لماذا يجب على القادة الاهتمام بحل المشاكل العامة في بلدانهم؟

أجرت هارفارد بزنس ريفيو مقابلة صوتية (بودكاست) مع روزبيث موس كانتر، الأستاذة في كلية هارفارد للأعمال، وهي مؤلفة كتاب "التفكير خارج حدود المؤسسة: كيف يمكن للقادة المتقدمين تغيير العالم بأحد الابتكارات الصغيرة في كل مرة" (Think Outside the Building: How Advanced Leaders Can Change the World One Smart Innovation at a Time).

وتعتقد روزبيث موس كانتر، أن العالم يحتاج إلى نوع جديد من قادة الأعمال. وتقول إن ما يسمى "القادة المتقدمون" يعملون داخل شركاتهم وخارجها للتصدي للقضايا الكبيرة مثل التغير المناخي والصحة العامة وأوجه التفاوت الاجتماعي. وتقدم أمثلة من واقع الحياة وتوضح كيف يمكن لقادة الأعمال الاستفادة من خبراتهم وشبكاتهم وأساليبهم المبتكرة وقدرة مؤسساتهم على حل المشكلات الصعبة.

وإليكم مقتطفات من هذه المقابلة الصوتية:

النص:

كيرت نيكيش:  مرحباً بكم في برنامج "آيديا كاست" الذي تقدمه "هارفارد بزنس ريفيو". معكم كيرت نيكيش.

ثمة مشكلات شائكة في عالم الأعمال، مثل تشغيل سلاسل التوريد على الصعيد العالمي والتوسع السريع وإدارة التعقيد.

ثم هناك المشكلات الكبيرة الواضحة المتفشية في العالم، مثل الفقر والتغير المناخي والانقسامات الحزبية والظلم الاجتماعي والعنف وتعاطي المخدرات، وغيرها من المشكلات المعلومة.

تقول ضيفتنا في حلقة اليوم إن القادة المبتكرين فعلاً – من تسميهم "القادة المتقدمين" – يعملون على حل المشكلات في مؤسساتهم وخارجها.

فمن هم هؤلاء القادة المتقدمون؟ مثلاً، تشير إلى المدير التنفيذي السابق لمتجر بقالة. إذ إنه جراء شعوره بالإحباط من كمية الأطعمة المغذية التي تلقيها شركته في مكب النفايات، افتتح مطعماً وسوقاً في أحد الأحياء التي تسكنها الأسر ذات الدخل المنخفض.

أو المحاميان الثنائيان اللذان أنشآ منصة على الإنترنت للتوفيق بين اللاجئين المهرة والشركات المتعطشة للمواهب. وتقول إن القادة المتقدمين هم أشخاص يرون حاجة، ثم يستفيدون من خبراتهم ومؤسساتهم لسد الفجوة المتصلة بها.

ضيفتنا في هذه الحلقة هي روزبيث موس كانتر. وهي تعمل أستاذة بكلية هارفارد للأعمال ومؤسسة مشاركة في مبادرة القيادة المتقدمة (Advanced Leadership Initiative) بالجامعة. كما أنها أيضاً مؤلفة كتاب "التفكير خارج حدود المؤسسة: كيف يمكن للقادة المتقدمين تغيير العالم بأحد الابتكارات الصغيرة في كل مرة" (Think Outside the Building: How Advanced Leaders Can Change the World One Smart Innovation at a Time).

شكراً على انضمامك إلينا يا روزابيث.

روزبيث موس كانتر:  يسعدني ذلك. شكراً لك.

كيرت نيكيش: كنت للتو أراجع مقدمة كتابك، وكانت أول كلمات فيها هي الغضب ونفاد الصبر. وأنتِ تسمّين الكتاب "دليل للارتقاء بالقيادة إلى مستوى جديد كلياً"، وهو تعبير بسيط لكنه أيضاً جريء. فلمَ توجد حاجة إلى إطلاق دعوة لأخذ زمام مبادرة كهذه؟

روزبيث موس كانتر: نعاني من الكثير من المشكلات الجسيمة المنتشرة في العالم. ومن الواضح أن بعض الجوانب تتحسن لكن بصورة غير متكافئة، وتؤثر هذه المشكلات على قدرتنا على القيام بالأعمال. دعك مما إذا كان لمجال الأعمال أي علاقة بهذه المشكلات منذ البداية. وهذه المشكلات هي التي تنشأ داخل الشركات وتصبح مسائل يتعين على الجميع التعامل معها.

فبطبيعة الحال، يعد التغير المناخي مشكلة يضطر كل شخص يسكن على السواحل أو بالقرب منها إلى التعامل معها، وهذه المخاطر تعد جسيمة بالنسبة للشركات. إذاً، فثمة مشكلات كبيرة تحدث. وعندما أقول "الغضب"، فقد أثارت غضبي السلبية،  المتمثلة في أن الأشخاص يودون الحديث عن المشكلات، لكنهم لا يريدون بالضرورة التحرك وفعل شيء إزاءها.  وأشعر بنفاد صبري حيال التدابير والحلول المتخذة للتصدي لهذه المشكلات. لأننا ظللنا طوال كل العقود الماضية نتحدث عن بعض هذه المشكلات. وبالمناسبة، وجدت أن أحد خبراء التغيير المشهورين، كان قبل 50 عاماً – وهو وقت بعيد للغاية – يضع قائمة تشتمل على المشكلات نفسها مثل الانقسامات الحزبية والصراعات السياسية والبيئة. إذاً، في ضوء وجود هذه المشكلات طوال هذا الوقت الطويل، فقد حان الوقت لفعل شيء إزاءها.

كيرت نيكيش: ما نسمعه في الوقت الحالي هو هذا الموقف الجماعي الذي يدعو الشركات إلى اتخاذ تدابير والرؤساء التنفيذيين ليكونوا نشطاء. لكنني أستشف من عنوان كتابك "التفكير خارج حدود الشركة" أنكِ تعتقدين أن الأمر يتطلب أكثر مما هو في حدود ما ظللنا نسمعه مؤخراً.

روزبيث موس كانتر: حسناً، أعتقد أن الرؤساء التنفيذيين يمكنهم بالتأكيد اتخاذ تدابير، بل أرى أن المدراء في الإدارة الوسطى يمكنهم أيضاً اتخاذ تدابير، وكذلك الحال بالنسبة إلى الموظفين. ولكن عندما تتخذ أحد التدابير، عليك أن تفكر على نحو يتجاوز الأماكن المنعزلة والانقسامات والجدران. لأنك لن تستطيع اتخاذ تدابير بمفردك.

إذ إنه حتى أكبر الشركات في العالم لا تستطيع، بالنسبة لمشكلة كبيرة، القيام بذلك بمفردها. فمثلاً، تريد شركة "آي بي إم" التصدي لمشكلات التعليم الابتدائي والثانوي، وهي تقوم بذلك على مستوى العالم، إذ إنها شركة عالمية، ولديها ابتكارات متنوعة توزعها في شتى أنحاء العالم. لكنها لا تقوم بذلك بمفردها، بل ينبغي لها أن تدخل في شراكة مع المسؤولين الحكوميين والحكومات والشركات الأخرى التي يتعين عليها أن تنضم إليها.

حيث يكمن فن حل المشكلات، بشكل عام، في هذا النوع من فن بناء التحالفات خارج نطاق الأمور التي لديك سيطرة مباشرة عليها. فهذا ما كان عليه الابتكار دائماً. عندما بدأت حياتي المهنية كنت أبحث فقط عن ابتكارات صغيرة وضئيلة، لكننا نحتاج الآن إلى ابتكارات كبيرة، حيث تتعرض قطاعات الأعمال إلى تغييرات مزعزعة، ويجب إحداث تحولات فيها.

وهكذا، عندما يفكر المرء في مشكلات التغيير الأكبر هذه، يجب عليه أن يفكر دائماً على نحو يتجاوز الحدود الفاصلة. وهذا ما قصدته بالتفكير خارج إطار المؤسسة. فالأمر ليس حرفياً ما إذا كان خارج محيط شركتك، على الرغم أنه قد يكون كذلك. بل أنه من الأهمية بمكان الخروج للاستمتاع ببعض الهواء العليل من وقت لآخر والسفر ورؤية أشياء جديدة. ما أعنيه بالحدود هو الخروج خارج الأطر التقليدية والجدران التي تحول بيننا وبين التغيير لأنها جدران في أذهاننا. فهي جدران لأنها تدفعنا إلى القول أنه ما من شيء سيتغير.

كيرت نيكيش: هل تعتقدين أن من مهمة الشركات وقادة الأعمال القيام بذلك الآن؟

روزبيث موس كانتر: أعتقد فعلاً أن قادة الأعمال يتحملون مسؤولية خاصة لأنهم يتعرضون للهجوم بسبب أن المصداقية والشرعية تتضاءلان. أعني أنه قد اعتاد الأشخاص أن يكونوا فخورين للغاية بالعمل لدى شركات معينة. وعندما يبدأ هذا في التضاؤل، يصبح بعض الأشخاص لا يرغبون في إخبار جيرانهم بما يفعلونه عند العودة إلى منازلهم.

لذا، فثمة دور كبير تؤديه الشركات لاستعادة الثقة. وينطبق الأمر نفسه على المسؤولين العموميين، فالأمر يشمل العمدة، مثلاً، والكثير من المحامين. إذ يستشعر المحامون هذه القضايا كثيراً لأن الكثير من الأشخاص دخلوا مجال العمل القانوني في المقام الأول لأنهم يهتمون بالعدالة ثم بدؤوا العمل في شركات محاماة، ولم يكن ما تقوم به هذه الشركات هو ما يفعلونه، حيث كانوا يساعدون تلك الشركات في القضايا القانونية الخاصة بالأسهم والسندات أو عمليات الدمج والاستحواذ.

كيرت نيكيش: وكذلك العلماء في هذه الأيام، الذين يجدون أن الوظيفة الأكاديمية شاقة للغاية وينتهي بهم المطاف بالعمل في شركات تطور خوارزميات أو أنظمة، أليس كذلك؟

روزبيث موس كانتر: والسبب الآخر الذي يجعلني أعتقد أن الشركات يجب أن تتخذ تدابير إزاء هذه المشكلات، إلى جانب حقيقة أن أشخاصاً مثل العلماء يعملون لديها، هو أن هذه الشركات تتمتع بالكثير من القوة. وقد كان مصدر اهتمامي بعالم الأعمال وبتحسين جودة الإدارة وتطوير المزيد من القادة، في بادئ الأمر، هو هذه القوة والسلطة المؤسسية التي تتمتع بها الشركات.

إذ يصغي الناس إلى المدراء التنفيذيين في قطاع الأعمال، وأعتقد أن كل شخص يستمع إلى هذه الحلقة ويعمل في شركة ما ينبغي أن يفكر في الموارد المتاحة له بصورة تلقائية والتي لا تتوفر بالضرورة في المجتمع، وكيف يمكنه الاستفادة من هذه الموارد في التصدي لمشكلة مثل التغير المناخي، أو القيام بحملة تثقيفية، أو بذل القليل من الجهد لاستحداث منتج مبتكر يساعد الأشخاص، مثلاً، في إطفاء المصابيح الكهربائية لفترة أطول قليلاً.

إذ يمكن أن يكون قطاع الأعمال حلاً للكثير من الأشياء. وليس بالضرورة أن يكون المدير أو الموظف في بداية حياته المهنية هو الرئيس التنفيذي، إذ يمكنه من موقعه بدء حضور الاجتماعات وحشد المجتمع، ويمكنه البدء في إبداء رأيه وإحداث تغيير.

كيرت نيكيش: إذاً، لتوضيح هذه الجزئية، تقولين إنه في الوقت الذي يشعر فيه الأشخاص أنهم عاجزون ولا يمكنهم تغيير هذه المشكلات الكبيرة التي تحدث في العالم، إذا كنت تعمل في شركة، فأنت تتمتع بجزء من هذه القوة المطلوبة لإحداث التغيير.

روزبيث موس كانتر: لا أعتقد أننا عاجزون، بل أرى أنه من السهل الشعور بالعجز. وعندما تشعر بالعجز، يصيبك قدر من الإحباط ولا تفعل شيئاً حيال ما تواجهه، وتقول إن المشكلات هائلة. وهذه خسائر متتابعة. وهذا ما يحدث عندما تبدأ الشركات في التراجع، حيث يلقي كل شخص بالمسؤولية على شخص آخر، ويكون تفكيرنا أننا نريد إحداث تحول، لكن ما من شيء أستطيع القيام به بشأن ذلك لأنه أمر لا مفر منه. إذ إننا نخسر زبائننا، وهذا وضع مثير للإحباط. وهكذا، عندما تصاب بالإحباط، تفقد الطاقة اللازمة للعمل، ومن ثم لا يحدث أي تغيير، فهي دائرة مفرغة. لكن إذا كان بوسعك اتخاذ أحد التدابير والبدء، سيتعين عليك الاستمرار في المضي قدماً، ومحاولة استحداث حلول. فإذا لم تنجح، تجرب ترميمها، أو تجريب حل آخر. وهذا يمثل مصدراً هائلاً للطاقة.

كيرت نيكيش: لاستخدام هذا المثال التوضيحي بشأن التدابير التي يمكن اتخاذها، وبالطبع الجمع بينه وبين نمط التفكير خارج حدود المؤسسة، ما أهمية اتخاذ خطوة صغيرة خارج حدود المؤسسة؟ ما الذي تدفع عجلته هذه الخطوة؟

روزبيث موس كانتر: إذا اتخذت أحد التدابير خارج إطار المؤسسة، فسترى أولاً العالم بشكل مختلف. إذ يوجد الكثير من المدراء والمسؤولين التنفيذيين المنعزلين، الذين يعيشون في حدود إطارات مؤسساتهم الضيقة. ذهبت مرة إلى البرازيل ولم أر الشارع قط لأن طائرة مروحية أقلتني من المطار إلى سطح مقر الشركة، ونزلت مستخدمة أحد المصاعد، لكنني كنت أفكر بأن المرء إذا انعزل عن الشوارع، ولم يخرج مع الأشخاص، فلن يرى – في الغالب – الإمكانات الموجودة.

وفي البنك نفسه، الذي كان في مدينة ساو باولو بالمناسبة، كان ثمة قائد تحدثت عنه في كتابي "التفكير خارج حدود المؤسسة"، ذكر لي البنك، الذي كان على وشك اتخاذ موقف بشأن التغير المناخي والبيئة. إذ كانوا سيُعرفون باسم "البنك الأخضر". وما ذكره هذا القائد عن هذا البنك كان ممتازاً من الناحية النظرية، لكن كان بجوار البنك زقاق يعج بتجار المخدرات والقمامة، وربما كان يمكنهم البدء بتنظيف هذا الزقاق وفعل شيء إزاءه. وقد فعلوا ذلك، حيث أضحى الزقاق الآن ذاخراً بالأعمال الفنية والأشخاص والباعة الجائلين. وأصبح مكاناً مبهجاً جدير بالزيارة. وهذا يعد إحداث تحول. وقد شعر الأشخاص الذين أنجزوا هذا التحول بالإرادة المفعمة والإيجابية الشديدة لدرجة أنهم شعروا أن بوسعهم فعل المزيد. وقد أبلى البنك بلاءً حسناً باكتسابه هذه السمعة بصفته مصرفاً أخضر.

كيرت نيكيش: تستخدمين مثال سلسلة شارع سمسم (Sesame Street)، التي تروق لي، وهي سلسلة تلفزيونية لتعليم الأطفال الألوان والأرقام والحروف. فكيف تجدينها نموذجاً جيداً لقادة الشركات في الوقت الحالي؟

روزبيث موس كانتر: أنا أيضاً أحب سلسلة شارع سمسم، ومن في العالم لا يحبها؟! وإذا كنت لا تحب شارع سمسم، فأنت بمثابة "أوسكار ذا غروتش"، الذي يتخذ من برميل قمامة مكاناً يعيش فيه في أحداث السلسلة. إذ إن شارع سمسم استحوذ على اهتمام الجمهور وكانت له حصة كبيرة من المشاهدين ثم أخذ في التراجع بسبب ظهور البث التلفزيوني المدفوع والقنوات التلفزيونية بالاشتراك والوسائط الجديدة، وكان القائمون عليه قانعين للغاية ولم يحسبوا حساب الوسائط الحديثة. والسؤال هنا هو: ما الذي حدث عندما تحقق النجاح؟ تنكفئ على نفسك وتسدل عليك الستائر وتغلق الأبواب ولا ترى التغيير الذي يجري في الخارج أو تتجاهله، وتعتبر أنك قوي وناجح. وهكذا، تشعر بالرضا عن الذات.

وهذا ما حدث للقائمين على سلسلة شارع سمسم. إذ كانوا بحاجة إلى تفكير جديد وهكذا استقدموا رئيساً تنفيذياً جديداً يتمتع بخبرة في القنوات التلفزيونية التجارية والجوانب المالية، التي كان هناك القليل من القلق  بشأنها، حيث جلب الرئيس التنفيذي الجديد أنماطاً من التفكير الجديد، ودفعهم إلى التفكير خارج إطار القطاع الذي يعملون فيه وأقام شراكة مع نظام للقنوات التلفزيونية المدفوعة، وشراكة مع شركاء جدد فيما يتعلق بالمواد التعليمية التي يقدمونها بما في ذلك إقامة شراكة مع شركة "آي بي إم" ونظامهم الحاسوبي للذكاء الاصطناعي "واتسون" (Watson)، فضلاً عن بعض الشركات الناشئة الصغيرة التي كانت تقدم التعليم الرقمي من شتى الأنواع.

وهكذا، فقد فتح أبواب التفكير على نطاق أوسع بكثير وأفسح له المجال أيضاً ليقول كيف يمكننا حل بعض أكبر المشكلات التي تواجه العالم؟ منذ فترة وجيزة فقط، فازت سلسلة سمسم، التي تسمى الآن باسم "ورشة سمسم" (Sesame Workshop)، بمسابقة تبلغ قيمتها 100 مليون دولار لمؤسسة واحدة لها أكبر تأثير على العالم، وهي مسابقة تنظمها مؤسسة "ماك آرثر" (MacArthur Foundation).  وقد فازت سلسلة سمسم بالجائزة بالتعاون مع اللجنة الدولية للإنقاذ (International Rescue Committee).  وهكذا، عن طريق التفكير على نطاق أوسع، فإنهم يعملون الآن في مجال التعليم في مرحلة الطفولة المبكرة في منطقة الشرق الأوسط وللّاجئين السوريين، وسيُحدثون أثراً هائلاً بما يفعلونه.  فكّر فقط بجميع الأطفال المهمَلين الذين يمكن، في واقع الأمر، أن يكونوا مصدراً للمواهب للشركات.

كيرت نيكيش:  إذاً، ضربتِ مثالين بأحد قادة البنوك وقائد سلسلة سمسم، وهؤلاء هم أنواع الأشخاص الذين تطلقين عليهم اسم القادة المتقدمين.  أتساءل ما الذي فعله هؤلاء الأشخاص ولا يفعله القادة الآخرون؟

روزبيث موس كانتر:  ينبع ما يفعله العديد من القادة من قيمهم التي يؤمنون بها ومن شعورهم بالهدف في الحياة. وبالمناسبة، نعلم أن الشركات التي ترغب في الاحتفاظ بالكفاءات من الأفضل لها أن تجعل الوظائف أكثر جدوى مما هي عليه الآن لأنها تخسر الكثير من الكفاءات.  ولهذا السبب، يصبح هذا النوع من التفكير خارج حدود المؤسسة جزءاً من عملية معالجة العديد من مواطن الخلل التي يتعين على الشركات معالجتها.

لكن القاسم المشترك بين هؤلاء القادة، في بعض الأحيان هو أنهم يتمتعون بخبرة في مهنة ولديهم فرصة للتدبر، ولكن ليس بشكل كامل.  إذ إنهم أشخاص يتدبرون الأمور فحسب،  ويحبون الاطلاع على الجوانب الأخرى،  ولديهم اهتمام بالعالم من حولهم.  إذ إنهم يسافرون،  ولذا تتاح الفرصة للاطلاع على أفكار جديدة فقط لأنهم يرون أشياء جديدة.

فمثلاً، تولى قيادة شركة "فيرايزون" (Verizon) رئيس تنفيذي جديد  كان يعمل رئيساً تنفيذياً لشركة "إريكسون"،  حيث يخبره كبار المسؤولين التنفيذيين بما يفعلونه بشكل مختلف كل أسبوع.  إذ إنه يريدهم أن يفعلوا شيئاً جديداً كل أسبوع والذهاب إلى أحد الأماكن الجديدة.  لك أن تفكر في هذا الأمر.

هؤلاء جميعهم أشخاص يرغبون في زيارة أماكن جديدة،  بدافع الفضول.  إذ إن من المفيد أن يعيش المرء مرحلة عمرية مختلفة في حياته، إما باكراً، في وقت مبكر من حياته المهنية قبل أن تزداد المطالب الأسرية وتتعاظم، أو في مرحلة متأخرة من حياته المهنية بعد أن يصل بالفعل إلى مستويات عالية وبعد أن يكبر أطفاله.  يساعد ذلك في الحصول على الوقت، ولكن ما يشترك فيه جميع هؤلاء القادة يتمثل في قيمهم ورغبتهم في إحداث التغيير والفضول لمعرفة المزيد عن العالم.  إلى جانب شعورهم، كما أعتقد، بأن بوسعهم إحداث التغيير.

كيرت نيكيش:  هؤلاء القادة المتقدمون يبدون نادرين.

روزبيث موس كانتر:  لا أعتقد أن القادة المتقدمين نادرون بالضرورة، لكننا لم نركز على هذا المفهوم ولم نحتفي بالقدر الكافي بالأشخاص الذين يتمتعون باهتمامات أوسع نطاقاً بكثير.  لكنهم يجدون الاحتفاء الآن.  إذا كنت ترغب في الحصول على جائزة من إحدى كيانات الأعمال، فهذا يساعد في القيام بعمل مهم للمجتمع.

وسيتحدث العديد من الرؤساء التنفيذيين لكبرى الشركات العالمية الكبرى أولاً وقبل كل شيء عن جهود الشركة في المجتمع.  فمثلاً، جيني رومتي تتحدث عن ما تفعله شركة "آي بي إم" من أجل التعليم.  ويتحدث جيمي دايمون عما تفعله شركة "جيه بي مورغان تشيس" (JPMorgan Chase) في مدينة ديترويت.  فقد أصبحت هذه الاهتمامات مصدراً للاحترام والصيت لقادة الشركات الراسخة.

لكن يوجد الكثير من الأشخاص الذين يضيّقون نطاق اهتماماتهم في إطار حياتهم المهنية ووظيفتهم فحسب.  إذ يعتادون على العيش في حيّزهم المعزول بحيث لا يختلف معهم أحد في مواقفهم أو معتقداتهم.  ويحبون المشكلات التي يمكن حلها بسهولة وسرعة.  وعندما كانت شركة "أمازون" تبحث عن مقرها الرئيسي الثاني وقع الاختيار على مدينة كوينز بنيويورك، بصفته أحد الموقعين، أدهشتني مدى السرعة التي انسحبت بها شركة "أمازون" منذ أول علامة ظهرت لها على أن المجتمع لم يكن متحداً بالكامل في دعم الفكرة.

وقد كان ما يدور في بالي أنه إذا كان أحد أغنى الأشخاص في العالم وإحدى أبرز الشركات لا يستطيعان تحمّل الاضطراب في المجتمع، فهذا يعني أننا نعاني من مشكلة.  لأن الشركة لم تكلف نفسها حتى عناء محاولة إقناع المجتمع للظفر بتأييده.  وقد كان بوسعهم فعل الكثير جداً من الأمور الإيجابية لنيويورك.  ولو أنهم فعلوا ذلك، لاستطاعوا إقامة مجموعة متكاملة من العلاقات القائمة على الولاء.

كذلك، كانت شركة "أوبر" أيضاً تدير ظهرها لاهتمامات الحكومات والجهات التنظيمية وسائقي سيارات الأجرة، لكنها غيّرت نهجها في الوقت الحاضر. فالواقع يتمثل في أن هذه الشركات التي تأخذ هذه المشكلات في الحسبان، فعلاً، وتقول إنها تفعل شيئاً حيالها، تحظى بالتقدير،  حيث حظيت شركة "جونسون آند جونسون" بتقدير هائل عندما حدثت لها فضيحة تتعلق بالتلاعب بعقار "تايلينول" (Tylenol)، أحد منتجاتها الرائدة.  إذ قامت على الفور بسحبه من الأسواق.

ويا له من فرق بالمقارنة مع اضطرار شركة "جونسون آند جونسون" لدفع غرامات كبيرة الآن بسبب أزمة المواد الأفيونية، ما أفضى إلى أننا لم نعد نقدّر شركات الأدوية بصفتها شركات تتمتع بالمواطَنة الصالحة، على الرغم من أنها تعتقد أنها تحاول تحقيق الصحة.

لذا، نحن بحاجة إلى أشخاص يرون العواقب الأكبر المترتبة أفعالهم.  وهذا هو التفكير خارج حدود المؤسسة.  بالإضافة إلى أن التفكير خارج حدود المؤسسة هو الطريقة الوحيدة لتحقيق الابتكار لأن الإغراء عند العمل في قطاع ما وحسب طريقة القيام بالأشياء، يتمثل في تكرار ما تفعله بالفعل وعدم انتقاد افتراضاتك.

كيرت نيكيش:  يبدو الأمر كما لو كنتِ تريدين أشخاصاً يفهمون كيفية إدارة التحالفات وبنائها وإظهار التأثير واستخدامه بطرق إيجابية، وهناك أيضاً عنصر النشاط الذي تريدينه من الأشخاص، مثل رائد أعمال جيد يحاول الابتكار أو إطلاق أحد الأشياء الجديدة.  يجب على الأشخاص الخروج من محيط عملهم المريح المعتاد ومن مسارهم الوظيفي المألوف ومواجهة المخاطر.

روزبيث موس كانتر:  نعم، دائماً ما ينطوي التغيير على مخاطر.  ولكن الغاية والمغزى يكمنان في هذه المخاطر، ووجود حلم كبير يمكن من خلاله التصدي لبعض هذه المشكلات الجسيمة التي يعاني منها العالم يعد بالتأكيد بمثابة حلم كبير.  لأنه يجب أن يكون حلماً كبيراً وهادفاً، وإلا فما جدوى التشبث به؟  وكيف لك أن تقنع أي شخص آخر به؟

إذ لا يمكنك أن تخبرهم فحسب بوجود بعض المشكلات،  لذا دعونا نكوّن بعض اللجان للتصدي لها.  لن تكون هذه الطريقة مصدراً للإلهام.  بل يجب عليك أن تخبرهم أننا نتطلع إلى مستوى لم يبلغه أحد من قبل،  وبالتأكيد فالأمر محفوف بالمخاطر بسبب ما أسميه قانون "كانتر"، الذي مفاده أن جميع الأمور يمكن أن تبدو وكأنها فشلت في منتصف طريق العمل عليها.  وهكذا، تبدأ ما أنت مُقدم عليه وتصطدم بالعقبات التي لم تكن تحسب لها حساباً لأنك لم تسِر من قبل على هذا الطريق.  لذا، تحصل على تحالف من الداعمين والمساندين وسيخبرك جميعهم أنهم سيستثمرون فيك قدراً قليلاً، أو سنحضر إلى اجتماع ولا يحضرون أو يتراجعون، ويتضح أنهم ليسوا موافقين جميعهم.

فالأمر كما أقول مثل عبور الصحراء بحثاً عن أقرب واحة.  إذ يمكن أن تكون فترة جفاف طويلة قبل أن تجد تبلغ مكاناً تحقق فيه إنجازات وتحصل فيه على الراحة.  وما الذي يدفعك إلى الاستمرار في السير طوال هذه الأوقات؟  ما يدفعك إلى الاستمرار هو الغاية والمغزى،  ووجود بعض الحلفاء الذين لا يمكنك أن تخذلهم.

يتعلق هذا النوع من التغيير والقيادة بالأشخاص الذين لا سيطرة لك عليهم.  هذا هو الفرق بين القيادة المتقدمة والقيادة الاعتيادية القائمة على التراتبية.  إذ إنه لا سيطرة لك على هؤلاء الأشخاص،  فهم متطوعون، وحتى عندما يعمل الأشخاص نظير دفع أتعابهم، لا يزالون متطوعين.  لأنهم إذا كانوا لا يرغبون في القيام بذلك، فسيكون لديهم جميع أنواع الوسائل لإبطاء وتيرة عملك.

وهكذا، إذا كانوا متطوعين، فعليك الاستمرار في جعل الأمر جديراً بالاهتمام، وجعله ذا مغزى، ولا يمكنك أن تخذلهم فيه.  ويتمثل أحد الدروس التي استفدتها في أننا جميعاً نحتاج إلى الأشخاص الآخرين.  ولا يتعلق التغيير فقط بإقناعهم حتى تتمكن من فعل شيء، بل يتعلق ببناء مجتمع من الأشخاص الذين يؤمنون بالشيء نفسه.  وبعد أن تبني مجتمعاً كبيراً بالقدر الكافي، يمكن أن تبدأ كامل بيئة العمل المتكاملة في التغيّر.  وهو ما يتمثل في الكثير من المؤسسات التي تتطلع إلى ما تفعله وتقول: هذه فكرة سديدة،  يمكننا نحن أيضاً أن نقوم بها.  وسرعان ما يتكوّن لديك قطاع يقوم بالفكرة نفسها.

كيرت نيكيش: هل توجد شركات ترين أنها مستعدة لهذا النوع من التغيير؟ حيث ينظر المرء في محيطها ويعتقد أن لديها الإمكانات، وأن عليها القيام بشيء ما، وأنها تتمتع بالقوة وتنتظر فحسب قادة متقدمين ومبادرات رائدة متقدمة تخرج من تلك الشركات؟

روزبيث موس كانتر: الكثير من الشركات التي لديها اهتمامات بهذه المشكلات تتمتع بالكثير من القادة المتقدمين في داخلها، لكنني سأضرب لك مثالين، أحدهما لشركة في الولايات المتحدة، وهي شركة "سي في إس" (CVS)، وهي شركة يمكن أن تصفها بأنها شركة صيدلانية، لكنها أحدثت تحولاً في مسارها لتصبح شركة تعمل في مجال الصحة. ولديها بالفعل مشاريع مختلفة للغاية، ولا يزال هؤلاء القادة يعملون داخل إطار الشركة. أي أنني لا أقول إنه يجب عليك التخلي عن وجودك في الشركة.  وقد أصبح لديهم الآن عيادات، حيث يستخدمون جزءاً من المتاجر بصفتها عيادات. وهكذا، أصبحت الشركة نوعاً من المستشفيات الآن، وليست شركة صيدلانية. إذ يقدمون خدمات التأمين. وحظروا بيع التبغ في المتاجر، وكانت تلك خطوة جريئة.

كيرت نيكيش: صحيح، فلهذه الخطوة تأثير على النتائج المالية للشركة.

روزبيث موس كانتر: نعم، حيث إن بيع التبغ يحقق الكثير من الأرباح، لكنه لا يعد جزءاً من الصحة. وهكذا، فالفرص السانحة للأشخاص للتفكير بشأن كيفية استخدام المتاجر بشكل مختلف، وما الأمور التي يمكنهم القيام بها أيضاً ويكون من شأنها التأثير على صحة المجتمعات والبلاد، فالأمر بمثابة فرصة هائلة. والمثال الآخر هو شركة صينية تسمى "هاير" (Haier).

كيرت نيكيش: كلمة "هاير" تكتب هكذا: هـ،أ،ي،ر.

روزبيث موس كانتر: نعم، هـ،أ،ي،ر. تصنّع هذه الشركة الأجهزة الكهربائية، حيث اشترت شركة "هاير" قسم الأجهزة الكهربائية في شركة "جنرال إلكتريك" في الولايات المتحدة. وتحاول الشركة أن تجعل كل شخص رائد أعمال.

ورؤية ذلك في مدينة لويسفيل بولاية كنتاكي لشركة أميركية اشترتها شركة صينية يعد أمراً مفاجئاً للغاية، حيث تساعد هذه الشركة موظفيها، وتصر في الواقع على أن يبدأ بعض الموظفين أعمالهم التجارية بناء على منصة هاير وإنشاء بيئة عمل متكاملة تتمحور حول الشركة.

تبدو هذه الكلمات وكأنها مفردات فنية، ولكنها على سبيل المثال لا تبيع الثلاجات فقط. إذ إنها تستحدث بيئة عمل متكاملة للأطعمة. وهي لا تبيع فقط ماكينات الغسيل. فهي تطوّر بيئة عمل متكاملة للملابس يمكنها من خلاله إقامة شراكة مع الكثير من الشركات الأخرى للتأكد من أن التأثيرات الناجمة عن أنشطتها على البيئة غير ضارة. إذ إنها تربط أنواع الملابس بما يمكن أن تتعامل معه الغسالة بشكل جيد. وقد بدأت في التفكير على نحو أكثر إبداعاً. وأعتقد أن هذا النوع من التفكير هو ما نحتاجه داخل الشركات وخارجها أيضاً.

كيرت نيكيش: شكراً جزيلاً لكِ يا روزابيث على المشاركة معنا في هذه الحلقة والحديث عن هذا الموضوع، وآمل أنكِ قد ألهمتِ بعض الأشخاص.

روزبيث موس كانتر: شكراً لك.

كيرت نيكيش: كانت تلك روزبيث موس كانتر، الأستاذة بكلية هارفارد للأعمال، ومؤلفة الكتاب الجديد "التفكير خارج حدود المؤسسة".

أنتجت هذه الحلقة ماري دوي، وقدّم لنا المساعدة الفنية روب إيكارت، وكان مدير الإنتاج الصوتي في البرنامج هو آدم باكولتز.

شكراً لكم على الإصغاء إلى برنامج "آيديا كاست".  معكم كيرت نيكيش.