مع أن فيسبوك اتخذت من نصيحة "تحرك بسرعة واكسر القواعد" شعاراً غير رسمي للشركة، تقول خبيرتا القيادة فرانسيس فراي وآن موريس إن هذه القناعة قاصرة جداً وتمنع القادة من بناء شركة عظيمة.

القائد الأمثل هو من يبادر إلى إصلاح الأمور؛ فهو يحل المعضلات ويعزز أركان الشركة في آن معاً. تحدد فرانسيس فراي وآن موريس في كتابهما الجديد "بادر بإصلاح الأمور" (Move Fast and Fix Things)، 5 استراتيجيات تساعد القادة على معالجة أصعب مشاكلهم وإحداث التغيير بوتيرة أسرع:

  1. حدد مشكلتك الحقيقية. (انظر 10 سلوكيات تهدم الثقة في بيئة العمل، احذرها)
  2. ابنِ الثقة مع أصحاب المصلحة، أو عاود بناءها.
  3. اكفل ظروفاً شاملة تتيح لفريقك بأكمله تحقيق النجاح.
  4. احكِ قصة مقنعة عن التغيير الذي ترغب في تحقيقه.
  5. نفذ خطتك على أنها حاجة مُلحة.

تشرح فراي وموريس أنه، كما هي الحال مع الثقة الشخصية، تعتمد الثقة التنظيمية على وجود الموثوقية والتعاطف والمنطق، لكن غالبية الشركات تعاني عدم ثبات ركيزة واحدة على الأقل من ركائز الثقة هذه.  أيّ منها يعوق تقدم شركتك؟ 

حتى يثق صاحب المصلحة فيك لا بد له من تصديق 3 أمور: أنك تهتم به (التعاطف)، وأنك قادر على تلبية احتياجاته (المنطق)، وأن يتوقع منك أن تفعل ما تقول (الموثوقية). تماماً كما هي الحال عندما يفقد الناس الثقة، فالشركات التي تفقد ثقة الناس بها أو تفشل في اكتساب أكبر قدر ممكن منها تبدي تذبذباً في أحد هذه الأبعاد الثلاثة. فيما يلي قائمة ببعض مشاكل الثقة التي نراها تكراراً في عملنا، إلى جانب ما تكشفه حول مواضع التذبذب.

1. النفور من اتخاذ الخيارات

يظهر ذلك بشتى الطرق، بدايةً من الإدارة من أجل الإجماع وانتهاءً بمحاولة الشركة أن تكون مثالية في كل ما تفعل. تذكّر: قد يكون من الآمن تعزيز فرصك، لكن تلبية احتياجات "الجميع" وإرضاءهم غالباً ما يكون مساراً ينطوي على خطورة أكبر على الشركة. رفضك للاختيار يزيد احتمال الوصول إلى حالة القدرة المتوسطة المستنزفة. تذبذب الثقة: المنطق.

2. الاعتماد على موظفين أبطال

كثيرة هي نماذج الأعمال التي وضعت ليطبقها موظفون نتمنى وجودهم، لا الموظفون الموجودون في الواقع؛ فهم بشر لن يبلغوا الكمال ولهم حياتهم خارج نطاق العمل. وإذا بنيت عملياتك اعتماداً على وجود موظفين يحققون دوماً أعلى مستوى ممكن من الأداء، فاستعد لبذل جهد أكبر في العثور على تلك المخلوقات السحرية ومكافأتها برواتب فائقة. وهو أمر لا يتسنى إلا لقليل من الشركات. تذبذب الثقة: المنطق.

3. متلازمة الشيء البراق

عقول البشر مجبولة على التركيز على كل جديد، حتى عندما يكون القديم أهم. وفي الافتقار إلى القصد (المعروف كذلك بتوصيف أكثر جدية، بعدم الانضباط) عند السعي وراء فرص جديدة مخاطرة بنموذج أعمالك. وغالباً ما يكون مبرر المغامرة الممتازة بطرح المنتجات ودخول الأسواق الجديدة هو معادلات ملتبسة للعائد على الاستثمار، تبالغ في الفوائد وتهوّن المخاطر، بما فيها تكلفة صرف الانتباه عن الأولويات العاجلة الأهم. وقد يصاحب ذلك أنماط أخرى من "التفكير السحري". تذبذب الثقة: المنطق.

4. إدارة وسطى منعزلة

غالباً ما يكون مدراء ما نسميه "الوسط الغامض" بالشركة وحدهم من يدركون الفارق الحقيقي بين واقع الشركة وطموحها، فهم يعرفون مقدار الجهد الذي عليها أن تبذله كي تنجح، ويحيطون بمخاطر الرحلة الحقيقية، وعادة ما تكون خسارتهم الأكبر (ومكاسبهم الأقل) على درب تلك الرحلة. ولكن، بدلاً من إطلاق العنان لمدراء الإدارة الوسطى عند تنفيذ التغيير الكبير، غالباً ما يصبحون محل تجاهل الإدارة العليا التي ينصبُّ تركيزها على تشجيع موظفي المكاتب الأمامية وتحفيزهم وكسب تأييد رأس الشركة. تذبذب الثقة: التعاطف.

5. علاقة عابرة بأوقات عمل الآخرين

هل تتعامل مع وقت الموظفين باعتباره أهم الأصول الاستراتيجية؟ هذه واحدة من مطالبات التفكير القيادي المفضلة لدينا، وسوف نكررها على مسامعك مراراً وتكراراً. لا تجد شركات كثيرة بأساً في إضاعة وقت موظفيها في سيل من المهام التي لا طائل منها، بدءاً من تعلم برامج الموارد البشرية المتقدمة وانتهاءً بإجبارهم جميعاً على العمل من مكاتبهم لمجرد إشباع الحنين إلى أجواء العمل التقليدية. وهنا، لا يمكن تحديد قيمة اختيار أفضل تكلفة بديلة. تذبذب الثقة: التعاطف.

6. تقبّل الأضرار الجانبية

هنا نتحدث عن "كسر الأشياء" في عبارة "تحرك بسرعة واكسر القواعد"، وهو ما يمكن أن يمثل جزءاً لا يتجزأ من ثقافة الشركة. ويُطرح في الغالب بصفته عاملاً يقضي على الحساسية تجاه وقوع أضرار غير مقصودة وتبرره سردية "لقد بذلنا قصارى جهدنا". والشركات التي لن تتسامح أبداً مع هذا التوجه، ترغب عندما يتعلق الأمر بمسارات بعينها في العمل ("بذلنا قصارى جهدنا لحماية بياناتنا المالية!") في تلقي الثناء على سعيها لعدم الإضرار بمستخدميها وموظفيها. تذبذب الثقة: التعاطف.

7. ارتفاع نسبة من لا يحبون الحضور إلى العمل

إذا شعر كثير من زملائك بالهلع من فكرة الحضور إلى مكاتبهم، فاعلم أن ثمة مشكلة في علاقة الشركة بموظفيها، إن لم تكن قد تدمرت بالفعل. ويقع اللوم في بعض الأحيان على مدير غير ماهر (أو يتسم بما هو أسوأ)، ولكن عندما يشيع هذا النوع من القلق الاستباقي بين الموظفين، فهذا يعني وجود مشكلة على مستوى إدارات الشركة ويتعين تقويمها. (حقيقة: ما تحصل عليه من موظفيك هو نزر يسير مما يستطيعون الإسهام به.) تذبذب الثقة: التعاطف.

8. إرضاء أعضاء مجلس الإدارة في الاجتماعات

وهو نمط وثيق الصلة بدافع بشري لإخبار من حولنا بما نظن أنهم يريدون سماعه، خاصة عندما يكون لهم أثر ملموس في مستقبلنا المؤسسي و(أو) المهني، وليس للاحتيال أو تغيير الحقيقة صلة بما نتحدث عنه هنا، بل نقصد الميل إلى حجب الحقيقة وتجميلها وصياغتها بأسلوب ألطف. عندئذ، يكون التأثير السلبي في الثقة أقوى مما نظن، نظراً لحساسية مجالس الإدارة تجاه أن يتبع مدراؤها وأعضاؤها أسلوب الكشف عن أجزاء من الحقيقة، واعلم أن ما يريدونه منك حقاً هو المعلومات التي تمكّنهم من مساعدة الشركة في تجاوز المشكلات. تذبذب الثقة: الموثوقية.

9. التسامح مع سوء التنسيق

هل يحرر فريق التسويق لديك شيكات يعجز فريق المنتجات عن صرفها؟ عدم التنسيق بين إدارات الشركة مشكلة، ولكن عليك أن تهتم أكثر بانقطاع التواصل بين تلك الإدارات، ومن السمات التي نشهدها بصورة متكررة الفجوة بين الاستراتيجية والثقافة؛ مثل استراتيجية ابتكار تطبّق على ثقافة تشدد على التزام القوانين. تذبذب الثقة: الموثوقية.

10. أوهام الجدارة

حسناً، هذا وصف لها: أكّدتم لأنفسكم أن شركتكم أساسها الجدارة، لكنكم ماضون في تعيين موظفين متماثلين وترقيتهم والاحتفاظ بهم. إذا لم يكن أفراد الإدارة العليا في شركتك مشابهين لبقية موظفيك أو العملاء الذين تخدمهم أو التوزيع الديموغرافي للمجتمعات التي تعمل فيها، فاعلم أن الشركة ليست قائمة على الجدارة. تذبذب الثقة: الموثوقية.

ننشر هذا المقتطف بشيء من التصرف.