تمت عملية الاشتراك بنجاح

إغلاق

عذراً، أنت مشترك مسبقاً بالنشرة البريدية

إغلاق
اشترك

الاستمرار بالحساب الحالي

سجل الدخول الآن للاستماع الى المقال
ملخص: من بين جميع صيغ التواصل، قد تكون الملاحظات هي الأصعب في تقديمها وتلقيها. إذ يضطر مقدم الملاحظات إلى انتقاد متلقيها، ما قد يؤذي مشاعره، لذلك يتجنب المقدم إجراء المحادثة من الأساس. وإذا أُجريت المحادثة، فمن المرجح أن يشعر المتلقي بالخزي عند سماعه عبارات من قبيل "لست جيداً بما يكفي وبحاجة إلى إجراء تغيير". وإن لم يساعد تقديم الملاحظات الأشخاص على تحسين أدائهم، فما الذي سيساعدهم على ذلك؟ يقدم المؤلفان في هذه المقالة 4 خطوات للانتقال من ثقافة قائمة على تقديم الملاحظات إلى ثقافة تستند إلى التوجيه والإرشاد.
 
واجه عميلنا، وهو قسم تكنولوجيا المعلومات المكون من 2,000 موظف في أحد البنوك الاستثمارية، مشكلة: كان الموظفون يغادرون القسم بمعدلات مثيرة للقلق. وما سمعناه مراراً وتكراراً من الأشخاص الذين أجرينا مقابلات معهم: "التحدث مع صائد مواهب عن مساري المهني أسهل من التحدث في الأمر نفسه مع مديري".
لذلك أطلق القسم حملة لتقديم الملاحظات، ودفع أكثر من مليون دولار لشركة استشارية لوضع نماذج كفاءة صارمة ومخصصة، ودرّب المدراء على تقييم أداء الموظفين (بناءً على العشرات من الكفاءات ذات الصلة) وإعطاء الموظفين ملاحظات حول الفجوات والفرص التنموية.
ولكن لم يساعد أي منها في حل المشكلة؛ فبعد ذلك بعامين، ما زال 50% من المدراء لا يكملون مراجعات الأداء، وحتى المراجعات التي تم إكمالها كان لها تأثير ضئيل على الأداء، وظل معدل دوران الموظفين مرتفعاً بشكل غير مستحب. كان كل ذلك متوقعاً تماماً؛ لأن تقديم الملاحظات نادراً ما يحقق الأهداف المرجوة منه، إن حققها أساساً.
ما الجدوى من تقديم الملاحظات ؟
على
look

تنويه: يمكنكم مشاركة أي مقال من هارفارد بزنس ريفيو من خلال نشر رابط المقال أو الفيديو على أي من شبكات التواصل أو إعادة نشر تغريداتنا، لكن لا يمكن نسخ نص المقال نفسه ونشر النص في مكان آخر نظراً لأنه محمي بحقوق الملكية الدولية. إن نسخ نص المقال بدون إذن مسبق يعرض صاحبه للملاحقة القانونية دولياً.

جميع الحقوق محفوظة لشركة هارفارد بزنس ببليشنغ، بوسطن، الولايات المتحدة الاميركية 2022