facebook
twitter
whatsapp
email
linkedin
messenger

لا تقتصر إدارات الموارد البشرية على استقطاب الكفاءات المؤهلة والمطلوبة فقط، بل تتجاوزه إلى إيجاد أساليب مناسبة لتخطيط مساراتهم الوظيفية، وتطوير الجدارات الوظيفية والقيادية لديهم، وتوفير بيئة عمل جاذبة لهم والمحافظة عليهم بما يحقق المأمول بل تجاوزت العديد من المؤسسات المتميزة هذا الدور، حتى أصبحت تهتم بالعاملين وعائلاتهم بعد التقاعد عرفاناً بأدوارهم وعطائهم خلال فترة عملهم بها.

احصلوا اليوم على آخر الإصدارات المطبوعة (الإصدار المزدوج 26-27) والاشتراك السنوي المميز الذي يتضمن إصداراتنا المطبوعة.

لذا، فإننا نلاحظ تسابق منظمات الأعمال بأن تكون أفضل جهات العمل جاذبية والجدير بالذكر الإشارة إلى العديد من البحوث والدراسات الحديثة التي تقوم بها بعض الجهات المتخصصة مثل شركة غلف تالنت GulfTalent وشركة أوكسفورد استراتيجيك كونسلتنغ Oxford Strategic Consulting لعقد استطلاعات الرأي وتحديد قوائم أفضل جهات العمل الجاذبة للتوظيف. وقد أظهر التقريران الأخيران ( Recruitment of Top Graduates in Saudi Arabia 2016) و(Saudi Arabia Employment Report ,Insights for 2016) أنه لم يكن الجانب المادي هو العنصر الأساسي لجذب الكفاءات البشرية بل جاءت أكثر الأسباب الجاذبة هي الاهتمام بالتدريب والتطوير والمسارات الوظيفية والصورة الذهنية لمنظمات الأعمال.

وقد أصبح الدور الذي تلعبه إدارات الموارد البشرية، في الوقت الحالي دوراً استراتيجياً متمثلاً في قيادة ودفع التغيير والتحول المؤسسي ومشاريع الجودة والتحسين والاهتمام بالجدارات والمواهب. وصُرف عليها الاستثمارات الكبيرة الأمر الذي يستلزم التأكد من العائد على الاستثمار من خلال وضع مقاييس ومؤشرات لقياس نتائج الموارد البشرية ومتابعتها بصفة دورية.

الشكل1

وبالاطلاع على نماذج التميز المؤسسي في التجارب العالمية، يتضح أن أهم المعايير التي تساهم في تحقيق التميز المؤسسي هي: التخطيط الاستراتيجي وإعداد القادة الإداريين وتطويرهم وإدارة الشراكات، وإدارة الموارد التقنية والمالية والعمل المستمر على تحسين الخدمات، وتطوير المنتجات والعمليات الإجرائية والقياس الدوري لنتائج العاملين والمجتمع والعملاء والمؤشرات المؤسسية، ويأتي محور الاهتمام بالكفاءات البشرية كأحد المعايير الرئيسة لتحقيق التميز المؤسسي.

ولقد طورت من خلال خبرتي في مجالي التميز المؤسسي وإدارة وتخطيط الموارد البشرية بمفاهيمها الحديثة نموذجاً (الشكل رقم 1) يشمل ثمانية محركات لتحقيق التميز في إدارة الموارد البشرية، والتي تساهم في تحقيق التميز المؤسسي، وسأستعرض بعض الأمثلة التطبيقية من خلال تجربتي واطلاعي على أفضل الممارسات في ثنايا الحديث وحسب الترتيب التالي:

1) تخطيط الموارد البشرية:

تخطيط الموارد البشرية

ويعني هذا الجانب بإطلاق خطة استراتيجية للموارد البشرية تحتوي على رؤية ورسالة وأهداف هذا القطاع المهم، تتناغم مع استراتيجية المنظمة وخططها التشغيلية.

ويتضمن تخطيط الموارد البشرية تطوير سياسات الموارد البشرية وتخطيط القوى العاملة، بما يشمل بناء الهياكل التنظيمية وتحديد الارتباط التنظيمي وتوضيح المسؤوليات والمهام الوظيفية، وتوصيف وتحليل الوظائف والمؤهلات والمهارات المطلوبة لإنجاز العمل وتحديد أعداد العاملين وتطوير برامج التوطين المطلوبة.

ومن الممارسات الناجحة في مجال تخطيط الموارد البشرية ما تقوم به بعض منظمات الأعمال بالمراجعة السنوية لاحتياجات القوى العاملة، وبناء خطط سنوية للتوظيف تتناغم مع الخطط التشغيلية، ورصد الميزانيات التقديرية لها ومتابعتها دورياً وإنشاء الوحدات التنظيمية التي يعمل منسوبيها المتخصصين على تحليل احتياجات أعداد الموظفين، من خلال استقراء حجم الطلب المستقبلي وحساب حجم العمل آخذا في الحسبان معدلات إنتاجية العاملين السنوية الأمر الذي يساهم بدقة في تحديد حجم القوى العاملة المطلوبة.

2) تقييم الوظائف والتعويضات:

ويتولّى هذا المحرك تقييم الوظائف لتحديد قيمة الوظيفة وما يترتب عليها كمستوى الرواتب والمكافآت والتعويضات لشاغل الوظيفة، من خلال أساليب تعتمد على حجم المهارات والمؤهلات ومقدار المسؤوليات والصلاحيات الإدارية والمالية لكل وظيفة، وتأتي مسوحات الرواتب كأحد الأدوات الهامة التي تقوم بها منظمات الأعمال المتميزة لمعايرة الرواتب والتعويضات، بما يساهم في المحافظة على الكفاءات البشرية في ظل المنافسة بين منظمات الأعمال المختلفة.

جدول

3) الاستقطاب والتعيين:

ومن أفضل الممارسات في مجال تعويضات ومزايا العاملين، الربط بين نتائج قطاعات الأعمال داخل المنظمة، ونتائج تقييم أداء العاملين وفق نتائج الأداء الوظيفي السنوي، كما يوضحه الجدول والعمل على تطوير تعويضات ومزايا مختلفة للعاملين، حسب كل صندوق من الصناديق التسعة في هذا المثال، فيأتي صندوق (C) في قمة التعويضات والمزايا المصروفة للعاملين نظير الأداء العالي للقطاع ونتائج أداء العاملين، مقارنةً مع صندوق (G) والذي يحصل منسوبيه على معدل تعويضات ومزايا في المستوى المتدني، ويتطلب لنجاح هذا المنهج قدرات مؤسسية عالية في تفعيل التخطيط الاستراتيجي، وتطوير مؤشرات الأداء الرئيسية على مستوى القطاعات وأساليب واضحة ودورية لقياس الأداء الوظيفي لكافة مستويات العاملين.

ويعتبر هذا المحرك أحد العناصر المهمة لتحقيق التميز المؤسسي، إذ يتم من خلاله توفير الكفاءات البشرية المؤهلة لشغل الوظائف عن طريق تبني أدوات الاستقطاب والتعيين المبنية على الجدارات، وتضمن وجود الشخص المناسب في المكان المناسب، حيث يعتبر اختبارات الجدارات ومراكز التقييم ومقابلات التوظيف من أهم الأساليب للتعرف على قدرات المرشحين وتساهم في دقة اختيارهم.

ومن أهم الممارسات الناجحة لاستقطاب الكفاءات المتميزة "برامج التوظيف المباشر" والتي تستهدف استقطاب الكفاءات المتميزة، حيث يتم اختيارهم في مراحلهم التعليمية المبكرة وهم على مقاعد الدراسة أو بعد تخرجهم من خلال اختبارات تشمل قياس القدرات والكفاءات الوظيفية، وتشمل الجدارات السلوكية ثم الحاقهم في مراحل التهيئة العملية والتي يتخللها برامج تدريبية تتلاءم وطبيعة العمل المستهدف.

4) إدارة المواهب والجدارات الوظيفية:

الشكل2

والشكل رقم 2 يوضح نموذج عملي لمكونات إدارة المواهب، وتأتي في الخطوة الأولى تطوير الجدارات بأنواعها المختلفة من خلال تحليل الوظائف وتحديد المهارات والسلوكيات التي تنبثق من طبيعة العمل والرؤية المستقبلية، واسقاطها على برامج إدارة الأداء الوظيفي التي تعتبر أهم المحاور الرئيسة لتبني مفهوم إدارة المواهب، وتشمل آلية قياس الأداء الوظيفي المبني على الجدارات وأهداف العمل، وتستخدم مخرجات برامج إدارة الأداء الوظيفي في تخطيط التعاقب الوظيفي الذي يتم من خلاله تحديد مجموعة الموظفين البدلاء، وتحديد مستوى جاهزيتهم والعمل على بناء برامج لإعداد القادة الإداريين تساهم في تعزيز القدرات القيادية، من خلال إطلاق برامج المواهب التي تساهم في إعداد الصف الثاني، وتوفير كافة وسائل التدريب والتطوير المناسبة. وتتكامل هذه الجهود بتبني نظام للتخطيط والمحافظة على الكفاءات المتميزة.

ادارة المواهب والجدارات الوظيفية

ويتضح من خلال تبني منظمات الأعمال لـ مبادرة  "برامج الواعدين" High Potential programs ضمن تطبيقات إدارة المواهب Talent Management أهمية استكشاف الكفاءات القيادية الواعدة من خلال ثلاث مراحل رئيسة:

أولاً: مرحلة استكشاف الواعدين:

ويتم خلال هذه المرحلة وضع ضوابط للانضمام للبرنامج مثل العمر والخبرة والدرجة الوظيفية والمؤهل العلمي، ومن ثم استخدام أساليب لقياس القدرات القيادية، وعقد اختبارات تركز على الجانب السلوكي والتحليلي والمنطقي تسهم في ترتيب قدرات المتقدمين ، بالإضافة إلى الأخذ في الاعتبار نتائج قياس الأداء الوظيفي السنوي ورأي المسؤولين المباشرين عن مدى توفر الكاريزما القيادية لديهم من خلال تجاربهم العملية، وعقد مقابلات لهم تبنى على الجدارات القيادية، وتساهم في الاختيار النهائي للواعدين، وترشيحهم للانضمام لهذه البرامج والمبادرات، وعادةً ما تمثل هذه الفئة من 10% إلى 15% من إجمالي أعداد العاملين بمنظمات الأعمال المختلفة.

ثانياً: مرحلة تطوير الواعدين:

وتشمل إلحاق الذين تم اختيارهم في برامج الواعدين ببرامج تطويرية لتعزيز المهارات القيادية، من خلال تبني نموذج 70/20/10 (وهو النموذج التعليمي الذي ابتكره (Center for Creative Leadership (CCL، حيث تركز 70% من برامج التطوير على ممارسات عملية على رأس العمل مثل انجاز المشاريع والتدريب على رأس العمل، و20% من خلال الاستفادة والتعلم من الرئيس أو الزميل أو ما يعرف بالتوجيه الإرشادي Coaching/Mentoring و10% فقط من خلال الدورات التدريبية وورش العمل، والشكل أدناه يلخص الأساليب المستخدمة لأنشطة التعلم والتطوير والتي تمثل أفضل الممارسات في هذا الجانب.

مرحلة تطوير الواعدين1

ثالثاً: مرحلة التعاقب الوظيفي:

تصنف جاهزية العاملين للتمكن من شغل الوظائف القيادية، وفق أربعة تصنيفات رئيسة وهي:

  • جاهزية 1: وتعني أن الموظف جاهز لشغل وظائف قيادية خلال فترة زمنية أقل من سنة.
  • جاهزية 2: من سنة إلى سنتين.
  •  جاهزية 3: من سنتين إلى ثلاث سنوات.
  • جاهزية 4: تتجاوز الأربع سنوات.

وتعتبر استراتيجية 2X2 من أفضل الممارسات العملية للتعاقب الوظيفي، حيث تستهدف توفير عدد (2) بديلين جاهزين لشاغلي كل وظيفة مدير فأعلى على المدى القصير (من سنة إلى ثلاث سنوات). وبديلين آخرين على المدى البعيد (ثلاث سنوات فأكثر).

ويتم تطوير جداول الإحلال، والتي تشمل بيانات البدلاء لشاغلي كل وظيفة مستهدفة، بما يشكل خطة متكاملة للتعاقب الوظيفي يتم على ضوءها بناء برامج التطوير والتدوير الوظيفي والتعويضات والامتيازات وبرامج للمحافظة عليهم.

5) إدارة المعرفة والتطوير:

يركز هذا المحور على الأدوات والأساليب المستخدمة لتعزيز معارف ومهارات العاملين، وينطلق من تبني مفاهيم التعليم والتعلم المبنية على ردم الفجوات الناتجة عن تقييم الأداء الوظيفي، وتحديد الاحتياجات التدريبية، بما يعظم العائد على الاستثمار في هذا الجانب. والتأكد من نتائج برامج التطوير وتحقيقها للأهداف المرجوة من خلال القياس الدوري لأثر التدريب، حيث يبلغ حجم الاستثمار في تطوير وتدريب العاملين حوالي 4% من إجمالي ميزانيات منظمات الأعمال.

من أفضل الممارسات التي تعكس مدى اهتمام منظمات الأعمال بمفهوم إدارة المعرفة هو إطلاق استراتيجية لإدارة المعرفة تشمل المعرفة الصريحة والضمنية، ويتم إعلانها ونشرها بين العاملين، وتفعيل الأدوات المناسبة لتحقيقها من خلال قنوات داخلية تسهم في نقل الخبرة العملية وتحقيق الإثراء المعرفي بين العاملين. على سبيل المثال برنامج "المخزون المعرفي" والذي يمثل أحد أفضل الممارسات والذي يتطلب من فئة معينة من العاملين سنوياً، إعداد وتقديم محاضرة يتم من خلالها شرح أفضل الدروس المستفادة من الاطلاع على أفضل الممارسات لمفهوم يدور حول العمل المحوري لمنظمة الأعمال، ويتم خلال المحاضرة تداول التوصيات المناسبة التي تساهم في تبني المفاهيم الجديدة وتعزيزها ووضع الخطوات العملية لتطبيقها.

6) التمكين والمشاركة والتواصل:

ويركز هذا المحرك على الوسائل المستخدمة لتمكين ومشاركة وتواصل العاملين بما يحقق التميز المؤسسي، ويُبْرِز مشاركتهم في فرق الجودة والتميز وبناء روح الفريق، وحثهم على العمل الجماعي وفق أساليب إبداعية تساهم في تطوير إجراءات وبيئة العمل والخدمات والمنتجات، ورفع مستويات رضا العملاء من خلال تطبيق منهجيات التطوير والتحسين، ويحقق معدلات عالية من الارتباط الوظيفي للعاملين بمنظمات الأعمال التي يعملون بها.

ويأتي "نظام اقتراحات العاملين" كأفضل الممارسات في مجال البرامج والمبادرات المؤسسية للإبداع والابتكار والتحسين ضمن أدوات تمكين ومشاركة العاملين، حتى أصبح وجوده بفعالية يعد أحد المؤشرات الرئيسة لتميز منظمات الأعمال، وتمثل شركة تويوتا من أبرز أفضل الممارسات العالمية، وشركة دوبال بدبي من أفضل الممارسات الإقليمية لنظم اقتراحات العاملين.

التمكين والمشاركة والتواصل

ويعتبر نسبة الاقتراحات التي يتم تطبيقها مقارنةً بالاقتراحات التي يتم تقديمها أحد المؤشرات الرئيسة لقياس فعالية نظم الاقتراحات. وبمراجعة ثلاث شركات تتبنى نظام اقتراحات العاملين، يوضح الرسم البياني لهذا المؤشر تراوح نسب الاقتراحات المنفذة إلى المقدمة بين الشركات الثلاث من 51% إلى 21% و5% ، وقد تم البحث في أسباب هذا الاختلاف وتلخيص أهم التوصيات التي تعزز نظام اقتراحات العاملين وتساهم في تحقيق أهدافه على النحو التالي:

  • دعم القادة الإداريين ومشاركتهم الشخصية في حفلات تكريم الفائزين.
  • تشجيع ثقافة التطوير المستمر من خلال رصد المكافآت المناسبة للعاملين على اقتراحاتهم، وتسليمها في الأوقات المناسبة.
  • التوعية بنظم اقتراحات العاملين وفق الوسائل المتعددة.
  • تدريب العاملين على التفكير الإبداعي وطرق توليد الأفكار وصياغة الاقتراحات وحساب العائد المباشر وغير المباشر من تطبيقها.
  • تطوير برنامج آلي باستخدام التقنيات الحديثة.
  • ربط معايير تقييم أداء الموظفين بتقديم الاقتراحات والافكار لكل موظف سنوياً.

ومن جانب آخر يعتبر التواصل بين العاملين، من أهم الأدوات التي تلعب دوراً كبيراً في تناغم العاملين الأمر الذي دفع العديد من منظمات الأعمال المتميزة لتطوير منهجيات للتواصل الداخلي، تشمل تحديد احتياجات التواصل، وتفعيل قنوات الاتصال المتعددة والمناسبة مثل منصة التواصل الإلكتروني يامر (Yammer) والعمل على المراجعة والتقييم الدوري لفعالية وملائمة أساليب التواصل المستخدمة بين العاملين، وامتد التواصل حتى شمل التواصل الرسمي وغير الرسمي من خلال المشاركات الاجتماعية والإنسانية.

7) إدارة عمليات وخدمات الموارد البشرية:

ويشمل حصر كافة إجراءات وخدمات الموارد البشرية وتصنيفها وتوثيقها وتطويرها والتأكد من فاعليتها، وتحويلها إلى عمليات إلكترونية، بما يحقق رغبات المستفيدين وسرعة الإنجاز باستخدام الأنظمة الآلية المتكاملة ERP Systems وبما يتناغم مع مفاهيم الجودة والتميز المؤسسي مثل هندرة العمليات (أي إعادة هندستها)، والاقتداء بالنماذج وتبني نظام المواصفات القياسية الأيزو.

والجدير بالذكر ما أشار إليه عالم الموارد البشرية البروفيسور ديف أورلتش في منهجيته الحديثة للموارد البشرية HR from outside inside بالتغير الجذري في إجراءات التوظيف، حيث يطالب في رؤيته مشاركة شريحة من العملاء المستفيدين من خدمات الموظفين في اختيار موظفي الصف الأمامي، وعدم ترك عمليات اختيارهم فقط لمسؤولي التوظيف مثل مشاركة كبار العملاء ومنسوبي برامج الولاء لشركات الطيران في اختيار موظفي طاقم الخدمة الجوية مع فريق التوظيف لمعرفتهم الدقيقة بجوانب القدرات المطلوبة كونهم المستفيدين من خدماتهم على الطائرة.

8) قياس ومتابعة نتائج الموارد البشرية:

ينطلق الاهتمام بنتائج الموارد البشرية، وفق مفهوم التميز المؤسسي من خلال محورين: الأول يركز على مقاييس الموارد البشرية، ويتم عن طريق استطلاع رأي العاملين حول رضاهم عن عناصر الموارد البشرية، مثل بيئة العمل والرواتب والمكافآت وبرامج التطوير والتدريب، ويركز المحور الثاني على مؤشرات الموارد البشرية والتي تستخدم لقياس كفاءة أداء أعمال الموارد البشرية مثل الوقت المستغرق لإنهاء إجراءات التوظيف أو إنهاء الخدمة.

ويتم وفق مفاهيم التميز المؤسسي القياس الدوري المنتظم للنتائج، بما يشمل نطاق واتجاهات النتائج ومقارنتها بالأهداف الموضوعة وأفضل الممارسات ووضع التبريرات وخطط التحسين المناسبة.

وأدناه أهم مؤشرات الأداء المستخدمة لقياس نتائج الموارد البشرية:

  • نسبة الغياب
  • معدل الدوران الوظيفي
  • نسبة حوادث العمل
  • الإجازات المرضية
  • نسبة التوطين في مختلف المستويات الوظيفية
  • التظلمات
  • المشاركة في برامج التدريب

تنويه: يمكنكم مشاركة أي مقال من هارفارد بزنس ريفيو من خلال نشر رابط المقال أو الفيديو على أي من شبكات التواصل أو إعادة نشر تغريداتنا، لكن لا يمكن نسخ نص المقال نفسه ونشر النص في مكان آخر نظراً لأنه محمي بحقوق الملكية الدولية. إن نسخ نص المقال بدون إذن مسبق يعرض صاحبه للملاحقة القانونية دولياً.

ﺟﻣﯾﻊ اﻟﺣﻘوق ﻣﺣﻔوظﺔ ﻟﺷرﻛﺔ ھﺎرﻓﺎرد ﺑزﻧس ﺑﺑﻠﯾﺷﻧﻎ، ﺑوﺳطن، اﻟوﻻﯾﺎت اﻟﻣﺗﺣدة اﻷﻣﯾرﻛﯾﺔ - 2020

اترك تعليق

قم بـ تسجيل الدخول لتستطيع التعليق
avatar
  شارك  
التنبيه لـ
error: المحتوى محمي !!