شارك
الرئيسية
9 دقائق 
ملخص: تهدف مراجعات الأداء إلى تحقيق أمرين: إجراء تقييم دقيق للأداء بطريقة قابلة للتنفيذ، ثم تطوير مهارات الموظف محل التقييم بما يتماشى مع مهمات الوظيفة. كما يمثّل التقييم بالنسبة للمتلقين قيمة جوهريّة وعرضيّة في الوقت ذاته. وقد أثبتت الأبحاث في مختلف المجالات أن مستوى أداء العاملين يشهد ارتفاعاً ملموساً عند تحديد جوانب معينة يحتاجون فيها إلى التحسين، ومن ثم ممارسة هذه المهارات مع "تقييم الأداء".
ثمة حالة عامة من عدم الرضا عن عمليات "تقييم الأداء". إذ يُنظر إليها عادةً باعتبارها مضيعة للوقت وعملية مثبّطة للهمم وتفتقر إلى الدقة وتتصف بالتحيّز وانعدام العدالة. ويشير استقصاء أجرته شركة ماكنزي إلى أن معظم الرؤساء التنفيذيين يجدون أن عملية التقييم في شركاتهم لا تساعد على تحديد أصحاب الأداء المتميز، بينما يعتقد أكثر من نصف الموظفين أن مدراءهم لا يقدّمون مراجعة الأداء بالشكل الصحيح. وتوصّلت دراسة مؤسسة غالوب إلى نتائج أكثر سلبية، حيث أبدى موظف واحد فقط من كل 5 موظفين موافقته على أن ممارسات أداء شركته أسهمت في تحفيزه.
تخلق هذه السلوكيات دينامية ذاتية التعزيز تغذّي نفسها بنفسها. ويُجري المدراء مراجعات متعجلة للأداء بغرض استخدامها في واقع الأمر لتبرير القرارات المتخذة بشأن زيادة التعويضات أو خفضها، وليس تقييم مستوى الأداء. ثم يرى الموظفون أن "التقييم" غير موجود من الأساس أو غير عادل ويتعاملون مع مراجعات الأداء التالية بالطريقة ذاتها. وعندئذٍ يحاول المدراء المشغولون الذين يواجهون أهدافاً ربع سنوية تحاشي أية منغّصات وإجراء المزيد من مراجعات الأداء السريعة والمتعجلة، وهكذا تستمر هذه الدوامة التي تروج لثقافة ضعف الأداء.
وقد أوقف بعض الشركات تقييمات الأداء تماماً. لكن شركة ماكنزي أجرت دراسة أخرى توصّلت من خلالها إلى أن "المؤسسات التي ألغت تقييمات الأداء وجدت أنّ ثمة حاجة ماسة إلى شكل من أشكال التقييم الإداري السنوي الموثَّق لاتخاذ القرارات الوظيفية، مثل الترقيات والعلاوات. ولتلبية هذه الحاجة، غالباً ما كانت تلجأ هذه المؤسسات إلى إجراء تقييمات ’وهمية‘، وهي عبارة عن نظام للتقييم لا يعدو أن يكون مجرد شكل آخر من أشكال تقييمات الأداء السنوية". بعبارة أخرى، مدير جديد لا يختلف في شيء عن المدير القديم.
وسأتناول في هذه المقالة أفضل ممارسات مراجعة الأداء، وسأحاول من خلالها مساعدة المدراء على تحسين كيفية تخطيط عملية مراجعة الأداء وتنفيذها وتكرارها. وسيؤدي اتباع هذه التوصيات إلى تحسين أداء الموظف، مع منح المدراء أيضاً بنية تنظيمية أكثر فاعلية لكيفية إجراء هذه المحادثات الصعبة في بعض الأحيان، ولكنها ضرورية في كل الأوقات.
إعادة النظر في مراجعات الأداء
لا تعني إعادة النظر في مراجعات الأداء التنصُّل بالضرورة من هذه المسؤولية الإدارية الأساسية. فما الغرض إذاً من عملية مراجعة الأداء الفعّالة، وما مكوناتها الرئيسية؟
تهدف مراجعات الأداء إلى تحقيق أمرين: إجراء تقييم دقيق للأداء بطريقة قابلة للتنفيذ، ثم تطوير مهارات الموظف محل التقييم بما يتماشى مع مهمات الوظيفة. كما يمثّل التقييم بالنسبة للمتلقين قيمة جوهريّة وعرضيّة في الوقت ذاته. وقد أثبتت الأبحاث في مختلف المجالات أن مستوى أداء العاملين يشهد ارتفاعاً ملموساً عند تحديد جوانب معينة يحتاجون فيها إلى التحسين، ومن ثم ممارسة هذه المهارات بالتوازي مع تقييم الأداء. وتشير الدراسات المهنية المتعددة إلى أهمية الخبرة المكتسبة في أثناء ممارسة العمل مقارنة بغيرها من أنواع الخبرات. وتوصّلت دراسة تعود إلى عام 1988 (وتم تحديثها بعد 20 عاماً محققةً نتائج مماثلة) إلى أن خبرة العمل (المهمات الوظيفية والعلاقات المؤسسية، وخاصة تقييمات الأداء) تمثّل نحو 70% من جهود تعلم التطوير المهني المرتبط بالتقدم الوظيفي، وأن نحو 15% منها يُعزى إلى الدورات التدريبية الرسمية وخبرات الحياة (الهوايات والاهتمامات والشؤون الأسرية؛ أي كل تلك الأشياء الأخرى التي تفعلها وتحبها خارج إطار العمل).
وإذا نظرنا إلى الأمر من زاوية مقدّم التقييمات، فسنجد أن عملية مراجعة الأداء تعد عملية أساسية لدفع الموظفين إلى ممارسة السلوكيات الصحيحة وتحديد أولويات الفرص الواجب استغلالها وتوضيح المسؤوليات التي يتحملها الفرد مقارنةً بمسؤوليات المدير أو الشركة. كما أنها تُعد أيضاً مفتاح السر للقيادة الفعّالة. فكلما ارتفع مستوى منصبك في أية مؤسسة، زاد اعتمادك على أداء مرؤوسيك. ويترتّب على هذا الواقع عدد من الآثار التي تحدّد ما يجب على المدراء فعله قبل المراجعة وخلالها وبعدها.
ما يجب فعله قبل المراجعة
أولاً: يجب على المدراء خلال عملهم المستمر مع موظفيهم توضيح المعايير المتبعة، بما في ذلك المعايير الأخلاقية التي سيتم من خلالها الحكم على مستوى الأداء: ما الشيء المهم وما المقدار الذي تتوقعه منه؟ قد يبدو هذا واضحاً، لكنه لا يتم غالباً لأن المدراء الجدد غير واثقين من كيفية توافق أهداف وحداتهم مع الاستراتيجية العامة للمؤسسة أو غير مطلعين عليها، إمّا لأن المدراء المتمرسين ربما فقدوا صلتهم بالتغيُّرات الطارئة على السوق أو الاستراتيجية، أو لأن دوران الموظفين في الإدارة يؤدي بمرور الوقت إلى ظهور إشارات مختلطة حول مستوى الأداء.
ثانياً: تتعلق مراجعات الأداء بما يفعله الأشخاص من أجل كسب أرزاقهم وغالباً ما يتعلق بأجورهم ومهماتهم الوظيفية. ولا بد من تخصيص وقت لمناقشة هذه المواضيع المهمة. يجب أن تخصص وقتاً في جدول مواعيدك لتجنب مراجعات الأداء المتعجلة التي تجعل الموظفين يشعرون بالارتباك أو انعدام التقدير. يجب على المدراء أيضاً أن يخصصوا الوقت الكافي للانتباه إلى سلوكيات الأفراد قبل وقت طويل من تاريخ المراجعة الفعلي إذا كانوا يريدون الإسهام في معرفة تأثير تلك السلوكيات في أثناء ممارسة العمل على الآخرين داخل المؤسسة أو خارجها. وجّه كل جهودك إلى دفع الأفراد للتركيز على العلاقات السببية ذات الصلة وليس فقط تفعيل الميل البشري الطبيعي لإرجاع الفضل لنفسه في النتائج الجيدة وعزو أسباب النتائج السيئة لشخص أو شيء آخر.
ثالثاً: تتطلب المراجعات الفعّالة توافر القدرة على تمييز الأسباب التي تقف وراء مستوى أداء الفرد. على سبيل المثال، هل مشاكل الأداء هي نتيجة لغياب الحافز أم ضعف القدرات؟ قد يعمل البعض بجد واجتهاد، لكنهم يفتقرون إلى قدرات معينة: هل يمكن للتدريب والتوجيه تعزيز هذه القدرات؟ قد يمتلك الآخرون قدرات جيدة ولكنهم يفتقرون إلى الحافز: فهل يمكن تقديم دوافع أو اتباع عمليات مختلفة لزيادة الحافز؟ لا يزال البعض الآخر يفتقر على ما يبدو إلى الحافز والقدرة في المجالات ذات الصلة: هل هذه الوظيفة مناسبة لذلك الشخص؟ هل يمكن الاستفادة من خطة تحسين الأداء، أو هل يمكن استخدام قدراته بشكل أفضل من خلال تكليفه بدور مختلف؟ أم حان الوقت للاستغناء عن هذا الشخص؟
أخيراً، غالباً ما يتمتع ألمع الموظفين بكم وافر من الحوافز والقدرات: فما الذي يمكن فعله لمكافأة سلوكيات ألمع الموظفين واستبقائهم والتعلم منها؟
ليس من السهل إصدار أحكام على البشر في هذا الخصوص. لكنها ضرورية وتنطوي على خطط عمل مختلفة. وفي غيابها سيكون من الصعب أن تخرج مراجعة الأداء بنتيجة بنَّاءة للطرفين.
ما يجب توصيله خلال المراجعة
فيما يلي 5 خطوات يمكن الاستفادة بها في توجيه محادثة مراجعة الأداء:
عبّر عن نواياك الإيجابية.
ترتبط مراجعة الأداء بالتقييمات التي تهدف إلى رفع مستوى فاعلية المتلقي. إذا لم تكن لديك هذه النوايا فعلياً، كأن تعتقد مثلاً أن المشكلات المرتبطة بالحافز أو القدرة المهارية تمثّل السبب الحقيقي لضعف إسهامات الموظف، فأنت لا تجري محادثة حول مستوى الأداء في واقع الأمر، ويمكنك تجاهل الخطوات التالية. فالمحادثة التي يجب أن تجريها هي تلك التي تناقش فيها إقالة هذا الشخص من تلك الوظيفة.
ولك أن تفكّر، على النقيض من ذلك، في مراجعة أداء موظف واعد استثمرت فيه الكثير من الوقت. يمكنك توضيح نيتك من خلال إبداء ملاحظاتك بقول شيء على غرار: "لقد أبليتَ بلاءً حسناً حينما شغلت الوظيفة والتحقت بالعمل في شركتنا. ويتمثّل التحدي الذي تواجهه الآن في الانتقال إلى أدوار أكثر استقلالية خلال العام المقبل. وهذا يعني أنه لن يتم توجيهك أو التدخل في عملك كما كان يحدث من قبل عند ظهور المشاكل. لذلك أعوّل عليك للتعامل مع المزيد من التعقيدات بمفردك، وسأعمل على تقييم الوضع في مراجعتنا التالية".
قد يرد هذا الموظف قائلاً: "أفهم قصدك، ولكن هل يمكنك بعد ذلك مساندتي ودعمي لتلقي التدريبات في المجالات التي سأكون فيها أكثر استقلالية وتوضّح لي الأحكام والقرارات التي تريد أن تظل مشاركاً فيها مقارنة بتلك التي سأمتلك سلطة البت فيها؟". وهكذا يعمل الطرفان على سلوكيات متفق عليها، وليس مجرد شعارات على شاكلة: "كن أكثر استراتيجية" أو "أظهر صفات القيادة".
صِف على وجه التحديد ما لاحظته.
كلما كانت ملاحظاتك أكثر تحديداً وقدرة على وصف نقاط القوة والضعف، زادت احتمالية فهم الطرف الآخر لنتائج مراجعة الأداء. صِف الحوادث التوضيحية أو الحساسة التي قد تؤثر في الأداء. إذ يدخل الكثير من تقييمات الأداء ضمن نوعية "افعل الخير وتجنب الشر". قد يبدو هذا غير ضار في حد ذاته، لكن التقييمات الشديدة العمومية تزيد من الشعور بالدفاعية، بدلاً من الانفتاح على تغيير السلوك، لأنها تنطوي على أحكام فضفاضة وتدعو إلى توجيه لكمات مضادة بدلاً من المناقشة.
على سبيل المثال، فإن قول: "كان عرضك التقديمي سيئاً" ليس أكثر من مجرد وصف لتصور عام وحثّ على "التحسن". لكن حينما تقول: "لم يتضمن عرضك التقديمي معلومات عن التركيبة السكانية والتكاليف الإجمالية لدورة الحياة وشروط الدفع"، فإن هذا سيجعل من السهل تلقي التعليقات السلبية واتخاذ الإجراءات التصحيحية لأن كلاً من المدير والموظف يمكنه الآن التركيز على العناصر التي يمكن تحسينها.
اذكر أثر السلوك أو الإجراء.
لا يدرك الكثير من الموظفين أثر أفعالهم في النتائج التي تحققها مؤسساتهم. وهذا سبب وجود المدراء في المقام الأول. لكن الإدارة تعني مناقشة العلاقات السببية بين السلوكيات والنتائج. على سبيل المثال، من السهل أن تقول لمندوب المبيعات: "لم تتواصل مع المشتري"، لكنك ستجني فوائد أكبر بكثير حينما تقول: "لقد قاطعتَ الحضور طوال الاجتماع، وقد أدى ذلك إلى إعراض المشتري عن الاستماع إلى أفكارك".
ولا يفوتك أن الموظف لن يغيّر شخصيته بعد مراجعة الأداء. فاحرص على توجيه تركيزك إلى السلوكيات التي يتحكم بها الفرد. يساعد هذا أيضاً على تقليل تحيز الاستنساخ الشائع في المؤسسات: هل هناك مشكلة في أداء هذا الشخص أم أن أداءه كان نتيجة اتباع أسلوب ما كان ليستخدمه مديره لإنجاز المهمة؟ كن واضحا دائماً بشأن الفارق.
اطلب من الطرف الآخر الرد.
توصف المراجعات الفعالة بأنها أشبه بقناة تنقل المعلومات في اتجاهين، دون أن تقتصر على تلقي التوجيهات من المدير فقط. إذ يريد معظم العاملين أن يتعرفوا على مستوى أدائهم. لكن تأثير راشومون ما زال حياً ويلعب دوره بكل همة ونشاط في الشركات، بمعنى أن شخصين قد يريان الحدث نفسه أو النتيجة ذاتها، ولكنهما يفسرانه بطريقتين مختلفتين.
وبالتالي، فإن الحوار مهم ليس فقط لأنه ينم عن التهذيب وعادةً ما يميّز الثقافات المؤسسية الفعّالة، ولكن أيضاً لأنه يختبر الافتراضات والمنطق. هل ترى أن وجهة نظري في تفاعلاتك مع الزملاء منطقية؟ إليك البيانات أو المعطيات الأخرى التي أستخدمها لإجراء هذا التقييم: هل فاتني شيء؟ هل هي مسألة موارد أم شيء آخر؟ فيما يلي الأولويات في وحدتنا: هل تفهم كلامي وتوافق عليه؟ وإن كانت لديك اعتراضات، فما هي؟
يتيح الحوار أيضاً فرصاً لتحقيق أغراض أخرى ذات صلة بمراجعة الأداء: احتمال أن تكون سلوكيات المدير أو سياساته أو أسلوبه الإداري جزءاً من مشكلة الأداء وفرصة متاحة.
ماذا إذاً؟ ماذا الآن؟
لن تكتمل مراجعة الأداء دون مناقشة الخطوات التالية حيث يتحمل كلا الطرفين القدر المناسب من المسؤولية عن خيارات التغيير. لكن المسؤولية الأولى والأخيرة عن هذه النهاية تقع على عاتق المدير. ما الأصول التي يمكنك الاستفادة منها لزيادة الفعالية؟ هل هناك مهمات يمكن أن تزيد من فرص التعلم أو الممارسة المدروسة أو العناصر الأخرى ذات الصلة بالمهمات الأساسية؟ هل يستطيع قسم الموارد البشرية التدخل والمساعدة؟ ما الجدول الزمني والمعايير المستخدمة في قياس التقدم المُحرَز بعد مراجعة الأداء؟
ما يجب فعله بعد المراجعة
غالباً ما يتمثّل الأثر الأكبر لمحادثات الأداء فيما يحدث بعد المراجعة. ويتوقف الأمر عند هذا الحد في كثير من الأحيان، إذ تكون مراجعة الأداء حدثاً سنوياً منعزلاً، وبالتالي ليس له تأثير حقيقي يذكر. لكن الأبحاث التي أُجريت حول التغيير السلوكي والتحسين المستمر المطلوب لتشجيع الابتكار تسلّط الضوء على أهمية تحديد الأهداف وتقديم تقييمات مستمرة حول إحراز التقدم نحو تحقيق الأهداف.
خصّص أوقاتاً منتظمة لتنفيذ المتابعات على جدول المواعيد.
تسهم التكنولوجيا في خفض تكاليف تنفيذ هذه المتابعات. على سبيل المثال، توصّلت دراسة عن البرامج المصممة لزيادة مدخرات الأفراد إلى أن رسائل المتابعة النصية، التي يجري فيها إبلاغ الفرد ببساطة بمعدلات ادخاره مقارنة بالآخرين، تتصف بالفعالية بنسبة 80% تقريباً على نحو ما يجري في الاجتماعات الحضورية وجهاً لوجه. وتوصّلت دراسات أخرى في مجالات تتراوح ما بين الرعاية الصحية وانتهاءً بالتصويت مروراً باستخدام الطاقة وعادات شرب المياه إلى أن هذه الرسائل التذكيرية تؤثر بشكل كبير في السلوك وتسهم في تحسين النتائج.
ويمكن للمدراء استغلال هذه التقنيات التكنولوجية لتقديم تقييمات منتظمة. ويتمثل أهم استخداماتها في جعل المتابعة عملية تكرارية يستمد منها الأفراد والشركة قيمة كبيرة.
ابحث عن الأنماط.
توفر المتابعة المنتظمة أيضاً للمدراء فرصة ثمينة للبحث عن أنماط معينة وإنشاء دورة محمودة للتقييم والاستثمار من خلال إعادة تخصيص الأموال والوقت والأفراد للتوافق بشكل أفضل مع الضرورات الاستراتيجية.
على سبيل المثال، تعمل إحدى الشركات في مجال بيع المنتجات التكنولوجية المعقدة خلال دورة بيع تمتد من 24 إلى 30 شهراً، وقد اكتشف نائب رئيس المبيعات في الشركة النمط التالي الذي ظهر من خلال مراجعات الأداء: كان الأمر يستغرق مدة تتراوح من 9 إلى 12 شهراً لإكمال المرحلة التجريبية أو مرحلة إثبات المفاهيم في مهمة البيع، وهي مرحلة تستنزف الكثير من المال بالنسبة لشركة ناشئة تقوم على رأس المال المغامر. كما رأى أيضاً قواسم مشتركة فيما قاله مندوبو المبيعات حول ما يريده العملاء في المراحل التجريبية. وهكذا طوّرت الشركة منصة تصحب العملاء خلال العملية بمساعدة مجموعة العمليات، وليس مندوبي المبيعات. أدى ذلك إلى تقليل دورة البيع إلى مدة تتراوح ما بين 12 إلى 14 شهراً والاستفادة بشكل أفضل من موارد المبيعات المحدودة.
لا تزال المقولة الرائعة تنطبق بحذافيرها على الوضع الحالي: "ينضم الأشخاص إلى الشركات، لكنهم يغادرونها بسبب المدراء"، لأن التقييم والتدريب أمران حاسمان للنمو والتطوير المهني. ومن المذهل أن نرى هذا العدد الهائل من الموظفين الناجحين الذين ينسبون الفضل إلى مدرائهم عندما يُسألون عن سر نجاحهم في حياتهم المهنية، ويقولون إن مدراءهم قد زودوهم بتقييمات مفيدة (حتى لو كانت كريهة بعض الشيء في البداية). ومن ناحية أخرى، فقد أدرك هؤلاء المدراء أنهم يجب أن يثبتوا اهتمامهم بموظفيهم واستحقاقهم لنيل الثقة في قدرتهم على "تقييم الأداء".