ما هي أعراض التفكير الخاطئ في مكان العمل وكيف نعالجها؟

تلقينا مؤخراً اتصالاً من الرئيس التنفيذي لهيئة النقل العام بإحدى المدن الأوروبية لتدريب الرئيسة الجديدة للموارد البشرية في المؤسسة. بعد انضمامها إلى اللجنة التنفيذية للهيئة منذ 6 أشهر، كانت جوسلين (ليس اسمها الحقيقي) تواجه صعوبة في الاندماج مع الفريق.

ووفقاً للرئيس التنفيذي للهيئة، فقد كان سلوكها يعيق جهود المؤسسة الرامية لتطوير استراتيجية تهدف إلى تلبية احتياجات النقل المتزايدة في المدينة بطريقة أكثر استدامة.

وعند التحدث مع مرؤوسي جوسلين وزملائها ومديرها ومع أصحاب المصالح الخارجيين، فوجئنا بالتناقض الصارخ بين رأي أقرانها فيها الذين اعتبروها شخصية انطوائية وغير متعاونة وانطباعات مرؤوسيها الذين رأوا فيها شخصية احترافية وداعمة. وبات من الواضح أن معاناة الفريق للتوصُّل إلى استراتيجية مُحكمة سبقت وصول جوسلين. وكشفت المقابلات التي أجريناها عن توتر كبير؛ فقد كان الفريق منقسماً على نفسه بسبب الاختلاف على تطوير البنية التحتية للنقل في المناطق التي تعاني ضعف الخدمات بالمدينة من جهة، وتعزيز الإجراءات الرامية إلى الحفاظ على المعايير البيئية لنظام النقل في المدينة من جهة أخرى؛ في حين أن المؤسسة كانت تفتقر إلى الأموال اللازمة لتحقيق الأمرين معاً.

فكرة المقالة باختصار

المشكلة

تحاول الفرق الواقعة تحت ضغوط عنيفة اللجوء إلى آليات تأقلم غير الصحية، وتدفعها غريزتها إلى البحث عن طرائق لتخفيف حدة المخاوف الجماعية لأعضائها. وقد تعاني باستمرار أنماطاً مَرَضية تدمّر قدرتها على أداء رسالتها والنهوض بعملها.

مظاهرها

قد تختار مثل هذه الفرق دون وعي عضواً واحداً وتُسند إليه مهمة حل مشكلاتها، وتعتبره المنقذ الوحيد، أو تسند هذا الدور إلى شخصين، معتمدة على ما يُعرَف بدينامية الثنائي، أو قد تهدر طاقاتها في القتال ضد عدو مشترك أو محاولات الهروب منه، سواءً كان عدواً حقيقياً أو وهمياً.

كيف تتغلب عليها؟

يمكن التغلُّب عليها من خلال المخططات الاجتماعية، وهي رسومات بسيطة توضح كيف يرى كل عضو التفاعلات التي تحدث في المجموعة، ويمكنها أن تساعد الفرق على الكشف عن أنماط السلوك المختلة والتخلُّص منها.

لقد تم استدعاؤنا لإصلاح شخص ما، لكننا وجدنا أن الفريق كله بحاجة إلى المساعدة. وبعد أن طغى على المؤسسة التفكير في التحدي الاستراتيجي الذي يواجهها، باتت عالقة في نمط معين من الصراع الداخلي. وللتخلُّص من حالة القلق والهروب من الحاجة إلى سبر أغوار المعضلة التي تستفحل يوماً بعد آخر، أقدم أعضاؤها على توجيه اللوم دون وعي إلى الوافدة الجديدة، جوسلين، واتخذوها كبش فداء.

ولطالما واجهنا بحكم عملنا مع الفرق مثل هذه الديناميات التي تعتمل تحت السطح. فحينما تتعرض الفرق للضغوط، فإنها تلجأ غالباً إلى آليات غير صحية للتأقلم يمكن تفسيرها في ضوء علم النفس التطوري البشري؛ إذ يتصرف أفراد المجموعة كالقطيع، وتدفعهم غرائزهم إلى البحث عن طرائق لتخفيف حدة القلق الجماعي. وقد يحاولون دون وعي أن يُلصقوا بعضو واحد أو أكثر في الفريق أدواراً كريهة على أمل احتواء هذا القلق، أو قد ينجرفون في اتجاه سلوكيات منحرفة أخرى في محاولة للحفاظ على سلامتهم.

وسنناقش فيما يلي كيفية التعرُّف إلى ديناميات التدمير الذاتي وفهمها والتغلب عليها، لكن دعونا أولاً نستكشف الأسباب النفسية التي تقف وراءها.

يتمثل أخطر مخاوف أي مجموعة في البقاء على قيد الحياة، وفرق العمل ليست استثناء من هذه القاعدة. وقد تؤدي محاولات التخفيف من حدة هذا القلق في الأوقات المشحونة بالتوتر الشديد إلى تجاهل أي شيء آخر.

تصرُّف الفريق كالقطيع

يتمثل أخطر مخاوف أي مجموعة في البقاء على قيد الحياة، وفرق العمل ليست استثناء من هذه القاعدة. وقد تؤدي محاولات التخفيف من حدة هذا القلق في الأوقات المشحونة بالتوتر الشديد إلى تجاهل أي شيء آخر. وعندما يتفاقم القلق الجماعي بصورة لا تُطاق، يجب على الفريق أن يفعل شيئاً لمواجهته؛ لكن بدلاً من معالجة الموقف بعقلانية، فإن الفريق يعزو في الغالب مصدر مشكلاته إلى شخص واحد، كما فعلت اللجنة التنفيذية مع جوسلين. فقد رأى أعضاء فريقها، دون وعي، أنه لا بد من تحميل شخص معين مسؤولية حالة الشلل التي تعانيها المؤسسة. ويلجأ أفراد المجموعة إلى التنفيس عن قلقهم بهذه الطريقة كوسيلة لمجابهة حالة الانقسام وكنوع من الإسقاط، وكانت أول مَنْ لاحظتها المحللة النفسية للأطفال المتخصصة في علم النفس الفردي، ميلاني كلاين، وذلك من خلال التنكُّر للجوانب غير المرغوبة أو غير المريحة من الذات وإلصاقها بالآخرين. وتأمّل كيف يصبح أحد الوالدين شديد الحرص على إظهار التزامه بقواعد الانضباط في الأسرة حينما يرى الوالد الآخر يتقاعس باستمرار عن أداء واجباته.

وقد لاحظنا أدواراً أخرى تعتمل تحت السطح، وتشمل المنفِّذ والراعي والمهرّج والحالم والمتمرد والتابع والمتفرِّج. ويفترض البعض أن أشخاصاً معينين مطالبون بتقمُّص أدوار معينة بسبب الخبرات المبكرة في الحياة، مثلما يحدث في التفاعلات الأسرية، لكن الفرق تنسب في الغالب إلى الأشخاص أدواراً معينة على أساس السمات الشخصية أو الخصائص الديموغرافية المتصوَّرة، وبخاصة العمر والنوع والعِرق.

وبمجرد إلصاق الدور بالشخص وقبوله به على ما يبدو، يشعر أعضاء الفريق بالارتياح. وقد يساعدهم هذا على المضي قدماً على المدى المنظور؛ لكن عزو الخلل إلى شخص محدَّد يؤدي إلى تدمير ديناميات المجموعة على المدى البعيد ويفرض ضغطاً هائلاً على الشخص الذي وقع عليه الاختيار، فيصبح مطالباً باستيعاب قلق المجموعة أو التعامل معه بأي طريقة كانت. وعندما شرحنا هذه الديناميات لإحدى المجموعات التي عملنا معها، انتقدت إحدى المشاركات زملاءها في الفريق لأنهم وصفوها بأنها الشخصية المسؤولة عن التنفيذ خلال مشروع يستلزم تحقيق الكثير من المنجزات وتلبية الكثير من المواعيد النهائية. وقد أخبرتنا مستاءة: "لقد أسقط الكثيرون من أعضاء الفريق اختصاصاتهم عليّ، بغية التنصل من المسؤولية. وهكذا أصبحتُ مسؤولة عن مراقبة الجودة في المجموعة، ما أصابني بالإرهاق واضطرني إلى تتبع مسار العمل في المشروع". وأضافت أنها باتت مع الوقت كبش فداء. وفي مواجهة هذه الرؤى الثاقبة، أبدى الأعضاء الآخرون في الفريق اتفاقهم مع تحليلها وعملوا على إصلاح ديناميات التفاعل فيما بينهم.

4 أنماط مَرَضية

تنحرف مناقشات الفرق في بعض الأحيان بعيداً عن المهمة المركزية للمجموعة، لكن هذه الانحرافات تكون عادة مجرد محاولة للهروب المؤقت من المشكلة الحقيقية. وتبدأ المشكلات عندما يستمرئ الفريق هذه الحالة لوقت أطول دون اتخاذ إجراء عملي لحلها. وتتحول المشكلة إلى مرض عُضال عندما يتمسك أعضاء الفريق بهذه الدينامية.

وكان المحلل النفسي، ويلفريد بيون، أول مَنْ لاحظ الأنماط المتطرفة للتملُّص من المسؤولية وإنكارها في المجموعات، وذلك خلال عمله مع الجنود المصابين بصدمة القصف لدى عودتهم إلى بريطانيا في أعقاب الحرب العالمية الثانية. ولاحظ أنه على الرغم من أن آليات التأقلم تخفّف من حدة القلق، فإنها تحول دون إنجاز العمل الحقيقي. بعبارة أخرى، تبدأ الدفاعات الغريزية للفريق في تدمير قدرته على أداء مهمته.

يتمثل أخطر مخاوف أي مجموعة في البقاء على قيد الحياة، وفرق العمل ليست استثناء من هذه القاعدة. وقد تؤدي محاولات التخفيف من حدة هذا القلق في الأوقات المشحونة بالتوتر الشديد إلى تجاهل أي شيء آخر.

ويؤيد عملنا التشخيصي مع أفضل الفرق نتائج بيون حول الأنماط التي تقع فيها الفرق المصابة بحالة من التوتر الشديد. ونستعرض فيما يلي الأنماط الأربعة الأكثر شيوعاً:

المنقذ الوحيد. عندما تنتاب الفريق حالة من القلق بشأن المستقبل أو يحاول البحث عن الوجهة الصحيحة أو توفير الحماية لنفسه، فقد يتنازل أفراده عن استقلاليتهم لصالح شخص يتوقعون أنه سيهبُّ لإنقاذهم، ما يدعوهم إلى تكرار علاقات الاعتمادية التي نشؤوا عليها منذ الطفولة، دون وعي منهم.

وقد تكون هذه الاعتمادية مفيدة في تحقيق التواؤم والاستجابة خلال الأزمات. ولكن عند اختيار شخص ما وانتظار أن يؤدي دور المنقذ، فإن أعضاء الفريق الآخرين يتخلون عن استقلاليتهم ويتنازلون طواعية عن قدرتهم على المبادرة. وهذا السلوك محفوف بالمخاطر في أي فريق؛ لأنه يجعل العمل كله يقوم على أكتاف شخص واحد، ويخلق سيناريو يبوء فيه المنقذ بالفشل الذريع، وسيضطر في الأغلب إلى مواجهة مشكلة في احتواء ضغوط المجموعة وتلبية توقعاتها المبالغ فيها.

وقد واجهنا هذه الدينامية في مهمة تدريبية أخرى؛ فقد كانت مديرة إحدى الشركات الهولندية العاملة في مجال الرعاية الصحية في منتصف الثلاثينيات من عمرها، ولنسمها سيمون، تشكو من الإعياء. وتم استدعاؤها بشكل فجائي لتولي رئاسة سلسلة الصيدليات التي أسستها والدتها قبل 4 عقود. وعندما ناقشنا مفاهيم ديناميات الفريق اللاواعية، صُدمت بمفهوم الإسقاط. وحينما فكّرت في كيفية فرض المجموعات غريزياً لأدوار غير مرغوب فيها على عضو واحد أو أكثر، اكتسبت رؤية ثاقبة تعرَّفت من خلالها إلى أسباب الإحباط الذي كانت تعانيه مع فريقها.

وبوصفها الرئيسة التنفيذية، كانت والدة سيمون تمثل مزيجاً من شخصية المطمئِن والمدير التفصيلي والوصي. وعلى الرغم من أن سيمون كانت تحبِّذ قيادة مرؤوسيها من خلال تمكينهم إدارياً وتطبيق مبدأ اللامركزية في الإدارة، فقد شعرت بأن الفريق الذي ورثته عن والدتها كان يطالبها دون وعي بتبني أسلوب أمها الإداري. والأنكى من ذلك، أنها وجدت نفسها تساير فريقها فعلياً في تحقيق هذا المطلب من خلال تدخلها في كل كبيرة وصغيرة ومحاولة التعامل مع مخاوف الفريق وقراراته وصراعاته. وكان أعضاؤه سعداء بالتنازل عن استقلاليتهم وصلاحياتهم ورأيهم، ما دام ذلك يقلل من حدة المخاوف الجماعية الناجمة عن التغيير المفاجئ في القيادة.

وبمجرد أن أدركت الطريقة التي تسير بها هذه الديناميات، بما في ذلك قبولها للدور الذي تم فرضه عليها قسراً، شرعت سيمون في إجراء سلسلة من المحادثات مع أعضاء فريقها. فقد أكّدت لهم قائلة: "أنا لست أمي. وأحبّذ الإدارة من خلال أسلوب عدم التدخل، ولا يمكنني الاضطلاع بدور المديرة التي تتحمّل مسؤوليات الآخرين نيابة عنهم. وعليكم أن تتعاملوا معي كما أنا. يجب أن نتعلم العمل معاً بشكل مختلف". وقد أخبرتنا لاحقاً: "دون امتلاك رؤية ثاقبة حول الأدوار المنوطة بكل فرد في الفريق، فإنني متأكدة بنسبة 100% أنني كنت سأصاب بالاحتراق الوظيفي في نهاية المطاف؛ فلا شك في أن تحمُّل مسؤوليات الآخرين أمر مرهق للغاية".

ولنلقِ نظرة الآن على حالة بيل مايكل. فقد تم انتخابه شريكاً رئيسياً ورئيس مجلس إدارة شركة كيه بي إم جي في المملكة المتحدة (KPMG UK) في مارس/آذار 2017، وكان من المتوقع أن يضع حداً لحالة ضعف مستوى الأداء في الشركة مع تغيير ثقافة إصدار الأوامر الفوقية المعروفة باسم ثقافة "ألفا" السائدة في الشركة. وكان الشركاء، الذين كان 81% منهم رجالاً، يبحثون عمّن ينقذهم من أزمة التنوع التي تلوح في الأفق. وقال أحد الشركاء لصحيفة فايننشال تايمز: "تم انتخاب بيل لتبوؤ مركز الزعامة في زمن الحرب؛ لأننا كنا نعلم جميعاً أن الشركة ستخوض حرباً ضروساً لتغيير مجريات الأمور في جنباتها".

وقال مايكل لأحد مراسلي موقع "أكونتنسي أيدج" (Accountancy Age): "ستنصبُّ أولوياتي في المرحلة الحالية على إرساء أسس ثقافة الشمول والدفاع عن التنوع". وأقدم على الانخراط بكل حيوية ونشاط مع موظفي الشركة، ولم يتردد في السفر هنا وهناك لعقد اجتماعات مفتوحة على كافة المستويات والمناطق الجغرافية والتخصصات، وترأس لجنة التنوع والشمول في الشركة. وفي عام 2019، حققت الشركة التكافؤ بين الجنسين على مستوى مجلس الإدارة. وفي ذلك العام، قدمت قيادتها تدريباً على الأمان النفسي والانحياز اللاإرادي، لكن المراجعة المستقلة وجدت أن هذه الإجراءات لم تسفر عن التحسينات المتوقعة؛ بل إنها تزامنت في الواقع مع 99 شكوى من المبلّغين عن المخالفات حول الانتهاكات الأخلاقية وسوء السلوك، وتضمنت 3 منها كبار المسؤولين التنفيذيين.

بعد ذلك، في مطلع عام 2021، ظهر مايكل في مقطع فيديو تم تسريبه لجلسة افتراضية للأسئلة والأجوبة يصف فيه الانحياز اللاإرادي بأنه "مجرد هراء"؛ حيث قال: "لا يوجد دليل ملموس على وجود الانحياز اللاإرادي. لست مقتنعاً بشيء كهذا؛ لأنه بعد كل التدريبات التي أجريناها على الانحياز اللاإرادي، لم يتحسن أي شيء على الإطلاق". وأضاف محذراً من أهمية الدافع في مكافحة المشكلة: "ما لم تهتموا بالأمر، فلن يتغير شيء على أرض الواقع". لقد أدرك مايكل على الفور عدم ملاءمة تصريحاته وأعلن اعتذاره عما بدر منه. لكن مقطع الفيديو الذي تم تعديله بشكل انتقائي لتقليل حدة تصريحاته حول دور الاهتمام انتشر بسرعة البرق. وقد أُجبر على الاستقالة وسط الاحتجاج العام الذي أعقب ذلك.

ما الهاجس الذي استحوذ على تفكير مايكل، الذي كان يعتبر نفسه من أشد المدافعين عن التنوع، وإبداء تلك الملاحظات الرجعية؟ يتمثّل أحد التفسيرات في أن لحظة التوتر كشفت الشخصية الحقيقية التي تتستر خلف قناع زائف؛ لكننا نعتقد أن شيئاً أعمق كان يحدث على أرض الواقع، فقد ظل مايكل لعدة أشهر يستوعب القلق العميق لدى الكثير من أعضاء الشركة خشية أن يتأثر الأداء سلباً بالتزامن مع التحول إلى ثقافة أكثر شمولاً. من ناحية، كان عليه أن يعزز الإنتاجية؛ ومن ناحية أخرى، كان منوطاً به إرساء ثقافة أكثر حرصاً على تمثيل مختلف الفئات، ما يعني إضافة شركاء متنوعين قد يكونون أقل خبرة من صانعي الصفقات المتمرسين في الشركة. وكنا نجادل بأن اعتبار مايكل الشخص الوحيد الذي يتحمل مسؤولية المشكلة قد جعله يصل إلى نقطة يعجز فيها عن احتواء قوى التغيير والمقاومة التي تتفاعل بداخله. وقد سيطرت عليه هذه الضغوط وتوحّشت إلى أن باتت أقوى من قدرته على التصرف. ومن هنا فقد فجّر مخاوف الشركاء المكبوتة من خلال ما يشبه زلّة فرويد على مستوى المجموعة.

ويتميز المناخ العاطفي في فريق المنقذ الوحيد بقلة الحيلة والشعور بالنقص؛ حيث ينتظر الأعضاء ليروا كيف يتفاعل المنقذ بدلاً من الإقدام على إيجاد الحلول بأنفسهم. وتتمثّل العلامة الواضحة لهذه المشكلة في نمط التواصل القائم على النظام المحوري الذي ينص على ما يلي: كل شيء يمر عبر القائد، مع الاكتفاء بوجود تفاعلات سطحية فقط بين الأعضاء الآخرين.

وإذا لم تتم السيطرة على هذا الوضع، فقد يبالغ المنقذون في تقدير قدراتهم، ويطورون شعوراً بالاستحقاق والحصانة، ما يؤدي بهم إلى تجاوز الحدود، ومن ثم فصلهم في نهاية المطاف. وهكذا فإن ما يبدو تدميراً ذاتياً قد يكون في الواقع نتاج تفعيل سياسة المنقذ الوحيد.

دينامية الثنائي. يحدث أحد أشكال الاعتمادية ذات الصلة عندما يتم تصوير شخصين كمنقذين. ويتمثل الخطر الرئيسي هنا في أن هذا الثنائي سينجرف في ممارسة صلاحياته، ويفقد بشكل متزايد الاتصال بالواقع.

كانت هذه هي الحال في إحدى الشركات الناشئة العاملة في مجال التكنولوجيا التي درسناها. تم تأسيس الشركة على يد أحد خريجي الهندسة الصناعية الذي توصل إلى حل لوجستي رقمي وقرر تطويره من خلال برنامج تسريع محلي، بمساعدة 4 خريجين آخرين حديثي التخرج.

وعلى الرغم من أنه لم يواجه في البداية مشكلة كبيرة في جذب اهتمام المستثمرين، فإن الفريق كان قلقاً بشأن بيع هذا الحل للشركات القائمة. واستعان مؤسِّس الشركة (ورئيسها التنفيذي الآن) بمسؤولة تنفيذية متمرسة في تطوير الأعمال وعيّنها في منصب الرئيسة التنفيذية للعمليات. وتمكنت بشيء من الصعوبة من بيع الحل كمشروع تجريبي لشركتها التي كانت تعمل فيها سابقاً. وفي أعقاب هذا النجاح، علَّق الفريق آماله على هذا الثنائي للبحث عن عملاء كبار آخرين. كان لدى بعض الأعضاء مخاوف جعلتهم يعتقدون أنه قد يكون من الأفضل ترخيص التكنولوجيا للجهات الفاعلة اللوجستية الحالية، لكنهم لم يعبروا عن مخاوفهم تلك.

وسرعان ما شكل الرئيس التنفيذي والرئيسة التنفيذية للعمليات علاقة قوية قادت الاتجاه الاستراتيجي للشركة. لقد أصبحا أقل تقبلاً لآراء الآخرين. وأسهم اعتماد أحدهما على الآخر وعزلتهما عن الآخرين في إنشاء ما يشبه غرفة الصدى المصغَّرة.

وقد أثبتت استراتيجيتهما أنها باهظة التكلفة وبطيئة الحركة، لأنها تعني تحويل العملاء واحداً تلو الآخر، لكنهما استمرا في السير على هذا النهج، وأصبحا مصابين باضطراب الوهم المشترك الذي منعهما من مواجهة الواقع. وقد أعرب لنا أحد أعضاء الفريق عن امتعاضه قائلاً: "لقد تصورا أن شركتنا الناشئة الصغيرة يمكن أن تصبح جهة فاعلة مهيمنة في القطاع". وبينما كان الاثنان يدوران في حلقتهما المفرغة، طور متخصصو الخدمات اللوجستية الآخرون حلولاً مشابهة. وثبت أن زيادة رأسمال الشركة في ظل النمو الثابت أمرٌ شبه مستحيل بالنسبة لشركة ناشئة. وحينما تحولت إلى استراتيجية جديدة، كانت تفتقر إلى الأموال اللازمة لتنفيذها. وبعد 4 سنوات من إطلاقها، انهارت المؤسسة الواعدة.

هل يعاني فريقك باستمرار نمطاً سلوكياً مدمراً؟

يمكنك الاسترشاد بعلامات معينة لتحديد ما إذا كانت المجموعة قد تبنت نموذجاً مختلاً، وإذا كان الأمر كذلك، فيمكنك تحديد النموذج الذي تبنّته.

وضع القتال. تسعى الفرق القلقة في بعض الأحيان إلى النقيض من حالة الاعتمادية، وتطور توقعات غير واقعية للاستقلالية والاتحاد. ويبحث الأفراد عن ملجأ ضمن الحدود القوية للفريق الذي ينغلق على نفسه ويكتفي بمناقشة القضايا التي يشعر نحوها بالارتياح. وقد يصبُّ جام غضبه على عدو مشترك، حقيقي أو وهمي، مثل المقر الرئيسي للشركة أو مؤسسة شريكة أو شركة منافسة. وبدلاً من العمل على إيجاد مخرج من المصاعب التي يواجهها، فإنه يلقي باللوم على هذا الحزب معتبراً إياه السبب في مشكلاته الداخلية ويحشد قواه على هذا الأساس. لا شك في أن المناخ العاطفي ضروري، لكنه يجعل الفريق يخوض المعارك الخطأ.

وقد رأينا هذه الديناميات في اللجنة التنفيذية لبنك استثماري أوروبي. فقد أدرك الرئيس التنفيذي للبنك أن فريق الإدارة العليا يعاني حالة من انعدام الثقة، وعليه فقد استعان بنا لتيسير برنامج بناء الثقة. وكان من اللافت للانتباه أنه هو نفسه لم يحضر جلسات البرنامج.

كان من الواضح أن احتمالية فحص أعمال الفريق خلقت حالة من القلق بين المشاركين البالغ عددهم 12 فرداً، الذي اتخذ في البداية شكل حالة من العداء تجاه بعضهم بعضاً. كانت التفاعلات متوترة وكاشفة، وكان الأعضاء يبالغون في الإقبال على المنافسة وإبداء مشاعر الاحتقار تجاه زملائهم. لكن سرعان ما توارت هذه السلوكيات، وبدأ الأعضاء في توحيد عدائهم وتوجيهه نحو الميسرين. وبدلاً من معالجة قلقهم، لجؤوا إلى العدوانية، وأقدموا على توجيه هجومهم إلينا من خلال مقاومة أهداف التعلُّم ورفض العملية برمتها.

ففي أثناء تمرين الثقة في الهواء الطلق، على سبيل المثال، تم تعصيب أعين أعضاء فريقين من 6 أفراد، وتم إعطاؤهم حبلاً طويلاً، وطُلب منهم تشكيل مثلث متساوي الأضلاع. ولاحظنا أن المشاركين يرفعون عصابات عيونهم وينظرون من تحتها. كان هذا غير معتاد بالمرة؛ فنادراً ما نرى الفرق تغش في هذا التمرين، ولكن كان من الأهمية بمكان أن يحاول أعضاء الفريق مشاكسة الميسرين بدلاً من التعلُّم. وقد خلقت سلوكياتهم تلك إحساساً سطحياً بالترابط، لكنها دمرت مهمتهم الفعلية.

وضع الفرار. يتصف الفريق الذي يتخذ وضع الفرار أيضاً بضخامة توقعاته التوّاقة للاستقلالية والاتحاد، لكنه يتجنّب حالة القلق من خلال محاولة الهروب من عدو مشترك. وتتميز هذه الفرق بإقبال أعضائها على التنازل والخوف والانسحاب، وينشغل تفكيرهم بالعلامات الدالة على حدوث تغيير في النظام المؤسسي أو بيئة العمل، في حين أنهم يؤجّلون المهمات المهمة أو يتجاهلونها بالكلية. لقد واجهنا هذه الدينامية في أثناء دراستنا لفرع إحدى الشركات العالمية لتكنولوجيا المعلومات في أستراليا. فقد اعتاد فريق الإدارة العليا بها فرض مدير إقليمي جديد على فرع الشركة كل عامين أو 3 أعوام. وكان المقر الرئيسي للشركة في الولايات المتحدة يتعامل مع هذا المنصب باعتباره مهمة تنموية للمواهب الصاعدة.

وسرعان ما لاحظت إحدى العضوات الجدد في الفريق، سنسميها دينيس، أن الموقف السائد تجاه المدير القطري المرتقب كان مفعماً بالتشاؤم الممزوج بالسخرية، ولسان حال أعضاء الفريق يقول: "ها قد عدنا مجدداً"؛ حتى إنها قالت لنا متهكمة: "لقد كانوا يتعاملون مع الأمر بروح رياضية. وكانوا يطبقون تقريباً قاعدة تقول: ’حسناً، ما عليكِ إلا أن تحاولي النجاة بنفسك وتنتظري المدير الإداري التالي؛ لأن المدير الحالي لن يستمر لفترة طويلة من الزمن‘". وكان الفريق ينظر إلى مسؤولي المقر الرئيسي للشركة، وبالتبعية، المدير الإقليمي المرتقب كأعداء مشتركين وكان يلقي باللوم عليهم ويعتبرهم السبب الرئيسي في ضعف مستوى أداء فرع الشركة في أستراليا. وعلى الرغم من ذلك، فقد كان أعضاء الفريق مترددين في اتخاذ أي مبادرة لتحسين الأوضاع. تقول دينيس: "كانت الثقافة المؤسسية السائدة تقوم على تجنُّب الحديث عن المشكلة بأي ثمن. وكان الجميع يكتفي بهز رأسه ويقول بحسرة إنهم يتخذون القرارات دون أي نية لمتابعة أثرها على العمل. إنهم يكتفون بمطالعة الاقتراحات فحسب".

وفي محاولة لزعزعة هذه الدينامية المختلة، طلب مسؤولو المقر الإقليمي للشركة التخلي مؤقتاً عن التقاليد المتبعة في تعيين المدير الإقليمي، ووافق مسؤولو المقر الرئيسي للشركة على هذا المطلب وسمحوا لهم باختيار مسؤول تنفيذي وتعيينه مديراً إقليمياً للشركة. وبالفعل، فقد وقع الاختيار على دينيس ومنحها تفويضاً بتغيير مسار العملية. وبمجرد أن يفقد فريق يتخذ وضع الفرار عدوه المشترك، فإنه يضطر لمواجهة مخاوفه. ولم يعد بإمكان أعضاء فريق العمل في فرع الشركة بأستراليا إلقاء اللوم على تدخل مسؤولي المقر الرئيسي للشركة أو توجيه أصابع الاتهام إلى مدير جديد لا يعرفون عنه شيئاً باعتباره السبب فيما يواجهونه من صعوبات. وقد ساعدتهم دينيس على التعرف إلى الميول التدميرية الذاتية واستقطبت أعضاء جدداً. سمحت هذه التغييرات للفريق بأن يصبح تدريجياً أقل إقبالاً على التجنُّب وأكثر انخراطاً في تحسين مستوى الأداء.

عندما يعلق أعضاء الفريق في أحد الأنماط الأربعة، فإنهم يفقدون قدراتهم الجماعية والفردية. قد يبدون منغمسين في مهمة حيوية ولكنها غامضة، ويناقشون الأمور الجانبية كما لو كانت ذات أهمية كبيرة، دون أي بادرة تسامح مع محاولات الاحتواء. ولن تستعيد المجموعة السيطرة الكاملة على قدراتها إلا عندما تدرك أن مصدر قلقها يكمن داخل الفريق وليس خارجه.

ضخامة التحدي

يجد القادة عادةً صعوبة في التعرف إلى هذه الأنماط المَرَضية والتعامل معها، وذلك لثلاثة أسباب: أولاً: صعوبة تجنبها؛ فمن المستحيل دائماً التخفيف من حدة القلق، لذا فإن أي فريق سيستسلم في بعض الأحيان لآليات التأقلم التي أشرنا إليها آنفاً. ثانياً: صعوبة اكتشافها؛ فمن الصعب أن تكون عضواً في فريقك ومراقباً له في الوقت ذاته، ومن السهل عادةً أن تجد الكثير من التفسيرات التي تبرر الخطأ المتسبب في المشكلة، كما هي الحال مع هيئة النقل التي ألقت باللوم على رئيسة الموارد البشرية الجديدة التي تم عزو "المشكلة" إليها. ثالثاً: صعوبة إصلاحها؛ فالاكتفاء بمعالجة الأعراض، من خلال التدريب أو بناء الفريق أو التمارين التجريبية أو العمليات التدريبية قد يؤدي إلى تحسين المواقف والأداء بشكل مؤقت، لكن الأسباب الجذرية للمشكلة ستظل قائمة على الأرجح، كما حدث في شركة كيه بي إم جي. وإذا أردتَ التخلُّص حقاً من الأنماط الإشكالية، فيجب على الفرق تبني عمليات وطرائق جديدة للتفكير والتصرف، وهو ما يتطلب عدم الاكتفاء بالإجراءات التدخلية البسيطة.

ويمكن للفرق في ظل هذه الظروف الاستعانة بمتخصص في ديناميات المجموعة يستطيع إظهار المخاوف الكامنة وتحديد المهمة التي يتجنبها الفريق؛ لكن لا تتمتع الفرق كلها بسهولة الوصول إلى مثل هذا الخبير بطبيعة الحال. ونستعرض فيما يلي منهجية بسيطة يمكن للفريق استخدامها بنفسه لتشخيص ديناميات التدهور وتغييرها.

فريق المراقبة الذاتية

نستخدم المخططات الاجتماعية، وهي عبارة عن أشكال بيانية تمثل الروابط والتفاعلات الجماعية، وذلك لمساعدة الفرق على الكشف عن أنماط السلوك المختلة وتحمُّل مسؤولية تطويرها. وكان استخدام المخططات الاجتماعية كأداة لرسم خرائط العلاقات أسلوباً مبتكراً في الثلاثينيات توصّل إليه الطبيب النفسي، جاكوب مورينو. وتمثل هذه المخططات النموذج الأوّلي لتحليل الشبكات الاجتماعية الحديثة.

وتعمل المخططات الاجتماعية على النحو التالي: يرسم كل عضو في المجموعة رسماً تخطيطياً بسيطاً يوضح كيف ينظر إلى زملائه في الفريق والعلاقات فيما بينهم، باتباع إرشادات أساسية معينة. يتم تمثيل كل عضو في الفريق بفقّاعة، مع الاكتفاء بكتابة الأحرف الأولى فقط من اسمه، وبحيث يتناسب حجمها مع أهمية هذا العضو في المجموعة. غير مسموح باستخدام الكلمات في الرسم التخطيطي. وتشير المسافة بين الفقاعات إلى مستوى التلاحم بين أعضاء الفريق وقربهم بعضهم من بعض. وتشير سماكة الخطوط التي تربط بينها إلى قوة تفاعلات أعضاء الفريق، وتمثل الأسهم اتجاه التأثير أو التواصل. ومن المفترض أن يكون التمرين عفوياً تلقائياً وحدسياً، لذا يجب ألا يستغرق إكماله أكثر من دقيقة واحدة فقط أو نحو ذلك؛ لذا يجب ألا يفكر الموظفون في الأمر كثيراً.

ومن ثم يناقش الأعضاء المخططات الاجتماعية واحداً تلو الآخر، مع اكتفاء الشخص الذي تتم مناقشة رسمه بالجلوس صامتاً وإعطاء الآخرين ظهره. يشجع ذلك على التفكير الحر والاستكشاف الصريح بين المشاركين وتجنُّب اتخاذ مواقف دفاعية وأي محاولات للتبرير من قِبَل صاحب الرسم. ويجب أن يشارك الجميع، وليس القائد فقط، وجهة نظره حول المخططات الاجتماعية المختلفة التي تكشف عن ثنائيات ومجموعات فرعية أخرى في الفريق إلى جانب كشفها عن أعضاء لديهم تأثير محدود لا يتناسب مع حجم جهودهم، علاوة على الكشف عن الأعضاء المنعزلين. ويمكن أن تركز المناقشات على العلاقات الاعتمادية بين الأعضاء وعلى أصحاب الرأي ومَنْ يمكنه تحدي القائد والأدوار التي اختارها الأفراد وعلى التحالفات والمنافسة.

تخيُّل ديناميات الفريق

أعدَّ الرسم التالي أحد أعضاء هيئة النقل بإحدى المدن الأوروبية التي كانت تجد صعوبة في التوافق حول استراتيجية محددة، ورصد من خلاله العلاقات والتوترات داخل فريق الإدارة العليا بالمؤسسة.

وقد استخدمنا هذه الوسيلة مع فريق الإدارة العليا بهيئة النقل الأوروبية التي أشرنا إليها سابقاً. وبعد التفكير في رسوماتهم، حدَّد الأعضاء عدة أسباب لعدم تمكنهم من إحراز تقدم. وأظهرت المخططات الاجتماعية فصيلين واضحين داخل الفريق؛ فصيل ثلاثي يعطي الأولوية للحاجة إلى تطوير البنية التحتية للنقل وفصيل ثنائي يركّز على تعزيز الإجراءات الرامية إلى الحفاظ على المعايير البيئية لنظام النقل، إلى جانب عضو منعزل يكتفي بالتواصل مع إحدى المجموعات الفرعية لكن بشكل ضعيف. وقد سيطر زعيما هذين الفصيلين على المناقشات الدائرة، لكنهما اشتبكا باستمرار حول كيفية المضي قدماً، وامتد التنافس بينهما إلى أتباعهما. وكما أشرنا سابقاً، فقد عزا الفريق عدم كفاءته إلى رئيسة الموارد البشرية الجديدة، جوسلين، التي باتت كبش فداء لانعدام كفاءة الفريق وعدم قدرة أعضائه على الاندماج. وكلما قل ما كان متوقعاً منها، أصبحت أكثر ميلاً للانسحاب، ما زاد بالتالي من ميل المجموعة إلى إلقاء اللوم عليها وأدى إلى خلق حلقة مفرغة.

سلط تمرين المخططات الاجتماعية الضوء على هذه الديناميات المختلة، وبذل الفريق جهوداً مشتركة لفهم مواطن قوة جوسلين ودمجها، ما أدى إلى تعزيز إسهاماتها بشكل كبير، كما أدى التمرين أيضاً إلى خوض مناقشة مثمرة حول الفصائل المختلفة داخل الفريق وكيف تمكن 6 أشخاص لا تعوزهم الموهبة من تحييد كفاءات بعضهم بعضاً.

أدت فوضى الرسومات التخطيطية إلى إثراء التجربة، ما أثار لحظات من المرح التي أسهمت في تعزيز الشعور بالأمان النفسي. وقدّمت المجموعة ملاحظات صريحة عن نفسها دون الحاجة إلى تصنيفها على هذا النحو. وعندما كان أحدهم يطرح مشكلة، كان الآخرون يبنون عليها. لقد أدت العملية إلى تحرير آراء الأشخاص الذين كانوا يلتزمون الصمت فيما سبق. وقد لفتت الأسهم الاتجاهية بين أعضاء الفريق الانتباه إلى أولئك الذين فُرضت عليهم أدوار محددة قسراً: على سبيل المثال، تولى فرد واحد في الثلاثي المهيمن دور حلقة وصل مع العضوين الأقل قدرة على الاندماج في المجموعة. وبعد تسليط الضوء على التوترات والمخاوف المكبوتة، تمكّن الفريق من كسر حلقة السلوك المدمرة والمضي قدماً.

إذا استطعت فهم القوى اللاواعية التي تؤثر على كيفية عمل فريقك، فلن تصبح أسيراً لها. ويمكنك اكتشاف الأنماط المختلة الآخذة في الترسُّخ وإخضاعها للمناقشة واختيار مسار بعيد عن التدمير الذاتي يؤدي إلى زيادة الإنتاجية وتعزيز فرص النجاح.