شارك
الرئيسية
7 دقيقة
تخلق فترات التحول التنظيمي، مثل عمليات الاستحواذ والتغييرات الجوهرية في الاستراتيجية وإعادة التنظيم، مفارقة بالنسبة للقادة. ففي الوقت الذي يركزون فيه على اجتياز التغييرات الكبيرة، غالباً ما يشعر الموظفون بعدم اليقين بشأن مستقبلهم. على سبيل المثال، تظهر الأبحاث التي أجرتها شركة كيه بي إم جي أن معدلات تسرب الموظفين يمكن أن تتضاعف بعد الإعلان عن الاستحواذ. وفي القطاعات التي تواجه ضغوط التكلفة وتغير الاحتياجات من المهارات، لا تؤثر حالة عدم اليقين هذه على الروح المعنوية فحسب، بل تقوض الأداء مباشرة وتهدد نجاح التحول.
ينطوي هذا الوضع على مخاطر كبيرة، فقد تفقد الشركات المواهب المطلوبة للتحول بينما يترتب عليها تزويد الموظفين بمهارات تواكب المستقبل. يمكن لوسائل الاستبقاء التقليدية، مثل مكافآت البقاء أو الحوافز المالية، أن توفر استقراراً مؤقتاً، لكنها مكلفة ويصعب توسيع نطاقها، وغالباً ما تفشل في معالجة المخاوف العميقة لدى الموظفين: هل لي مكان في المؤسسة المستقبلية؟ هل أملك المهارات اللازمة للنجاح؟
من خلال اعتماد استراتيجيات تركز على التطوير، يمكن للقادة بناء قوة عاملة أكثر قدرة على التكيف. يمكن لدمج استراتيجية المواهب في جهود التحول أن يؤدي إلى تقليل تسرب الموظفين وتعزيز التزامهم وإعدادهم بالمهارات اللازمة للمستقبل. إليك كيف يمكن لقادة الموارد البشرية وقادة الشركات تحقيق هذه النتائج.
وضع استراتيجية استبقاء الموظفين التي تركز على التطوير أولاً
تشير تقارير مؤسسة غالوب إلى أن الموظفين الذين لديهم إمكانية الوصول إلى فرص التطوير هم أكثر التزاماً بالعمل بنحو 4 أضعاف. في أوقات الاضطرابات، يمكن أن يكون وضوح المسار وتوفر فرص النمو عاملين للاستقرار، إذ يرغب الموظفون في معرفة وضعهم وكيف يمكنهم النجاح في المؤسسة الجديدة.
يجب أن تعطي استراتيجية الاستبقاء التي تركز على التطوير أولاً الأولوية لما يلي: تجهيز القادة للتعامل مع التغيير حتى يتلقى الموظفون إشارات متسقة وموثوقة، وتوفير فرص تطوير جذابة يراها الموظفون مهمة وقابلة للتحقيق، وبناء أنظمة للتنقل الداخلي تربط التطوير بنتائج الأعمال الحقيقية.
عندما تجتمع هذه العناصر معاً، فإن النتيجة لا تكون مجرد تحسين الروح المعنوية فحسب، بل تحقيق أثر قابل للقياس على الأعمال. واجهنا في الشركة هذا التحدي في سبتمبر/أيلول الماضي عندما أعلنت شركة فيرايزون أنها تخطط للاستحواذ على شركتنا. كان علينا انتظار الموافقات اللازمة، والتي كنا نعلم أنها ستستغرق أكثر من عام. وللحفاظ على التزام الموظفين خلال هذه الفترة، سرعنا مبادرة كانت قيد التنفيذ بالفعل تسمى "فرونتير فوروورد"؛ وهي برنامج منظم على مستوى الشركة يركز على تطوير المهارات والتنقل الداخلي والالتزام. كان الهدف هو دمج التطوير في تجربة الموظفين على كل المستويات، ما يضمن أن يؤدي البرنامج إلى تعزيز أداء الشركة واستبقاء الموظفين، حتى في خضم التغييرات الكبيرة التي تأتي مع عملية الاستحواذ.
ولفعل ذلك، بنينا نهجنا على أربع ركائز:
1. تطوير القيادة
يبدأ الاستبقاء والالتزام من القادة. يسترشد الموظفون بتعامل المدراء والمسؤولين التنفيذيين مع حالة عدم اليقين، ما يجعل تطوير قادة أقوياء أولوية حاسمة.
للحفاظ على اتساق التوقعات من الموظفين والتواصل معهم خلال فترة التغيير هذه، استثمرت فرونتير في ممارسات تطوير الموظفين على مستويات متعددة من القيادة. شارك المسؤولون التنفيذيون في التقييمات والتدريب وفي قمة التغيير التي استمرت عدة أيام، وأكمل أعضاء مجلس الإدارة والمدراء برامج تطوير حول التغيير والثقة، وجرب قادة مجموعات تأثير الموظفين جلسات تدريبية قائمة على منهجية التعلم المعكوس؛ حيث أكمل المشاركون الدورات التدريبية مسبقاً قبل الحضور إلى العمل، واستخدموا وقت التفاعل الشخصي فيما بينهم للتعاون على حل المشاكل.
2. التطوير المهني
من المرجح أن يستمر التزام الموظفين عندما يرون مساراً واضحاً للنمو. في أوقات التحول، غالباً ما تقل فرص الترقية، لذلك ينبغي تطوير مهارات الموظفين مع وجود سبل واضحة للتطور في أدوارهم الحالية.
في شركة فرونتير، جذبت ورش العمل الفصلية حول تبني الذكاء الاصطناعي ومرونة التغيير والتحكم في المسار المهني أكثر من 6,000 شخص، إذ عقد القادة فيها حلقات تدريب لتعزيز المحتوى من خلال الإرشاد والحوار في مجموعات صغيرة. كما حصل الموظفون الذين أكملوا برامج التعلم عند الطلب على شهادات في برمجيات بور بي آي وإكسل وإدارة المشاريع والمبيعات وغيرها، ما أدى إلى زيادة بنسبة 32% سنوياً في ساعات التعلم. وقد منح هذا النهج أعضاء الفريق الشعور بالتقدير وعالج حاجتهم للتطوير. في الواقع، أشارت التعليقات الواردة من أحد استطلاعات الرأي الفصلية إلى أن 81% من المشاركين يعتقدون أن البرنامج سيساعدهم على بناء مهارات جديدة.
كتب أحد المشاركين: من خلال المشاركة، وسعت مهاراتي على نحو استباقي في إدارة المشاريع ومفاهيم الذكاء الاصطناعي وأتمتة العمليات. لقد طبقت هذه الدروس المستفادة من خلال تحديد الفرص المتاحة لتبسيط سير العمل وتحسين طرق التتبع وتعزيز التعاون بين الفرق. بالإضافة إلى ذلك، ساعدتني جلسات التدريب المهني على تعزيز أساليبي في التواصل والقيادة، ما مكنني من دعم زملائي بصورة أفضل، ومشاركة المعرفة، والإسهام بفعالية أكبر في تحقيق أهدافنا الجماعية.
3. التنقل الداخلي
إحدى أقوى الطرق للإشارة إلى الالتزام المؤسسي هي توفير فرص التنقل والنمو داخل الشركة. فوجود سوق للمواهب تتيح للموظفين إنشاء ملفات الكفاءات التي توثق المهارات السابقة والجديدة، وإمكانات النمو، والتقدم لشغل وظائف داخلية، وتولي مهام مؤقتة قصيرة الأجل لا يعزز مشاركة الموظفين فحسب؛ بل رأينا أنه يمكن أن يقلل تكاليف التوظيف الخارجي، ويكشف عن المهارات غير المستثمرة بما يكفي، ويربط التطوير مباشرة بنتائج الأعمال.
في حالتنا، ساعدنا اتباع نهج التناوب في التكليفات على استبدال الحلول الجاهزة باهظة الثمن، وتسريع المشاريع، وإعادة توجيه المدخرات إلى الأولويات الاستراتيجية. وبالفعل، لم تفتح مهام الوظائف المؤقتة فرص النمو للموظفين فحسب، بل حلت أيضاً محل منصة مدفوعة مكلفة لاستطلاع الآراء، ما وفر 500,000 دولار في ربع سنة واحد. عموماً، أدت مبادراتنا في الوظائف المؤقتة إلى خفض تكاليف المواهب بقيمة 1.25 مليون دولار من خلال تقليل الاعتماد على المتعاقدين الخارجيين.
4. التواصل والمشاركة
حتى أقوى البرامج يمكن أن تتعثر إذا لم يفهمها الموظفون أو يؤمنوا بها، لذا يجب على قادة البرامج منذ البداية دمج التواصل بوصفه رافعة استراتيجية. يمكن لحملات التفاعل، بما في ذلك النشرات البريدية ومقاطع الفيديو القصيرة التي تسلط الضوء على حالات معينة والتوعية الموجهة، أن تزيد وضوح الرؤية وتعزز المشاركة. من خلال اعتبار التواصل جوهر التنفيذ، يمكنك ضمان ألا يرى الموظفون البرنامج مجرد مبادرة أخرى للموارد البشرية بل مساراً للمضي قدماً.
ما الذي يتطلبه استمرار برنامج استبقاء المواهب؟
العمل والجهد المبذولان لتصميم برنامج استبقاء الموظفين يختلفان تماماً عنهما حين يبذلان لاستدامته؛ فالعديد من المؤسسات لا يعير اهتماماً كافياً لسرعة تلاشي الحماس بمجرد انتقال البرنامج من مرحلة الإطلاق إلى مرحلة التوسع. يكمن الفرق بين البرامج التي تخبو والبرامج التي تستمر في كيفية توقع القادة للتحديات ومعالجتها، واستناداً إلى خبرتنا في تنفيذ برنامج فرونتير فوروورد وقياس نتائجه، إليك 4 دروس رئيسية ساعدتنا على تحقيق أثر دائم:
تعمل الفرق متعددة الوظائف على تسريع التنفيذ:
لا يمكن لبرامج المواهب أن تنجح إذا كانت منعزلة. ويدرك مختصو التعلم والتطوير هذا الأمر أكثر فأكثر، حيث أفاد 77% منهم أن أدوارهم أصبحت تشمل أقساماً أكثر في العام الماضي.
ونظراً لأن تحديات المواهب مترابطة، فالبرنامج الذي يدمج وجهات النظر عبر الأقسام يتقدم بسرعة أكبر ويبني المصداقية. عند إنشاء مبادرات كهذه، يمكن لفريق متعدد الوظائف يشمل الأقسام المختلفة في الشركة مع الموارد البشرية أن يسرع التنفيذ. في فريق برنامج فرونتير فوروورد، على سبيل المثال، يحدد مسؤولو التوظيف في فريقنا المواهب الداخلية اللازمة لفرص العمل الداخلية الجديدة وفقاً لملفات الكفاءات، ويسلط شركاء أعمال الموارد البشرية الضوء على احتياجات العملاء من أجل توجيه برامج تدريب أصحاب المواهب نحو تلبيتها، ويعمل قادة مبادرات التواصل على دمج رسالة برنامج التدريب وقيمه في قنوات التواصل المختلفة، ويعمل المحللون على تتبع تبني البرنامج وتقييمه على الفور. لا يقتصر المردود على تعزيز الكفاءة، بل يتمثل في التوافق التام مع الأولويات ووجهات النظر التنظيمية.
إرهاق التعلم حقيقي:
تتنافس مبادرات التطوير على الاهتمام بثلاثة اتجاهات رئيسية في المؤسسة؛ وهي إعادة التنظيم وتغيير الأولويات وضغوط العمل اليومية. المرونة مهمة، ولكن دون منحها أولوية، يمكن أن تفقد أثرها بسرعة. يجب أن توائم البرامج تجارب التعلم مع إيقاعات العمل، ويجب أن يفسح القادة المجال للمشاركة بفعالية. وبالفعل، وجد تقرير التعلم في مكان العمل لعام 2025 الصادر عن لينكد إن أن عدم كفاية الوقت والموارد ونقص دعم المدراء يقفان عائقاً أمام التطوير الوظيفي للموظفين.
ولمعالجة هذه المشكلة، يمكن للمؤسسات تقديم دورات تدريبية كاملة إلى جانب حلقات تعليمية قصيرة، مثل البودكاست ومقاطع الفيديو القصيرة والمقالات، بالإضافة إلى التعلم التطبيقي للحفاظ على التزام الموظفين، حتى مع محدودية الوقت. في فرونتير، اتبعنا هذا النهج من خلال استراتيجية التعلم بالذكاء الاصطناعي على مستوى المؤسسة، والتي أطلقناها ضمن مبادرة الربع الرابع من فرونتير فوروورد. ويتضمن البرنامج موارد منسقة، وتمكين المتقدمين في مجال الذكاء الاصطناعي، وإطلاق أول مسابقة للبرمجة (هاكاثون) على مستوى الشركة بالشراكة مع قسم تكنولوجيا المعلومات وعمليات العملاء. ولتحفيز المشاركة، قدمنا مسارات تعليمية قائمة على الأدوار مع محتوى مباشر وحسب الطلب، ما يجعل تعلم الذكاء الاصطناعي متاحاً وملائماً وقابلاً للتنفيذ.
مساءلة القيادة أمر غير قابل للنقاش:
لن تؤدي التوعية وحدها إلى اعتماد برامج التطوير؛ يجب أن يرى القادة هذه البرامج على أنها ضرورية للأعمال. ويتطلب ذلك تضمين مساءلة القادة في أهدافهم، وضمان امتلاكهم للأدوات والسرد لدعم المشاركة. ونادراً ما تبني المؤسسات برامج التطوير على نحو متجانس فتتفوق بعض الأقسام بنتائجها على الأخرى. وعادةً ما يعود الاختلاف في النتائج إلى إشارات القيادة؛ فعندما يجعل القادة من التحولات المؤسسية أولوية واضحة، تتبعهم فرقهم.
يتضمن النهج الأكثر فعالية لمساءلة القيادة شقين: الاحتفاء بالأقسام التي تشارك بالفعل، وتطبيق استراتيجيات تستهدف الأقسام التي تحتاج إلى دعم إضافي. يمكن اعتبار أوائل متبني برامج التطوير وسيلة إثبات لفعاليتها، بينما يمكن أن يساعد التواصل المخصص على جذب بقية المؤسسة.
في فرونتير، أصبح قسم الرئيسة التنفيذية لعمليات العملاء لدينا من أوائل الأقسام التي تبنت برامج التطوير، وحقق معدلات اشتراك بلغت 98% ومعدلات عالية من إنشاء ملفات الكفاءات. حفز هذا النجاح التعاون الوثيق بين القيادة العليا والرئيسة التنفيذية لعمليات العملاء، إذ وفر فريقها متدربين متخصصين في الذكاء الاصطناعي لبرامج التطوير في فرونتير، كما ربطت مشاركة قسمها مباشرة بأهداف أدائها الشخصي.
ولتعزيز الالتزام في المجالات ذات الالتزام المتدني، نفذنا استراتيجيات موجهة تشمل رسائل مصممة خصيصاً وزعت خلال الاجتماعات العامة، وحملات قائمة على الحوافز. وفي شهر يونيو/حزيران، أطلق فريق البرنامج ماراثون المواهب، وأرسل رسائل مخصصة للموظفين في المجموعات ذات المشاركة المنخفضة، ما أدى إلى زيادة نسبتها 24% في أحد الأقسام من خلال الرسائل وحدها. وفي حملة أخرى، قدمت حملة سحب على جوائز مثل الغداء مع أحد كبار المسؤولين التنفيذيين وبطاقات الهدايا والتذكارات من شركة فرونتير. انضممنا أيضاً إلى الاجتماعات العامة للأقسام لتسليط الضوء على مزايا البرنامج، مع تعزيز القادة للرسالة من خلال اتصالات المتابعة لتحفيز المشاركة.
يجب أن يستمر التسويق الداخلي:
تتطلب استدامة المشاركة أكثر من مجرد الإطلاق الأولي. يجب أن يتطور التسويق الداخلي مع تغير الأولويات واستهداف الجماهير المناسبة وتعزيز القيمة في كل مرحلة. لقد وجدنا أن المشاركة عادة ما تكون في أعلى مستوياتها عند الإطلاق، في مستهل الفضول والزخم. ويتمثل التحدي الحقيقي في الحفاظ على هذه الطاقة بمجرد أن تتزاحم أعباء العمل ومتطلباته.
إذا بدأت المشاركة بالانخفاض، فهناك استراتيجيات لإنعاش الزخم. ومن المزالق الشائعة تسويق الوظائف المؤقتة للموظفين المشاركين فقط، دون الاهتمام بتسويقها للمدراء الذين يمكن أن يقدموا الرعاية. في البداية، ركز تسويق فرونتير لمهام الوظائف المؤقتة القصيرة الأجل بصورة أساسية على الموظفين. ولزيادة عمليات النشر، استهدفنا مدراء البرامج البارزين أصحاب الموارد المحدودة. على سبيل المثال، عملنا مع قائدة برنامج إحالة العملاء في فرونتير لنشر وظيفة مزعجة لفريقها. وكان لديها ثلاثة موظفين من مجالات أخرى في الشركة سجلوا في الوظائف المؤقتة في فريقها. وقد أدى نجاحها إلى زيادة الطلب بين الأقسام الأخرى.
مستقبل استراتيجية المواهب
التطوير ليس أمراً مرغوباً خلال التحول، بل هو ضرورة حتمية. فالشركات التي تضع المواهب في صلب استراتيجية الأعمال تحقق عوائد إجمالية للمساهمين أعلى من منافسيها، أما المؤسسات التي تقلل أهمية استراتيجية المواهب فتخاطر بتقويض القدرات التي تحتاج إليها بشدة في ظل النماذج الهجينة والتسارع التكنولوجي والتقلبات الاقتصادية وتزايد توقعات الموظفين. أما التي تجعل التطوير جزءاً من عملياتها اليومية فستبني قوة عاملة قادرة على الاحتفاظ بالأداء العالي اليوم وإعادة الابتكار للمستقبل. بالنسبة للقادة الذين يخوضون غمار التحولات الكبرى، لم يعد من الممكن تجاهل الموارد البشرية باعتبارها "مركز تكلفة" بعيداً عن استراتيجية الأعمال؛ فالتعامل مع المواهب على أنها محفز حقيقي للتحول يعزز المرونة والأداء وخلق القيمة على المدى الطويل.