تمت عملية الاشتراك بنجاح

إغلاق

عذراً، أنت مشترك مسبقاً بالنشرة البريدية

إغلاق
اشترك

الاستمرار بالحساب الحالي

شارك
شارك
سجل الدخول الآن للاستماع الى المقال
أحد الأسئلة التي طالما احتارت المؤسسات في الإجابة عنه هو: كيف يمكننا تطوير أداء موظفي الخطوط الأمامية الذين يقودون تجربة الزبائن فعلياً؟ يقدم عملنا مع مئات الشركات إجابة واضحة وبسيطة عن هذا السؤال.
ولنبيّن كيفية عمل ذلك، نستعرض أحد الأمثلة معاً. في عام 2016، طلب منا فريق القيادة في مؤسسة وطنية لتجارة التجزئة المساعدة على تعزيز أداء الخط الأمامي لديها. كانت القيادة ترغب في تحسين العائدات والتكاليف والمخاطر ورضا الزبائن في الوقت ذاته. وطلبت المؤسسة مساعدتنا بعد تأليف كتاب يصف كيفية تحسين نتائج الأداء عن طريق نموذج تشغيل يعمل على زيادة الدوافع.
كتبنا في وقت سابق أنّ سبب عمل الأفراد يحدد جودة عملهم، أي أنّ دافع الموظف للقيام بالعمل هو ما يحدد أداءه. وقد بين عملنا أنه إذا كان دافع الشخص هو المتعة (الناشئة مثلاً عن حماس العمل الجديد، أو الفضول، أو التجربة) وتحقيق غاية (السبب وراء أهمية العمل بالنسبة له) وإمكاناته (التي يتم تحسينها بالعمل)، عندئذ تزداد الدوافع ويتحسن الأداء الكلي. أما إذا كان الدافع عبارة عن ضغط عاطفي (الشعور بالخزي أو بالذنب أو عدم شعور بالأمان) أو ضغط اقتصادي (سعياً وراء الرزق) أو قصور ذاتي (لا يوجد دافع)، عندئذ يتراجع الدافع والأداء الكلي إلى الأسوأ.
أرادت مؤسسة بيع التجزئة معرفة كيفية تطبيق ذلك على متاجرها. لذلك، أجرينا تجربة قمنا خلالها بتحويل نموذج التشغيل في أربعة متاجر بصورة كاملة (كان عدد الموظفين في المتاجر الأربعة يبلغ 60 موظفاً) لمدة عام كامل، ثم قمنا بمقارنة أدائها مع أداء بقية

أدخل بريدك الإلكتروني واقرأ المقال مجاناً

أنشئ حساباً مجاناً واقرأ مقالتين مجاناً كل شهر من أوسع تشكيلة محتوى أنتجته ألمع العقول العالمية والعربية.

تنويه: يمكنكم مشاركة أي مقال من هارفارد بزنس ريفيو من خلال نشر رابط المقال أو الفيديو على أي من شبكات التواصل أو إعادة نشر تغريداتنا، لكن لا يمكن نسخ نص المقال نفسه ونشر النص في مكان آخر نظراً لأنه محمي بحقوق الملكية الدولية. إن نسخ نص المقال بدون إذن مسبق يعرض صاحبه للملاحقة القانونية دولياً.

جميع الحقوق محفوظة لشركة هارفارد بزنس ببليشنغ، بوسطن، الولايات المتحدة الاميركية 2022