كيف تولّد الدوافع لدى الموظفين في الخطوط الأمامية

أحد الأسئلة التي طالما احتارت المؤسسات في الإجابة عنه هو: كيف يمكننا تطوير أداء موظفي الخطوط الأمامية الذين يقودون تجربة الزبائن فعلياً؟ يقدم عملنا مع مئات الشركات إجابة واضحة وبسيطة عن هذا السؤال.
إعلان: لا تدع حائط الدفع يفصلك عن أهم المهارات والخبرات الإدارية. استفد اليوم من الاشتراك الترحيبي بدءاً من 30 ريال/درهم (8 دولار).

ولنبيّن كيفية عمل ذلك، نستعرض أحد الأمثلة معاً. في عام 2016، طلب منا فريق القيادة في مؤسسة وطنية لتجارة التجزئة المساعدة على تعزيز أداء الخط الأمامي لديها. كانت القيادة ترغب في تحسين العائدات والتكاليف والمخاطر ورضا الزبائن في الوقت ذاته. وطلبت المؤسسة مساعدتنا بعد تأليف كتاب يصف كيفية تحسين نتائج الأداء عن طريق نموذج تشغيل يعمل على زيادة الدوافع.
كتبنا في وقت سابق أنّ سبب عمل الأفراد يحدد جودة عملهم، أي أنّ دافع الموظف للقيام بالعمل هو ما يحدد أداءه. وقد بين عملنا أنه إذا كان دافع الشخص هو المتعة (الناشئة مثلاً عن حماس العمل الجديد، أو الفضول، أو التجربة) وتحقيق غاية (السبب وراء أهمية العمل بالنسبة له) وإمكاناته (التي يتم تحسينها بالعمل)، عندئذ تزداد الدوافع ويتحسن الأداء الكلي. أما إذا كان الدافع عبارة عن ضغط عاطفي (الشعور بالخزي أو بالذنب أو عدم شعور بالأمان) أو ضغط اقتصادي (سعياً وراء الرزق) أو قصور ذاتي (لا يوجد دافع)، عندئذ يتراجع الدافع والأداء الكلي إلى الأسوأ.