سيدهانت أن يسمع عدي وقد بدا مغموماً إلى هذا الحد. لكن جزءاً منه كان ما يزال يشعر أنه قد تعرّض للخيانة. ذكّر نفسه أن عدي قادر على العثور على وظيفة أخرى بسهولة، ولا سيما أن نوفاسيب لم تكن تنوي كشف ملابسات طرده من عمله علناً. لكن عدي سيشعر بالدمار مع ذلك. "نحن بحاجة إلى بيانات دقيقة لنطور هذه الشركة، وكنا واضحين تماماً بخصوص سياستنا الأخلاقية،" قال سيدهانت. "كنت أتمنى لو أنك كنت قد فاتحت شرادا بالضغوط التي وجدت نفسك معرّضاً لها".

"أعلم ذلك، وأتفهم تماماً إذا ما أردتم جعلي عبرة للآخرين. لكن رجاءً صدقوني أن هذا الأمر لم يحصل من قبل قط ولن يحصل مجدداً. ألا يستحق الناس الحصول على فرصة ثانية؟"

ملاحظات على دراسة الحالة

1- يُظهر بحث لجامعة أريزونا أن أهداف المبيعات يمكن أن تتسبب بالرؤية النفقية، ما يقود الناس إلى اتخاذ خيارات غير أخلاقية لتحقيق أهدافهم.

2- من 2007 وحتى 2012، نما القطاع الدوائي الهندي بمعدل نمو سنوي مركب بلغ 15%. ثم حصل تباطؤ لعدة سنوات قبل أن يعاود الارتفاع من جديد بنسبة 9.4% في 2018.

3- ينصح الأستاذ الجامعي في كلية هارفارد للأعمال ستيفن غريزر أن تكون هويات العلامات التجارية مباشرة، وأصلية، ولا تبلى مع الزمن.

4- هل يجب على شرادا أن تبقي عينيها مفتوحتين على أفضل المندوبين أداءً لديها؟

5- ما هي التبعات الأخلاقية لتفقد أداء الموظفين من خلال تتبّع نشاطهم على شبكات التواصل الاجتماعي؟

6- تظهر دراسات كثيرة أن الناس لديهم "نقطة عمياء" أخلاقية عندما يتعلق الأمر بسلوكهم الذاتي.

7- كم مرة تقود سياسات عدم التسامح المطلق إلى نتائج سيئة؟ هل هي تجبر القادة على اتخاذ إجراء عندما تكون هناك إمكانية للعثور على حل أفضل؟

8- قد تبدو الآثام الصغيرة غير مؤذية، لكن الأبحاث تظهر أنها يمكن أن تولد مشاكل من خلال تخفيف حساسية أدمغتنا تجاه العواطف السلبية المرتبطة بالسلوك غير الأخلاقي.

9- ما هي الخيارات التي يجب على سيدهانت دراستها فضلاً عن طرد عدي أو التغاضي عن المخالفة؟

رأي الخبراء بالموظف الكذاب

هل يجب على سيدهانت طرد عدي؟

فايزة هوغيل: نائبة رئيس قسم المبيعات في "رينغ سينترال" (RingCentral).

للأسف يجب على القادة أحياناً أن يطردوا الموظفين الذين يغشّون.

خلال 24 عاماً من قيادتي لفرق المبيعات، رأيت الكثير من الناس يغشّون فيما يتعلق بمستهدفاتهم. وقد اضطررت إلى طرد موظفين – بمن فيهم أشخاص من ذوي الأداء الرفيع مثل عدي – ممّن كانوا يتصرّفون بطريقة غير صادقة.

في هذه الحالة، يبدو أن سيدهانت وشرادا قد وقعا في فخ شائع: عندما يكون أداء شخص معيّن رفيع المستوى، فإنك لا تدقق دائماً في التفاصيل. أنا أخبر مدراء المبيعات لدي أنهم بحاجة إلى "أن يثقوا لكن أن يدققوا". هذا يعني التثبت من صحة التقارير والبحث عن أي معطيات غير طبيعية. في شركة سابقة عملت فيها، كان لدي مندوب مبيعات يحقق نتائج مذهلة تفوق التوقعات. كان يحصل على تعويضاته بناء على "تفاعلاته المجدية" مع الزبائن، التي كانت تعني اتصالات طويلة معهم. كان سجل مكالماته قد أظهر نشاطاً مضطرداً، لكنني لاحظت أنه كان يأخذ الكثير من الاستراحات. ذهبت إلى مكتبه لأتفقد الأمر معه لكنه لم يكن هناك. كانت سماعة هاتفه مفتوحة، وعندما رفعتها أدركت أنه كان قد اتصل بخدمة صيانة السيارات وكان على وضعية الانتظار منذ ما يقارب ساعتين بهدف تضخيم زمن سجل مكالماته. طردته مباشرة رغم أنه كان من الصعب عليّ أن أخسر شخصاً من أصحاب الأداء المميز. هذا النوع من الكذب الوقح لا يمكن التسامح معه.

ما يعقّد معضلة سيدهانت هو الوضع العائلي لعدي، لكن ذلك لا يجب أن يكون أمراً يأخذه بالحسبان في قراره. أنا أم، وقلبي مع عدي، لكن وظيفة الرئيس التنفيذي تتمثل في حماية الشركة. لا يمكن لسيدهانت أن يدع عواطفه تثنيه عن القيام بواجبه. ومع ذلك، أنا أحثّه على تبنّي مقاربة ملطفة وإصدار إنذار خطي رسمي – ليس لأن ذلك هو الحل الأنسب لعدي بل لأنه الحل الأنسب لنوفاسيب. هناك عاملان رئيسان يجب عليه أخذهما بالحسبان.

أولاً، كذبة عدي لم تؤثر على تعويضاته. لو كان قد حصل على عمولة أو علاوة بناء على تقريره المزيف، فإن ذلك كان يستدعي إنهاء عقده فوراً. لكن ليس هذا هو الحال هنا. ثانياً، لو طرد سيدهانت عدي، فإن ذلك قد يعرّض الشركة للخطر. فعدي يمكن أن يرفع دعوى قضائية يزعم فيها أن الشركة اخترقت خصوصيته من خلال التدقيق في حساباته على شبكات التواصل الاجتماعي. وأي دعوى تسريح تعسفي ستضر باسم الشركة أكثر من أي ضرر يتسبب به الخرق الذي ارتكبه عدي.

في منصبي الحالي في "رينغ سينترال"، أركز على بناء الثقة مع موظفينا. هم يعلمون أننا نحمي ظهورهم، ونحن نثق أنهم سيفعلون ما يخدم مصلحة الشركة إلى أقصى حد ممكن. لكنني أقوم بواجباتي أيضاً. فحتى على مستواي الوظيفي، أخصص ساعة أسبوعياً لمراجعة الأرقام، وإذا ما لفت أمر ما انتباهي أتبحّر في التفاصيل.

يحتاج سيدهانت وشرادا إلى أخذ العبرة مما حصل حالهما حال عدي تماماً. فأنت يجب أن تثق بموظفيك وتأمل أن يفعلوا الشيء الصائب، لكن الأمل ليس استراتيجية مناسبة للإدارة.

محمد إسحاق الدين قريش:

لعضو المنتدب في "ماها ريسيرتش لابز" (Maha Research Labs)

عدي يستحق فرصة ثانية.

لا يجب على سيدهانت أن يتسامح مع السلوك غير الأخلاقي، لكن بما أن عدي اعترف بخطئه وهو شخص يؤدي أداءً ممتازاً، أعتقد أن هناك مجالاً ما للتوصل إلى تسوية: ربما تحذير قوي مع وجود تفاهم ضمني من أي خطوة خاطئة إضافية – مهما كانت صغيرة – ستكون سبباً كافياً لطرده من عمله.

تستند هذه القضية إلى تجربتي في "ماها ريسيرتش لابز" حيث تعمّد موظف تضمين معلومات مضللة في أحد تقارير المبيعات. في ذلك الوقت، عانيت من صراع داخلي بخصوص كيفية التعامل مع الوضع. كان واحداً من أفضل موظفينا أداءً وكان على وشك أن يُرزق بطفله الأول. كنت أعلم أن طرده سيترك أثراً كارثياً على حياته الشخصية.

لكي يكون قراري مدعّماً بالمعلومات المناسبة، دعيت إلى اجتماع مع 7 مدراء إقليميين ومدراء من قسم الموارد البشرية. عرضت القضية على أنها قضية افتراضية وسألتهم ما الذي كانوا سيفعلونه لو كانوا مكاني.

أربعة من تسعة أشخاص قالوا إنهم سيطردون هذا الموظف بعد منحه راتب ثلاثة أشهر. لقد شعروا أن من الضروري أن تظهر الشركة جديتها في التعامل مع المخالفات الأخلاقية. وقد قلقوا من أن الاحتفاظ بالشخص على الرغم من انتهاكه سيشكّل سابقة خاطئة ويفسح المجال أمام مندوب المبيعات هذا وغيره للتصرّف بطريقة غير أخلاقية.

أما المدراء الآخرون فقد خشوا من الأثر الذي ستتركه خسارة شخص رفيع الأداء. كان أفضل إجراء برأيهم هو إعطاؤه إنذاراً وإلغاء حوافز مبيعاته لمدة ستة أشهر كعقوبة. واقترحوا صياغة اتفاق قانوني ينص على أنه في حال حصول مخالفات إضافية، فإنه سيخسر وظيفته، وعلاوته، ومعاشه التقاعدي. كما أرادوا أيضاً اغتنام الفرصة ليطلبوا منه توقيع عقد توظيف لمدة عامين تحسباً لخطر انضمامه إلى شركة منافسة بحيث يأخذ علاقاته مع الزبائن معه عندما يغادر.

في النهاية، وقفت إلى جانب الأغلبية، وفرضنا عقوبة بحقه وأصدرنا إنذاراً خطياً. في وضع مختلف، ربما كنت لأطرد الشخص، لكنني هنا تبعت قلبي، وأعتقد أنني قد اتخذت القرار الصائب. كان ممتناً جداً لحصوله على الفرصة الثانية وقدّر لنا عدم جعله عبرة لزملائه. وقد طمأنني إلى أنه سيظل وفياً لشركتنا "ماها ريسيرتش لابز"، ووعد أن يردّ لنا الجميل لإيماننا به خلال هذه الفترة الحرجة من حياته. أداؤه خلال العام الماضي أثبت التزامه. وقد حقق مستهدفاته بنسبة 107%، ما يمثّل زيادة بنسبة 19% مقارنة مع العام السابق. وقد ظل يحتل واحدة من المراتب العشرة الأولى لأفضل المندوبين أداءً، وأنا اعتزم ترقيته في شهر يناير/ كانون الثاني المقبل.

لم يكن اتخاذ هذا القرار سهلاً، وأنا متعاطف مع سيدهانت. يجب عليه أن ينظر في أمر التشاور مع المدراء الآخرين في الشركة، دون الإفصاح عن تفاصيل الحالة. ربما يطرحون آراء جديدة مفيدة، وعندما يتخذ قراراً، سواء في هذه الحالة أو في الحالات المستقبلية، سوف يحظى بموافقتهم ودعمهم.

لعل الأهم هو أن سيدهانت يجب أن يفكّر ما إذا كان يبذل قصارى جهده للتشجيع على السلوك الأخلاقي. هل يضيف بياناً حول الجوانب الأخلاقية في رسائل عروض العمل التي يرسلها وفي كتيب العمل الخاص بالموظفين؟ هل بوسعه إقامة المزيد من التدريبات حول الممارسات الأخلاقية في المبيعات؟ هل بوسعه أن يطلب من عدي تولّي قيادة عمليات التدريب هذه؟ لا شك أن عدي قد خان الثقة هنا، وهو يجب أن يتحمّل المسؤولية عن تصرفاته. لكن سيدهانت يحتاج أيضاً إلى بذل جهد أكبر في فرض معيار أخلاقي أرفع وإلزام الموظفين به من أجل تجنب وجود الموظف الكذاب في بيئة العمل.

اقرأ أيضاً: لماذا يكذب الناس في العمل؟