كيف تعيدون تكوين فريقكم القيادي بحلّة مبتكرة؟

تسعى الشركات حالياً إلى تكوين الفريق القيادي وبناء ميزة تنافسية في عالم مهووس بالتحول الرقمي (وهو شيء لازم غالباً لكنه نادراً ما يكون عنصراً يسمح بالتمايز). لكنها تجد أيضاً أن ما تحتاج إليه من قادتها آخذ بالتغير هو الآخر. فكبار موظفيها يجب أن يتمتعوا بالقدرة على إعادة تخيّل موقع الشركة في العالم، وعلى إدخال التحولات على المؤسسة لكي ترقى إلى مستوى غاية أكثر طموحاً. وهذا سيعني ضرورة حصول تحوّل جوهري ليس بين التنفيذيين أنفسهم فحسب، وإنما أيضاً في الطريقة التي يديرون بها الشركة ويقودونها جماعياً.

لنراجع مثلاً كيف تطورت المهارات التي يحتاجها القادة للنجاح مع مرور الوقت، وإلى أي مدى نرى أن هناك معاناة لدى كثير من التنفيذيين في تلبية هذه المطالب الجديدة. فقد كانت دراسة حديثة أجرتها "استراتيجي&" (Strategy&)، وهي شركة استشارات استراتيجية عالمية تابعة لشركة "بي دبليو سي" (PwC)، قد سلطت الضوء على أهمية الموازنة بين صفات محددة قد تبدو متناقضة ظاهرياً. فنحن كنا معتادين، مثلاً، على قبول أن يكون القائد إما شخصاً عظيماً من أصحاب الرؤى أو مشغلاً عظيماً. لكن هذه لم تعد صالحة بعد الآن، فالشركات بحاجة الآن إلى أن يكون قادتها قادرين على أداء الدورين معاً، أي بعبارة أخرى، أن يكونوا منفّذين استراتيجيين. كما يُنتظرُ منهم أن يكونوا أشخاصاً إنسانيين بارعين تكنولوجياً، وسياسيين شديدي النزاهة، وأبطالاً متواضعين، وأشخاصاً محليين ذوي ميول عالمية، ومبتكرين ضاربي الجذور في التقاليد (راجعوا الفقرة الجانبية بعنوان "التوقعات الستة المتناقضة المنتظرة من القادة"). ولم تكتف غالبية المشاركين في الاستطلاع بالموافقة على أهمية هذه الأدوار، وإنما عبّرت أيضاً عن مخاوف مقلقة بخصوص افتقار القادة إلى البراعة في أدائها. غير أن معالجة الفجوات والثغرات الموجودة لدى قيادات الشركات لا تقتصر على بناء المهارات الفردية للتنفيذيين. فرغم أن هذا الشيء مرغوب بكل تأكيد، إلا أن هناك حاجة ملحّة لتحسين القيادة الجماعية.

في إطار البحث الذي قاد إلى تأليف كتاب بعنوان "ما بعد التحول الرقمي" (Beyond Digital)، الذي اقتُبِست منه هذه المقالة، أجرينا مقابلات مع كبار التنفيذيين في 12 شركة بارزة (مايكروسوفت، و"إنديتكس" (Inditex)، و"هيتاشي" (Hitachi)، وتسع شركات أخرى) وتوصّلنا إلى استنتاجات تتعلق بسبب تغيّر التوقعات الخاصة بالقيادة. فمن الواضح أنه إذا أرادت الشركات أن يحالفها النجاح في السنوات المقبلة، فإنها يجب أن تبني أشكالاً جديدة من الميزات التنافسية عوضاً عن الاكتفاء بإدخال التحول الرقمي على ما تقوم به اليوم. ويقتضي إنجاز الشركات لهذه المهمة أن تكون جاهزة للتخلص من معتقداتها القديمة، وأن تكون جاهزة لاعتناق معتقدات جديدة أكثر شجاعة وتنطوي على قيمة مضافة أكبر. ويجب على الشركات أن تنتقل من التنافس مع الخصوم إلى التعاون مع الشركاء ضمن شبكات ومنظومات بهدف تكوين القيمة بطرق وأساليب لا يمكن لمؤسسة واحدة أن تديرها بمفردها. كما يحتاج القادة إلى أن يكونوا مستعدين لتحدّي كل جانب من جوانب شركاتهم، من غايتها، إلى نموذجها التجاري، إلى نموذجها التشغيلي، إلى موظفيها، بل وحتى أن يتحدّوا أنفسهم أيضاً. ولا بدّ أيضاً من قَلْبِ الأفكار التقليدية المتعلقة بكيفية الإدارة رأساً على عَقِب. ويجب على التنفيذيين الابتعاد عن التركيز على ما يندرج ضمن نطاق مسؤولياتهم الفردية وعلى التجاوب مع الاحتياجات القادمة من مرؤوسيهم. عوضاً عن ذلك، يجب أن يعملوا معاً كفريق واحد لرسم معالم مستقبل المؤسسة وقيادتها نحوه.

فكرة المقالة باختصار

المشكلة

يتطلب نجاح الشركات في عالم يتزايد تعقيده يوماًبعد يوم عدم الاكتفاء بخوض التحول الرقمي. وإنما يجب عليها السير إلى الأمام وإعادة تخيّل نفسها بحلّة جديدة تسمح لها بتحقيق القيمة. غير أن معظم الفرق القيادية غير مهيئة بما يكفي لقيادة عملية التحول في مؤسساتها وإعدادها للنجاح في المستقبل.

المضي قدماً

هنـاك بديل؛ إذ يمكن تحقيق مكاسـب كبيرة من خلال بذل جهود للتحديث تسـتغرق من 12 إلى 24 شـهراً وتكلف بضعة ملايين من الدولارات.

الخطوات التي يجب اتّباعها

ينبغي للرؤسـاء التنفيذيين تحديد المناصب القيادية المطلوبة لرسـم معالم مستقبل الشركة، ووضع الأشخاص المناسـبين في هذه المناصب، والتأكيد على أهمية قيادةّ عملية التحول، وتحمل المسـؤولية عن سلوك فريقهم القيادي.

نستند في الصفحات التالية إلى تجربة الشركات التي أجرينا بحثنا عليها لنبيّن للرؤساء التنفيذيين كيف بوسعهم بناء فريق قيادي على قدر التحدي. وتتألف هذه المقاربة من أربعة مكونات أساسية:

"تحديد الأدوار والمناصب القيادية المطلوبة لإحداث تحوّل في الشركة بما يؤهلها للمستقبل". فلكي تحافظ شركتكم على أهميتها، ستكون بحاجة إلى امتلاك قدرات متميزة تسمح لها بإنجاز ما تقتضيه غايتها، فضلاً عن امتلاكها لقادة قادرين على تصوّر موقعها في العالم ومساعدتها على بلوغه. فما هي الأدوار والمناصب التي تحتاجون إليها في فريقكم التنفيذي لكي يتحقق هذا الهدف؟

"تجميع الأشخاص المناسبين". بعد انتهائكم من تحديد الأدوار والمناصب التي يحتاجها فريقكم، يجب أن تكون خطوتكم التالية هي التفكير في الأشخاص الأنسب لشغل هذه المناصب. فمن هم الأفراد الذين يجب أن تجمعوهم معاً بحيث يكون لديكم فريق إدارة تنفيذية عليا يضم أصحاب المواهب الضروريين والتنوع المطلوب لتوليد أفكار جديدة، وتحدّي طريقة التفكير التقليدية، والتعاون لإحداث تغيير مهم؟

"تركيز جهود فريقكم القيادي على إدارة عملية التحول في الشركة". ستحتاجون أنتم وزملاؤكم إلى المضي قدماً في تطبيق جدول أعمال الشركة. وهذا يعني بذل الجهد وتخصيص الوقت للتعامل مع الأولويات الكبيرة الضرورية للمستقبل، وليس فقط التجاوب مع متطلبات المؤسسة اليوم. فما هي الهيكليات والآليات التي ستساعدكم على قيادة الشركة إلى وجهتها الجديدة؟

"تحمّل المسؤولية عن سلوك فريقكم القيادي". يتطلب بناء القدرات المميزة التي ستسمح لكم بتكوين ميزة تنافسية حقيقية درجة عالية من التعاون والتزاماً بتطوير الفريق من الناحية الذهنية بحيث تتمكن الأجزاء المختلفة والمتباعدة من مؤسستكم من العمل ككل واحد منسجم. فكيف بوسعكم تعزيز الثقة وبناء ثقافة تمنح المؤسسة القوة الكافية التي تسمح لها بتحقيق النجاح الجماعي؟

رغم أننا ذكرنا هذه الإجراءات بترتيب متدرج معيّن، إلا أنكم يجب أن تعملوا عليها بالتزامن، لأن كل واحد منها يعزّز الإجراءات الأخرى. لا تقلقوا إذا لم تتمكنوا من النجاح في إنجاز المهمة من المحاولة الأولى، بما في ذلك الطريقة التي تنشئون بها الفريق ذاته. فنحن لا نعرف فريقاً قيادياً صاحب إنجازات كبيرة أنشئ بين عشية وضحاها، أو كان قادراً على فعل كل شيء بأسلوب مثالي من المرة الأولى. لكن ذلك لا يجب أن يكون عذراً للإخفاق في إحراز تقدّم كبير على هذه الجبهات الأربع جميعها.

تحديد الأدوار والمناصب التي تحتاجون إليها

عندما يُجري الرؤساء التنفيذيون مراجعة للقدرات المؤسسية التي يجب على شركاتهم امتلاكها لكي تحقق القيمة في العالم ما بعد الرقمي، غالباً ما يستنتجون أنهم مضطرون إلى إضافة بعض المناصب القيادية غير التقليدية والتخلص من بعض المناصب التقليدية. وقد قاد ذلك إلى تفجّر في الألقاب الوظيفية الجديدة في المناصب التنفيذية العليا في السنوات القليلة الماضية، من الرئيس التنفيذي للابتكار، إلى الرئيس التنفيذي لقسم البيانات، والرئيس التنفيذي لشؤون الاستدامة، والرئيس التنفيذي لقسم تحليل البيانات، والرئيس التنفيذي لشؤون السلوكيات، والرئيس التنفيذي لقسم العلامة التجارية، والرئيس التنفيذي لقسم العلاقات مع الزبائن، والرئيس التنفيذي لقسم التصميم، وهكذا دواليك.

إلا أن الأهمية لا تكمن في الألقاب الوظيفية، وإنما في حقيقة أن هذه الأدوار تساعد المؤسسة على التركيز على القدرات الضرورية لتقديم عرض القيمة المقترحة الناشئة التي تعد بتقديمها. وقد تشمل هذه القدرات العمل بالتعاون مع شركاء خارجيين. فقد عيّنت مايكروسوفت، على سبيل المثال، نائباً لرئيس الشركة ليكون مسؤولاً عن برنامج اسمه "شريك تجاري واحد" (One Commercial Partner)، يهدف إلى تبسيط تعاملاتها مع الشركات الأخرى التي تبيع منتجات مايكروسوفت وتدعمها. وقد عكس قرار إنشاء هذا المنصب الرفيع أهمية المنظومة لقدرة الشركة على خدمة زبائنها، كما أنه ضمن وجود تمثيل للشركاء في آلية صنع القرار على أرفع المستويات.

تبعث الأدوار والمناصب التي تختارونها لتكون ضمن صفوف فريقكم القيادي برسالة عن الوجهة الاستراتيجية التي اخترتموها، والطريقة التي تطبّقون بها التحولات التي ستوصلكم إلى غايتكم. وكان إنشاء آبل لمنصب الرئيس التنفيذي لقسم التصميم في عام 2015، على سبيل المثال، قد شكّل إشارة إلى المؤسسة (لا بل إلى العالم بأكمله في الحقيقة) مفادها أن التصميم يحظى بأهمية كبيرة بالنسبة للشركة. وكان لإنشاء هذا المنصب دور كبير في مساعدة آبل على اجتذاب أفضل المصممين في العالم من قطاع الأزياء والقطاعات الأخرى، وأنتج واحدة من أفضل القدرات المميزة التي بنتها آبل في تاريخها على الإطلاق.

ليس من الضروري الوصول إلى نموذج قيادي متمحور حول القدرات عبر اتخاذ خطوة واحدة فقط تتضمن إعادة الهيكلة الشاملة للمؤسسة. لكن القادة غالباً ما يشعرون بالندم لأنهم لم يتحركوا بالسرعة الكافية فيما يخص التعامل مع المناصب الأساسية. وكلما كانت مناصب فريقكم القيادي متوافقة مع المحصلات الضرورية للنجاح في المستقبل، كان ذلك أفضل. فإذا استنتجتم، مثلاً، أنكم بحاجة إلى رئيس تنفيذي للتحول الرقمي، أو رئيس تنفيذي لقسم تحليل البيانات لفترة انتقالية، فلا تنشئوا هذه المناصب على شكل "سفن القراصنة" الموجودة خارج الهيكلية الأساسية بغرض بناء قدراتكم والاستفادة منها، بل اعملوا على دمجها ضمن العمل الفعلي لشركتكم وضمن المحصلات التي تسعون إلى تحقيقها.

تجميع أعضاء الفريق بشيء من التأني

لا يكفي وجود المناصب المناسبة ضمن فريقكم القيادي، بل لا بد من وضع الأشخاص المناسبين فيها، ولاسيما من يتمتعون بالمهارات، والسلوكيات، والخبرات المطلوبة لشغلها. وسيكون من المفيد التفكير في التوقعات الستة المتناقضة المنتظرة من القادة التي ذكرناها أعلاه. ليس بالضرورة أن يكون كل شخص في فريقكم بارعاً في الموازنة بين التوترات المرتبطة بكل واحدة من هذه الصفات، لكنكم يجب أن تضمنوا وجود هذه الصفات لدى الفريق كمجموعة. أين توجد الثغرات لديكم؟ وما هي القدرات التي بوسعكم تطويرها من داخل الفريق الحالي، وما هي القدرات التي يجب أن تستعينوا بأشخاص خارجيين لتحصلوا عليها؟

من المهم أيضاً امتلاك قادة قادرين على رؤية المشاكل والفرص من منظار جديد، ويعتبرون أنفسهم وزملاءهم مسؤولين عن التصدي لأكثر التحديات إلحاحاً وجسامة، وعن تحقيق طموحاتكم كمؤسسة. لذلك يجب أن تبحثوا عن أشخاص يَبْدُونَ، ويفكرون، ويتصرفون بشكل مختلف عمّا هو معتاد في مؤسستكم، ويجب أن تكونوا منفتحين على فكرة وجود من يتحدّاكم، بل لا بدّ أن تشجّعوا هذه النزعة. في الحقيقة، ربما تضطرون إلى التوقف عن تقييم المرشحين الجدد لشغل الوظائف باستعمال النموذج القديم القائم على مبدأ "كيف سينسجم هذا المرشح مع هذا المكان". عوضاً عن ذلك، اسألوا: "كيف سننسجم نحن مع هذا الشخص؟". لذلك، عندما تبحثون عن أصحاب المواهب المناسبين، فتّشوا خارج دائرة المرشحين المعتادين. فلربما يكون القائد التالي الذي تبحثون عنه شخصاً أدار في يوم من الأيام صفاً دراسياً فوضوياً من طلاب الصف التاسع، أو كان يعمل مدرباً لفريق رياضي، أو أدار إحدى البلديات. فليس من الضروري أن يكون الأشخاص الذين سيقودون مستقبل شركتكم من ذات الطينة التي ينتمي إليها القادة التقليديون الحاصلون على شهادات الماجستير في إدارة الأعمال أو الهندسة.

ولكي نكون واضحين، فإننا لا نقترح هنا إدارة مبادرة للتنوع في الشركة تكون مناسِبة لنشر صفحة ملونة في تقريركم السنوي، أو توظيف أشخاص لانمطيين من منطلق الغيرية البحتة أو على سبيل الالتزام الاجتماعي. فهذه الدوافع قد تسهم في دعم تفكيركم، لكن الشيء الذي نتحدث عنه يتعلق فعلياً ببناء التنوع الذي تحتاجون إليه بطريقة استراتيجية لكي يكون فريقكم القيادي خير ممثّل للمستقبل الذي تتطلع الشركة إلى بلوغه. ابحثوا عن أشخاص من أصحاب الخبرات المتنوعة ممن عملوا ضمن منظومات مختلفة ويفهمون القدرات، والتكنولوجيات، والأقنية، والمقاربات التي تُحْدِث التحول التي ستستعملونها. أنتم بحاجة إلى قادة أثبتوا علوّ كعبهم في بناء القدرات التي تسعون إلى امتلاكها بصورة مثالية، عدا عن براعتهم في نشرها على نطاق واسع. كما يجب على فريقكم أن يعكس الأصوات المتنوعة لمنظومتكم الإجمالية، بما في ذلك الزبائن الذين تسعون إلى خدمتهم، وقواكم العاملة، وشركاؤكم. وعلى الأرجح أن تغطّي هذه الأصوات مجموعة من الهويات الجندرية والأصول الوطنية والعرقية والإثنية والخلفيات الاقتصادية والتعليمية.

أخبرتنا كارلا كريويت، التي سبق لها أن قادت القسم المتخصص بالعناية المقدمة عبر الإنترنت في شركة التكنولوجيا الصحية فيليبس أن فريقها القيادي "بدا أحياناً وكأنه يشبه الأمم المتحدة". لكنها اعتبرت امتلاك هذه المجموعة المتعددة ثقافياً ضرورياً. تشرح كارلا الأمر قائلة: "إذا كان لديكم فريق مؤلف بأكمله من أميركيين ينظرون إلى أوروبا كما لو أنها ولاية أميركية، فإن ذلك الشيء لا ينفع لأن الأنظمة ونماذج التعويضات في مجال الرعاية الصحية تختلف اختلافاً جذرياً بين دولة وأخرى. وإذا لم يكن لديكم إلا أوروبيون لا يعرفون كيف تعمل سلاسل المستشفيات الكبيرة في الولايات المتحدة الأميركية، وما هي مشاكلها المتعلقة بالأمن السيبراني والأمان، فإن ذلك الشيء لن يكون مفيداً أيضاً. وبناء عليه، فقد كان واحد من أهم اشتراطات انضمام الناس إلى فريقي القيادي هو أن يكونوا قد عاشوا فعلياً في الخارج ليكونوا على دراية بمعنى الاختلافات الثقافية".

تركيز جهود الفريق على قيادة عملية التحول

تحدّث أحد الرؤساء التنفيذيين الذين عملنا معهم عن شعور انتابه وظل يلازمه بعدم الجدوى حتى حصل تحول جوهري في أسلوب إدارته لعمله. يقول الرجل: "اعتدت أن أمضي وقتي كله في التجاوب مع مشاكل الآخرين عبر البريد الإلكتروني والاجتماعات. كان يومي بأكمله مخصصاً لاتخاذ قرارات تتعلق بأشياء يعرضها الآخرون. وذات يوم، أدركت أن الطريقة الوحيدة التي تسمح لي بقيادة الشركة هي أن أقوم بالعمل الذي كنت أشعر أنه مطلوب لكي تمضي المؤسسة قُدُمَاً".

الوقت هو أكثر موارد الفريق القيادي ندرة. فما هي الأشياء التي سيركّز عليها التنفيذيون الذين يشغلون مناصب الإدارة العليا، وكيف سيضمنون عدم طغيان الأشياء الملحّة على حساب الأشياء المهمة؟ ونظراً للتعقيدات المرتبطة بإدارة شركة ناجحة هذه الأيام، بات مهماً وأكثر من أي وقت مضى أن يكون فريقكم القيادي واعياً جداً للطريقة التي يضع بها جدول أعماله. فيجب أن يتأكد من أن جدول الأعمال هذا يقود عملية التحول، عوضاً عن تركه يُقاد بواسطة الطلبات الآتية ممن هم في مرتبة وظيفية أدنى.

ستحتاج فِرَق القيادة على الدوام إلى التعامل مع مسؤوليتين متمايزتين: الأولى هي إدارة الشؤون اليومية للشركة، والثانية هي بناء الأشياء المطلوبة للوصول إلى المستقبل الذي التزمت هذه الفِرَق بالوصول إليه. يشرح الرئيس التنفيذي لفيليبس فرانز فان هوتين الأمر قائلاً: "نتحدث عن الحاجة إلى تقديم الأداء المطلوب وخوض التحول المنشود معاً. فإذا ما اكتفينا بالسعي إلى التحول دون تقديم الأداء المطلوب، فلن يكون لدينا حاضر. وإذا ما اكتفينا بتقديم الأداء المطلوب دون السعي إلى التحول المنشود، فلن يكون لدينا مستقبل. لذلك، فإننا نقيس كلا الأمرين في بطاقات قياس الأداء. ونتحدث عنهما كليهما في مراجعاتنا. وقائمة المستهدفات التي أعطيها لجميع المسؤولين التنفيذيين لديّ تشمل دائماً أهدافاً خاصة بالتحول".

تنشئ بعض الشركات مجموعة منفصلة لإدارة جهود التحول الاستراتيجي لديها لكي تعطيه الأولية وتحميه. وعادة ما تضم هذه المجموعة بين صفوفها العديد من التنفيذيين المسؤولين عن العمليات التشغيلية، ومن أجل ضخ دماء جديدة تساعد في نشر طريقة تفكير جديدة، قد تشمل المجموعة موظفين من ذوي المراتب الوظيفية الدنيا. وبغضّ النظر عن مقاربة الحوكمة التي تختارونها، تأكدوا من أنها تتضمن  إجراءات تجعلكم مسؤولين أنتم وأعضاء فريقكم عن التصدي للمسائل الصعبة المتعلقة بتحديد الطريقة الفضلى لصياغة شكل المستقبل.

لا يتوقف دور الفريق القيادي عند اتخاذ القرارات الأساسية، بل يجب على كبار التنفيذيين أيضاً أن يشرفوا على تنفيذ قراراتهم بنجاح. وهذا هو الجوهر الأساسي لمفارقة القيادة عند "المنفّذ الاستراتيجي". وسيحتاج كبار المدراء لديكم إلى الانغماس شخصياً في تحديد التفاصيل التنفيذية وضمان أن تشكّل الأنشطة التي تؤديها الأقسام المنفصلة للمؤسسة كلاً واحداً منسجماً.

كان هوارد شولتز الرئيس التنفيذي السابق لستاربكس يعي هذه المسألة جيداً. فعندما أدار الشركة، كانت لديه رؤية تتمثل في تحويل المقهى إلى "مكان ثالث" يمكن للناس أن يُمضوا فيه وقتاً خارج مكاتبهم ومنازلهم. وقد انخرط شخصياً في صياغة أدق التفاصيل التي تسمح له بتحويل رؤيته إلى واقع. فقد قرر، مثلاً، أن على الموظفين طحن حبوب البن لنشر روائح القهوة الجاذبة في أرجاء المكان عوضاً عن استعمال أكياس بن منكّهة مغلقة. كما استبدل آلات "قهوة الاسبريسو" الضخمة بآلات أصغر حجماً ليمكّن الزبائن من التفاعل بسهولة أكبر مع السقاة الذين يُعدُّون المشروبات. وقد طلب إزالة المنتجات الموضوعة بالقرب من أجهزة الدفع رغم أنها كانت تسهم في تحقيق إيرادات لأنه شعر أنها كانت تشتت الانتباه عن التجربة التي تميّز ستاربكس عن ماكدونالدز و"دانكن دونتس" (Dunkin’ Donuts). لا بل وصل الأمر بشولتز إلى أن يساعد في اختيار الموسيقى التي ستُعزف في المقاهي.

كيف تعرفون ما إذا كان فريقكم القيادي يقود فعلياً

نحن نحب تحدّي كبار التنفيذيين لدفعهم إلى التفكير فيما إذا كانوا يُمضون وقتهم معاً لقيادة الشركة حقاً ودفعها باتجاه تحقيق النمو. فكّروا في الإجابات عن الأسئلة التالية لتقرروا ما إذا كان فريقكم يحقق الفائدة القصوى من اجتماعاتكم.

• ما حجم الوقت الذي تُمضونه في إدارة الشؤون اليومية مقارنة بالوقت المخصص لرسم معالم المستقبل؟
• ما حجم الوقت الذي تُمضونه في التفاعل مع ما يحضره الآخرون في المؤسسة إليكم، وليس في قيادة جدول أعمال الفريق القيادي؟
• ما الوتيرة التي تخوضون بها نقاشات استراتيجية تقودكم إلى اتخاذ خيارات صعبة بخصوص مستقبل شركتكم؟ عندما يخصص فريقكم وقتاً للاستراتيجية، فهل تركزون على البيئة الخارجية أم على الخيارات الجريئة التي يجب على مؤسستكم أن تتخذها؟
• ما حجم الوقت الذي تخصصونه لمراجعة الإجراءات بعد وقوع الواقعة، مقارنة ببذل الجهد الاستباقي لتحديد شكل الإجراءات والاتجاه الذي ترغبون بالسير فيه؟
• ما الوتيرة التي تطلبون بها من الموظفين العودة وتقديم مقترحات أكثر تفصيلاً لأن فريقكم ليس لديه الطاقة أو الرؤية الواضحة لكي يكون حازماً؟
• ما الوتيرة التي تُمضون بها وقتكم في نقاش تهدف إلى تحديد من المسؤول عن حل مشكلة ما عوضاً عن معالجتها؟
• ما الوتيرة التي تتعاونون بها أنتم وأعضاء فريق القيادة الآخرون معاً للعمل على مسائل معيّنة؟
• ما مدى عمق معرفتكم بزملائكم في الفريق القيادي؟ هل ينتابكم شعور أنهم مهتمون لنجاحكم وأنكم مهتمون لنجاحهم؟

قد تُفاجؤون بالإجابات، حيث إن بعض الفِرَق تكتشف أنها تُمضي أكثر من نصف وقتها في أمور غير مثمرة. والأهم من ذلك كله بكثير هو أنها تدرك أنها لا تخصص الجهد المطلوب لعملية التحول التي ستسهم في تهيئة الشركة للنجاح مستقبلاً.

تحمّل المسؤولية عن سلوك الفريق

تشهد شركات عديدة منافسة محتدمة بين كبار مدرائها. فقد يتنافس الناس على من سيدير أقوى الأقسام التي تحقق الأرباح والخسائر، أو على من يسهم قسمه في تقديم الإسهام الأكبر لتحقيق الأرباح، أو على من سيخلف الرئيس التنفيذي في منصبه. ورغم أن هذا التفكير الأناني قد يجد من يكافئه في عالم الشركات الحديثة لأنه يقود أحياناً إلى تحديد المسؤوليات بوضوح، إلا أنه يقف حجر عثرة في سبيل تحقيق التحول. وبالتالي فإن هدفكم يجب أن يتمثل في تكاتف جميع أصحاب المناصب الإدارية العليا واجتماعهم على فهم السبب الذي يجب على الشركة أن تتغير من أجله، وما هو الموقع الفريد الذي تطمح الشركة إلى أن تشغله، وما هي القدرات المميزة التي تحتاج الشركة إليها لكي تصل إلى ذلك المبتغى. ويجب على جميع أعضاء فريقكم أن يؤمنوا من أعماق قلوبهم ببرنامج التحول، وأن يروا الصلة بين أهدافهم وجداول أعمالهم الشخصية وبين نجاح هذا البرنامج.

ولا يكفي أن يكون هناك توحّد في الصفوف حول الرؤية. بل يجب عليكم أيضاً أن تصيغوا غاية مشتركة: ما هو الهدف من وجود فريقكم؟ وما هي أكبر مشكلة يجب حلّها؟ وعند تحديد نطاق مسؤوليات أعضاء الفريق، يجب عليهم أن يؤمنوا أن قيادة الشركة خلال مرحلة التحول هي المهمة الأهم الملقاة على عاتقهم، وأن النجاح سيتوقف على التعاون بين أعضاء الفريق أكثر من اعتماده على النتيجة الإجمالية لأداء مختلف الوحدات. كما أنكم بحاجة إلى ترسيخ المبدأ القائل إنه عندما يجتمع أعضاء الفريق التنفيذي، فإن الغاية ليست الموافقة على المقترحات أو رفضها وإنما السعي إلى تحقيق قيمة مضافة معاً.

لعل الآلية الأكثر نجاعة لتحقيق التعاون هي تكليف أزواج من القادة بالعمل معاً، أي أن يسعى كل قائدين معاً لحل مشاكل تخص الشركة بأكملها. ولن تخلو عملية إعادة ابتكار الشركة بحلّة جديدة لتهيئتها للمستقبل من التحديات، التي تتطلب مواجهتها تطوير مجموعة من القدرات المعقدة بين صفوف فريقكم القيادي. وبالتالي فإن تشجيع أزواج من المسؤولين التنفيذيين على التآزر والعمل معاً سيمكّنهم من توحيد نقاط قوتهم، والتعرف على بعضهم البعض بشكل أفضل، وتكوين فهم أوضح لمحفزات النجاح، والعوائق الموجودة في المجالات والأماكن التي تقع خارج نطاق نفوذهما. وعندما يتوصلون إلى حلول، فإنهم سيستطيعون تبادل الإطراء والمديح، ورؤية الأثر القوي الذي يحدثه تجميع الآراء المختلفة معاً في حل المشاكل الكبيرة المعقدة.

يتطلب هذا النوع من التعاون وجود الثقة، في حين أن الثقة قد تكون عملة نادرة في أوساط كبار القادة المتنافسين باحتدام شديد. لذلك فإن الرؤساء التنفيذيين بحاجة إلى تشجيع الموظفين على الوثوق في أن جميع أعضاء الفريق يستثمرون استثماراً حقيقياً في هذا الفريق وفي مهمته. وإلا فإن عملية التحول واسع النطاق لن تنجح. يتذكر فان هوتين من فيليبس ما حصل قائلاً: "بدأت أخرج مع أعضاء اللجنة التنفيذية لديّ في رحلات إلى أماكن خارج مقر الشركة لخوض النقاشات الصعبة، ولممارسة التأمل الشخصي أيضاً. ما الذي نسعى إلى إنجازه هنا؟ وما هو شكل النجاح؟ وكذلك أيضاً: لماذا أنتم موجودون هنا؟ هل تريدون أن تكونوا هنا؟ وإذا كنتم هنا، هل تستطيعون تغيير الأسلوب الذي تتعاملون به مع بعضكم البعض؟"

لا يعني التعامل مع سلوك الفريق دفع القادة إلى الإعجاب ببعضهم البعض والتوافق في الآراء، بل يهدف إلى تشجيع الجميع على طرح كل المسائل على المائدة، وحلّ المشاكل معاً، والتوصل إلى القرارات بسرعة، وشعور كل عضو في الفريق بالالتزام بنجاح بقية الأعضاء. وهذا هو السبب الذي يجعل الفِرَق الفاعلة تضع قواعد وآليات للأعضاء لكي يرتاحوا لفكرة طلب المساعدة أو الشكوى علناً من عدم التزام زملائهم بتنفيذ الإجراءات التي وعدوا بالقيام بها. في شركة فيليبس، تشهد اجتماعات اللجنة التنفيذية التي تُعقد خارج مقرات الشركة تمارين سريعة لتبادل الآراء التقييمية بين الأعضاء. وفي كل يوم يجب على كل عضو أن يتواصل مع خمسة آخرين ليقول لهم شيئين، هما ملاحظة إيجابية تنم عن التقدير للشخص الآخر واقتراح لمساعدة ذلك الشخص على التطور في وظيفته.

لا يمكن لعملية تحوّل كبرى في شركة ما أن تُنجَز على يد فريق القيادة العليا بمفرده. وإنما يجب تطبيق النوع الجديد من القيادة الذي كنا ننادي به بحيث ينتقل مفعوله من أعلى الهرم إلى قاعدته من أجل تعزيز الخصال القيادية لدى جميع العاملين في المؤسسة. لكن نقطة الانطلاق الأساسية تكمن لدى أعضاء فريق القيادة العليا. لذلك فإننا ننصحكم أن تحيطوا أنفسكم بأشخاص موهوبين يستطيعون الموازنة بين السلوكيات القيادية التي قد تبدو متناقضة، ويتحدّون بعضهم البعض لكي ينجزوا بشكل جماعي أهدافاً كبيرة. والأهم من ذلك كله هو أنكم يجب أن تضمنوا ممارسة فريقكم القيادي للقيادة الحقيقية، وذلك من خلال تخصيص الوقت والجهد اللازمين لوضع جدول أعمال جريء وشجاع، وإطلاق مبادرات طموحة يتوقف عليها مستقبلكم. فالإخفاق في إنجاز هذه المهمة سيكون خطأ فادحاً. وإذا نجحتم، فسيكون لديكم فريق قوي يستطيع أن يضع الشركة في مكانة تسمح لها بالنجاح والازدهار في عالم يتزايد تعقيده يوماً بعد يوم.