تمت عملية الاشتراك بنجاح

إغلاق

عذراً، أنت مشترك مسبقاً بالنشرة البريدية

إغلاق
facebook
twitter
whatsapp
email
linkedin
messenger
لدى القادة في المناصب الإدارية العليا (سواء كانوا يترأسون شركة بأكملها، أو يترأسون منصباً ما، أو منطقة ما، أو وحدة أعمال)، مستوى تأثير غير متناسب على أولئك الذين يترأسونهم في المؤسسة، حيث يتطلع أولئك في أسفل الهرم إلى قادتهم للحصول على تلميحات حول ما هو مقبول (وما هو غير مقبول)؛ ويقومون بمحاكاة سلوكيات الإدارة العليا – الجيدة منها والسيئة. إنّ السلوكيات الممارسة بشكل علني، كما لو كانت تعرض على شاشة عملاقة، هي مسؤولية كبيرة، وللأسف لا تأخذ العديد من الفرق القيادية هذه المسؤولية على محمل الجد، وتكون تبعات هذا الأمر وخيمة إلى حد قد لا يدركه أعضاء تلك الفرق.
إعلان: لا تدع حائط الدفع يفصلك عن أهم المهارات والخبرات الإدارية. استفد اليوم من الاشتراك الترحيبي بدءاً من 30 ريال/درهم (8 دولار).

في الحالات الجيدة، يقوم أعضاء فرق القيادة بموائمة مؤسساتهم مع مراكز قوة متماسكة، وفي الحالات السيئة، يكونون مثالاً على أنّ بعض أسوأ السلوكيات سوف يتم التغاضي عنها – بل وربما مكافأتها. خلال عملي لمدة 30 عاماً مع فرق القيادة، شهدت ثلاث عادات كان لها الأثر

تنويه: يمكنكم مشاركة أي مقال من هارفارد بزنس ريفيو من خلال نشر رابط المقال أو الفيديو على أي من شبكات التواصل أو إعادة نشر تغريداتنا، لكن لا يمكن نسخ نص المقال نفسه ونشر النص في مكان آخر نظراً لأنه محمي بحقوق الملكية الدولية. إن نسخ نص المقال بدون إذن مسبق يعرض صاحبه للملاحقة القانونية دولياً.

جميع الحقوق محفوظة لشركة هارفارد بزنس ببليشنغ، بوسطن، الولايات المتحدة الاميركية - 2021

اترك تعليق

قم بـ تسجيل الدخول لتستطيع التعليق
avatar
  شارك  
التنبيه لـ
error: المحتوى محمي !!