تقدم نحو دائرة الضوء

أجرت هارفارد بزنس ريفيو في إحدى مدوناتها الصوتية (بوكاست) والتي بعنوان "النساء في العمل" حواراً مع ميورييل ويلكينز، الشريك الإداري وواحدة من مؤسسي شركة تدريب المدراء التنفيذيين "بارافيس بارتنرز" (Paravis Partners).

"يمكنك تحميل دليل الحوار لهذه الحلقة من هنا".

هناك الكثير من الطرق لجعل نفسك مرئياً في العمل، أو تحقيق ما نسميه "الظهور"، كتقديم عرض، أو التحدث في اجتماع، أو تناول الغداء مع أحد كبار القياديين. إذا أتقنت هذه الأمور أمام أصحاب النفوذ ستتمكن من الحصول على ترقية، أو زيادة على الراتب، أو المزيد من الموارد لفريقك. ولكن تُبين الأبحاث أن هناك أسباباً وجيهة لاتخاذ بعض النساء قراراً بعدم الظهور، وتفضيلهن متابعة المشاريع بهدوء أو البقاء خلف الكواليس.

في لقائنا هذه الحلقة، والتي يتم تسجيلها في مركز "سيكسث آند آي" (Sixth & I) في العاصمة واشنطن، ستقدم لنا ميورييل ويلكينز نصائحها بشأن النجاح في الوجود ضمن دائرة الضوء، إضافة إلى نصائح موجهة للمدراء من أجل مساعدة النساء على الظهور بسهولة أكبر، وسنتلقى أسئلة من الجمهور.

"يمكنك تحميل الحلقة كاملة من هنا".

النص

نيكول توريس: هل يمكنني السؤال عن أمر عرفته ويُشعرني بالانزعاج بشأن الظهور؟

ميورييل ويلكينز: نعم.

إيمي بيرنستين: أنتم تستمعون إلى برنامج المرأة في العمل، الذي يتم بثه على الهواء من مسرح مركز "سيكسث آند آي"، وهو مركز ثقافي في واشنطن العاصمة.

إيمي غالو: لقد كنا هناك للحديث عن سبل لزيادة ظهورنا في العمل. لأن الفرص تتاح لنا عندما يرانا القادة ويعلمون ما نستطيع فعله. ولكن، كما تقول نيكول، يمكن أن يكون الظهور خطراً.

نيكول توريس: كما تعلمون، لطالما قيل لي ألا أتفاخر بما حققته، وألا أحاول لفت الانتباه وخطف الأضواء، وأن عملي سيتحدث عن نفسه.

ميورييل ويلكينز: نعم.

نيكول توريس: وأنا أتساءل عما إذا كنت ترين _

ميورييل ويلكينز أجل.

نيكول توريس: وما إذا كانت هناك طريقة للتغلب على شعور الاستياء هذا.

ميورييل ويلكينز: بالتأكيد.

إيمي غالو: وكانت ميورييل ويلكينز هي ضيفتنا الخبيرة. ميورييل هي شريك إداري وواحدة من مؤسسي شركة "شركاء برافيس" (Paravis Partners)، وهي شركة استشارية تساعد الموظفين على تطوير مهاراتهم القيادية. وشاركت في تأليف كتاب سيطر على المكان.

أماندا كيرسي: شكراً.

إيمي بيرنستين: وهذه هي منتجتنا، أماندا كيرسي، سوف تبدأ الحوار.

أماندا كيرسي: شكرا لمركز "سيكسث آند آي" على استضافتنا. شكرا لجميع من خرجوا الليلة لحضور هذه الحلقة. لقد أمضيت وقتا لطيفاً في الحديث مع بعض منكم قبل الصعود إلى المسرح. إذاً، نريد أن نتحدث عن الظهور في مكان العمل، لأنه هو الأمر الذي يمكن أن يساعدنا على التقدم في عملنا، ولكن حتى وقت قريب، لم أكن أعرف حقاً كيف تتعاقب الأمور. أرجو أن نتمكن من فهم كيف يؤدي الظهور إلى الحصول على الترقية.

إيمي غالو: نحن نحب الاعتقاد بأن عملنا يتحدث عن نفسه، ولكن أرى أنه من المفيد أن نفهم العلاقة بين الظهور والترقية، أو النجاح في الحياة المهنية، مع مثال على ذلك. إذاً، فلنأخذ نيكول على سبيل المثال فلنفرض أن نيكول تعمل على مشروع فيديو رائع حقاً في مجلة هارفارد بزنس ريفيو. ومديرتها، مورين، تعلم بشأن المشروع وهي شديدة الحماس له. ولكن معظم الموظفين الآخرين الذين يعملون في المجلة لا يعرفون شيئاً عنه. هم يعلمون أن هناك مشروعاً قائماً، وربما يعلمون أن نيكول تعمل عليه، ولكنهم لا يعلمون تماماً ما يمكنها فعله، لذا، ربما تتاح الفرصة لنيكول كي تتحدث أمام مجموعة أكبر في المجلة عن هذا العمل. وبذلك، وعن طريق الترويج للمشروع بصورة أساسية، ستروج لعملها الذي أنجزته فيه، وسيعلم الموظفون الآخرون أن نيكول مرتبطة بهذا المشروع، وفي المرة المقبلة، عندما يكون هؤلاء الموظفون مع مديرتها مورين في الغرفة، ربما سيقولون عن المشروع إنه رائع. وسيسألون عما ما تفعله نيكول. وبذلك سيعلمون عنها المزيد. أو قد يأتي ذكر نيكول بوجود مورين عندما يقول شخص ما: يا إلهي، إن نيكول تعمل على الكثير من الأشياء. كيف يمكنها إنجاز هذا العمل كله؟

نيكول توريس: وكيف أفكر به أيضاً. لقد وجدت أن الكثير من الموظفين، الذين لديهم سلطة اتخاذ القرار في حياتك المهنية وتقدمك في شركتك، قد لا يعرفون ما تفعله يومياً كما يعرفه مديرك وزملاؤك. لذلك سيساعدك التحدث علناً عن عملك، وحرصك على أن يكون هذا العمل مرئياً، على ضمان الاعتراف بقيمتك ضمن فريقك ومساهماتك ومكافأتهما.

إيمي بيرنستين: ثم تأتي نقطة في حياتكِ المهنية تكونين قد أصبحت معروفة لدى المؤسسة وتحصلين على الترقية. ثم يصبح الدخول إلى دائرة الضوء جزءاً من عملك، سواء داخل المؤسسة أو علناً في بعض الأحيان. فتتكلمين باسم مؤسستك. وبذلك تبنين قوتك التي ستمكنك من الاستمرار بالصعود نحو القمة.

أماندا كيرسي: تماماً. ميورييل، كيف تغيرت الطريقة التي اتبعتها للظهور في العمل بداية من المراحل السابقة لحياتك المهنية وحتى اليوم؟

ميورييل ويلكينز: أجل. لم أكن في المراحل الأولى من حياتي المهنية أعاني من صعوبة في إبراز نفسي في العمل. فقد تبادر إلى ذهني بطريقة ما أنه يجب عليّ بناء علاقات جيدة مع الأشخاص في المراتب الأعلى، كي أتمكن من جعل حياتي أسهل قليلاً. ولكن عندما تقدمت أكثر في مسيرتي المهنية تعقدت الأمور كثيراً. وأتذكر أول منصب قيادي لي عندما جلست إلى مكتب المدير التنفيذي وشعرت بإحباط كبير، وأجهدت نفسي كثيراً بالتفكير في طرق لإنجاز العمل. وكنت أعتقد أن أفكاري تلك جيدة حقاً. ولكن لم يبد لي أن هناك أحداً مستعداً لتنفيذها. وأتذكر أني كنت متزوجة حديثاً حينها، وكنت أعود إلى المنزل يوماً بعد يوم وأقول لزوجي: رباه، كم هو صعب إيصال هذه الأفكار لزملائي. وفي أحد الأيام قال لي بهدوء: هل فكرت يوماً أن تكون المشكلة لديك أنت وليست لديهم؟ ولا زلنا متزوجين حتى اليوم (يضحكون). وبالطبع قلت: بالتأكيد ليست المشكلة لدي أنا. لست أنا. (يضحكون) ولكنه كان محقاً. أليس كذلك؟ لأن ما لم أدركه هو أن الظهور في مرحلة مبكرة من حياتي المهنية جعلني أتعامل مع مديرتي، ومن هُم أعلى مني رتبة ضمن علاقات فردية، ومع ازدياد نفوذي في المؤسسة أصبح الظهور يتطلب إحضار الآخرين إلى دائرة الضوء أكثر. وكلما تمكنت من زيادة مشاركة دائرة الضوء تلك مع أقراني، منحني ذلك زخماً لأتمكن من إنجاز الأمور والاستمرار بالعمل. ثم انتشر الأمر بين أفراد فريقي، ومن ثم انتشر بين الآخرين. ومنذ ذاك الوقت، حتى اليوم، في عملي ضمن شركتي الخاصة، تكمن حقيقة الظهور في مساعدة الآخرين على الظهور، وليس ظهوري أنا وحدي. يتعلق الظهور بفريقي وعملائي وشركائي والمجتمع، وبالتالي سينعكس الضوء ليشرق عليّ أنا. وبذلك يصبح الظهور علاقة تبادلية. لقد كان درساً قاسياً تعلمته. لكنني ممتنة لأني تعلمته، (يضحكون) ولأني كنت قادرة على تمريره للآخرين.

أماندا كيرسي: أود ذكر اثنتين من نتائج أبحاث أجراها فريق من الباحثين الذين كانوا يعملون حينها في جامعة "ستانفورد"، إذ تابعوا مجموعات نساء على مدى فترة تزيد عن العامين، وكانوا يحاولون فهم كيف نجحن في الظهور في أماكن العمل. ومعنا هنا واحدة من الباحثين، سويثا بالاكريشنين.

سويثا بالاكريشنين: وقد وجدت مع زميلاتي الباحثات، بريا فيلدينغ-سينغ، وديفون ماغليوزي أن النساء في هذه المجموعات كن يقلن دائماً إنهم كنّ يتبعن استراتيجية القيادة الخفية وراء الكواليس. وبالطبع، لم يستخدمن كلمة "خفية" دائماً. وإنما كن يصفن أسلوب قيادتهنّ بأنه تقدم تدريجي دون لفت الانتباه إليهنّ.

أماندا كيرسي: أشارت سويثا إلى أن العمل غير المرئي هو استراتيجية، حتى وإن لم تكن استراتيجية جيدة،

سويثا بالاكريشنين: ليس السبب في اتباع المرأة استراتيجية القيادة الخفية هو أنها مسكينة ولا تدرك أهمية الظهور. فهو ليس عملاً اعتباطياً كيفما اتفق. بل لأن المرأة تدرك أن الظهور قد يساعدها على التقدم، ولكنها تدرك أيضاً أن الظهور لن يكون مفيداً لها بالقدر الذي يفيد به الأطراف الأخرى في المؤسسة. ولذلك، يكون رد فعلها تجاه هذه البيئة المنحازة هو تعمد عدم الظهور.

أماندا كيرسي: وكانت هناك ثلاثة أسباب رئيسية منعت النساء من محاولة الظهور في العمل.

سويثا بالاكريشنين: السبب الأول هو أن المرأة كانت تعتقد أن أسلوب القيادة السائد حازماً، وفردانياً، ويُعنى بالتنمية الذاتية بصورة كبيرة، والنساء لا يرين أنفسهن في هذا النوع من القادة. السبب الثاني هو، أنه أسلوب أصيل وفعال. لأنها عندما مارست الدور الحازم الترويجي المتفرد المتعارف عليه في القيادة، لاقت ردود فعل سلبية؛ لأنه لم يكن متوافقاً مع توقعات القواعد الأنثوية المرتبطة بها. السبب الثالث، هو أن استراتيجية القيادة غير المرئية ساعدت المرأة على تعزيز استقرارها الأسري بأشكاله المتعددة. أليس كذلك؟ إذاً، تابعنا النساء اللاتي لديهنّ عائلات ومسؤوليات غير محصورة بالعمل، إضافة إلى موازنتهن للضغط الكبير الذي مارسه شركائهنّ عليهنّ من أجل دفعهن لاتخاذ خيارات معينة في حياتهن المهنية.

أماندا كيرسي: ميورييل، فلنبدأ بالأصالة والصدق، وهي السبب الأول لاختيار المرأة عدم الظهور في العمل. أقصد، كيف تدربين المرأة التي تقول إن الظهور لا يبدو لها أصيلاً، أي لا يشبهها وليس مناسباً لحقيقتها.

ميورييل ويلكينز: هذا صحيح، وهو يحدث كثيراً. أليس كذلك؟ المشكلة هي أن الظهور يجعل المرأة تشعر وكأنها ليست على طبيعتها، أي غير أصيلة، أو أنها تروج لنفسها، وهذا بحد ذاته شعور ثقيل عندما يكون مترافقاً مع قضية الظهور. أليس كذلك؟ والحقيقة هي أن الترويج الذاتي هو نقطة البداية، ودائماً عندما أعمل مع عميلاتي وأدربهنّ، من الهم جداً أن يحتفظن بمستوى معين من الأصالة والصدق. وأحاول مساعدتهنّ على فهم أن أمراً واحداً فقط يتعلق بكون المرأة أصيلة وصادقة. فالسؤال الحقيقي هو، كيف يمكنكِ الحفاظ على أصالتك ضمن السياق الذي أنت فيه؟ لأنك لا تعملين في فراغ. أليس كذلك؟ فقد اخترت العمل في مؤسسة معينة، وضمن ثقافة معينة، واخترت ربط نفسك مع فريق معين. إذاً، كيف ستحافظين على أصالتك ضمن هذا السياق؟ لكي تتمكن المرأة من ذلك، تبدأ غالباً بالتفكير فيما يزعجها بشأن محاولة الظهور في العمل. فلنأخذ مثالاً عميلة لدي، وهي شديدة الانطوائية، قالت لي إنها لن تحضر أي حفل تعارف على الإطلاق. فأجبتها، وأنا أيضاً لن أحضر أي حفل تعارف. وقالت لن أجلس في الركن أتظاهر بأني أتكلم على الهاتف، (يضحكون) وقلت، فلنستبعد ذلك إذاً. ما الذي يجعلك تشعرين بالراحة؟ أجابتني: المحادثات الفردية. قلت لها: فلنركز على جعل المحادثات الفردية طريقتك للظهور في العمل. لن أعدك بألا تحضري أي حفلة للتعارف، وإنما سنحاول زيادة الأمور التي تشعرك بالراحة إلى أقصى قدر. لأنها عندما تبدأ بالتفكير فيما يشعرها بالراحة ستشعر بالقرب من ذاتها وحقيقتها أكثر، فتبدأ بالتفكير بالشروط التي ستزيد من احتمال سعيها لزيادة ظهورها في العمل فعلياً. فالظهور ليس أن تتصنعي، وإنما أن تجدي الطرق التي تجعله أمراً مريحاً لك.

نيكول توريس: هل لي أن أثير نقطة سمعناها في التسجيلات؟ وهي أن النساء اللاتي خضعن للدراسة كن يتجنبن دائرة الضوء من باب تجنب الخلافات. أعتقد أن هذا الأمر يُعتبر حاجزاً كبيراً وعائقاً كبيراً لظهور المرأة في العمل. إيمي، بما أنك الخبيرة فيما يتعلق بالخلافات، كيف عالجت هذه المشكلة؟

إيمي غالو: لا عجب في ذلك، وأعتقد أن أمرين يحدثان، أحدهما تحدثتْ سويثا عنه، وهو أن الترويج للذات أو الظهور يميلان لخرق ما نعتبره قواعد أنثوية. أليس كذلك؟ ولهذا السبب ذاته تجدينني أضع 18 علامة تعجب، وخمسة رموز تعبيرية، في كل رسالة إلكترونية أكتبها. حقاً (يضحكون) يجب أن أكون محبوبة، وإذا لم أفعل ذلك قد تبدو لهجتي حادة في رسالتي. لذلك، أعتقد أنه يوجد شعور بأنكِ إذا لم تلتزمي بالقواعد الأنثوية فأنت عدوانية نوعاً ما، أو صارمة. إذاً، هذا أحد الأسباب، يبدو الظهور وكأنه خرق للقواعد، ولذلك تشعرين بالصراع. والسبب الثاني هو فكرة أن الظهور مورد محدود. أي أنك تحرمين شخصاً آخر من دائرة الضوء بدخولك إليها، ولذلك أصبح الأمر معركة. وأظن أن هذا ينطبق على بعض المؤسسات. ولكن حسب خبرتي، بالنسبة للنقطة التي تحدثت عنها ميورييل قبل قليل، ليس بالضرورة أن يكون تحقيق الظهور أمراً عدائياً. وليس بالضرورة أن يكون الظهور مورداً محدوداً. قد تكون الترقيات وزيادة الأجور موارد محدودة، ولكن الظهور ليس كذلك.

نيكول توريس: ماذا عن الخشية من شعور الآخرين بالاستياء بسبب السماح بظهور البعض؟

إيمي غالو: هذا سؤال جيد. أتريدين الإجابة عن هذا السؤال؟ (يضحكون)

إيمي بيرنستين: بالتأكيد. (يضحكون)

إيمي غالو: هل لاحظت، لقد شاركتك دائرة الضوء (يضحكون)

إيمي بيرنستين: نعم، سأضع لك رمزاً تعبيرياً إيمي. (يضحكون) إذاً، أريد أن أجيب، ولكن أريد أن أفهم السؤال بصورة أفضل. هل تقصدين أنه إذا قال مديري: انظروا ماذا فعلت نيكول! أليس هذا رائعاً؟ سأجعل الموظفين الآخرين في الغرفة يشعرون بالاستياء؟

نيكول توريس: أجل.

إيمي بيرنستين: نعم، هناك فكرتين تدوران في رأسي بشأن هذا الأمر. إحداهما هي أنني لا أرغب إطلاقاً في أن يمنعني خوفي من التسبب بجرح مشاعر شخص ما دون قصد، عن الإشادة بك علناً كما تستحقين. والفكرة الثانية تتعلق بك أنت التي يُسلط عليك الضوء وصاحبة التألق، لا يمكنك القلق بشأن شعور الآخرين إلا إذا شعرت أن لهم الحق في مشاركتك في هذا المديح. عندئذ سيكون عليك فعل شيء حيال ذلك.

نيكول توريس: أجل.

ميورييل ويلكينز: ليس عليك القلق بشأن التسبب باستياء الآخرين، بل القلق من التسبب بتفاقم استياء موجود فعلاً. فمعظم الأشخاص يأتون مع شعور معين يرافقهم مسبقاً. حسناً، إذا كنتِ تتسببين فعلاً بتفاقم شعور الاستياء، عن طريق التفاخر والقول: انظروا إليّ، انظروا إليّ، لقد جذبت الأضواء، فهذا مفهوم مختلف للغاية عن نجاحك في الدخول إلى دائرة الضوء. إذاً، هناك فرق بين التسبب بشعور ما لدى أحدهم، وهو أمر صعب للغاية، والتسبب بتفاقم شعور موجود مسبقاً.

إيمي بيرنستين: إذاً، ميورييل، كيف يمكن تطبيق أسلوب التفكير هذا على المدير الذي يتيح لنا الدخول إلى دائرة الضوء؟

ميورييل ويلكينز: نعم، المدير الذي…

إيمي بيرنستين: إذا كنت أدير الفريق الذي تعمل نيكول معه، وكنت على وشك أن أقول إن عملها مذهل. عندئذ ستنهض نيكول وتتحدث أمام الجميع عن مشروعها الذي كانت تعمل عليه. ما هو واجبي أنا كمديرة الفريق تجاه الشخص الآخر الذي يشعر بشيء من الاستياء؟

ميورييل ويلكينز: نعم هذا عظيم. أعتقد أن دور المدير هو إتاحة الفرص المتكافئة. أليس كذلك؟ أي أن دور المدير هو وضع الأساس ليتمكن الموظفون من التميز. ولكنه لا يستطيع التحكم بمن سيتميز. بالتالي، إذا أثنى المدير على أحد الموظفين وكان يستحق التقدير فعلاً، فلا بأس بذلك طالما أن الآخرين الذين يستحقون التقدير يحصلون عليه أيضاً. وكأن المدير يقدم لك طبق الحلوى. إلا أن قرار تناول الحلوى يرجع لك أنت. ولكني كمديرتك سأستمر بتقديمه لك إلى أن تقولي لي إنك لا تريدينه. وإذا قلت لي إنك لا تريدين تناول الحلوى، يجب عليّ أن أشرح لك السبب الذي يجعل تناولك للحلوى ضرورياً. أليس كذلك؟ (يضحكون) لا أحد يرغب بأن يُصدم بحقيقة عدم حصوله على الفرصة. أن تصابي بصدمة بعد عامين عندما تكتشفين أن سبب رفضك للفرصة التي قدمت لك هو أنك لم تدركي أن مديرتك كانت تريد جذبك إلى دائرة الضوء وإظهارك أمام الجميع. أعتقد أن المشاكل تبدأ عندما يبدو الضوء مسلطاً بشدة على شخص واحد، وقد استحقه، رغم وجود شخص آخر جدير بالتقدير أيضاً، إلا أنه لا يحصل عليه، على نحو غير مبرر. لهذا، يتعلق الأمر بوعي المدير الشديد لطريقة توزيعه دائرة الضوء على الموظفين. وأعتقد أن له دوراً آخر، فالأمر الآخر الذي يحمل المدير مسؤوليته هو إدارة نفسه أيضاً. أليس كذلك؟ كانت لدي عميلة ذات مرة، قال لها مديرها إنها يجب أن تسعى لتصبح مرئية أكثر في المؤسسة، وبالفعل فعلت ذلك ودخلت إلى دائرة الضوء، فعاد مديرها وقال لها إن عليها البقاء ضمن مسارها. (يضحكون) لأنه بدأ يشعر أنها تشكل تهديداً له. أليس كذلك؟ لأنها كانت تظهر في الاجتماعات التي كان يذهب إليها. ولكنهما اضطرا لمناقشة الموضوع إلى أن أدرك المدير أن دائرة الضوء تستوعبها هي أيضاً. وبذلك رجع عن موقفه، ولكنه كمدير يجب أن يتمتع بشيء من الثقة بالنفس أيضاً؛ أليس كذلك؟ فإن أحد أفضل الأشياء التي يفعلها كمدير أنه يُبرز المواهب ويطورها ويدفع الموظفين للتقدم.

إيمي بيرنستين: كيف يمكن مساعدة الموظفين، وتحديداً النساء اللاتي يرغبن أن يكنّ مرئيات أكثر؟

ميورييل ويلكينز: هذا صحيح، يتمنى الجميع لو كان هناك دليل من 10 قواعد لزيادة الظهور في العمل. لكني أعتقد أنه يحتاج للممارسة مثل أي شيء آخر. لا يتعلق الأمر بحضور حفل التعارف فقط، أو حضور الاجتماعات أو استضافتها، رغم أن هذه الأمور تشكل بداية جيدة. ولكن يجب عليك أن تفكري بالأمر على مستويين مختلفين، المستوى الأول هو أنه عليك التفكير بعقليتك، كيف تفكرين بالظهور؟ كيف ترينه؟ فإذا كنت تعتبرين الظهور أمراً سيئاً، ستكون تجربة سيئة ولن تتمكني من النجاح فيها. أليس كذلك؟ لهذا، يجب عليك التفكير بالطرق التي تجعل من الظهور أمراً مفيداً لك وللآخرين. لماذا أفعل ذلك؟ يجب أن يكون لديك هدف منه، وأرى أن الهدف مهم جداً، بالأخص بالنسبة لنا كنساء، لأن دوافعنا تكون غالباً مبنية على الهدف، يجب أن نشعر أن هناك هدفاً أكبر منا يدفعنا للرغبة بالظهور. المستوى الثاني هو، بمجرد أن…

إيمي غالو: اسمحوا لي أن أطرح سؤالاً عن ذلك. لأني فهمت أن الهدف لا يمكن أن يكون "يجب أن أظهر". أليس كذلك؟ بل يجب أن يكون الهدف أكبر من ذلك.

ميورييل ويلكينز: هذا صحيح، فهذا الهدف سيفتح لك باب دائرة الضوء للمرة الأولى فقط، ولكن سرعان ما سيفقد جدواه. أليس كذلك؟ وما أن تواجهي مشكلة ما ستجدين نفسك خارج دائرة الضوء. وسوف تفكرين: لقد انتهيت، كان يجب ألا أفعل كذا، لم يكن من المفترض أن يحصل كذا، وجدت نفسي في ورطة. لهذا كله، أقول مرة أخرى إنه يجب أن يكون عملاً صادقاً نابعاً من حقيقتك. ولهذا سيكون مختلفاً من شخص لآخر. ولكن يجب أن يكون لديك سبب وجيه لفعله، وليس مجرد إنجاز عمل وشطبه عن القائمة. أعتقد أن المجال الثاني الذي تريد أن توليه اهتماماً والتفكير به هو: ما الذي ستفعلينه حقاً عندما تحصلين على الظهور؟ إذاً، مرة أخرى، عندما ترفعين يدك، وينادى عليك، ماذا ستفعلين؟ في هذه المرحلة يكون أسلوبك في التواصل مع الآخرين في غاية الأهمية. هل أنت قادرة على التعبير عن وجهة نظرك بأسلوب واضح وموجز، وجعل الآخرين يفهمون ما تقولينه جيداً؟ وهنا، يكمن السر في التحضير. إذا كان هناك اجتماع عليك حضوره، فكري بما تريدين قوله، لا تنتظري أن يُسلط الضوء عليك، بل كوني مستعدة للمبادرة. لا يمكنك الوقوف هناك وقول: حسناً، أظن أني كنت أريد قول شيء ما ولكنني لست واثقة تماماً ما هو. أليس كذلك؟ لذا، يجب عليك التفكير به مسبقاً، ما هي النقاط الثلاث التي كنت ترغبين بمناقشتها. وأخيراً، هناك أيضاً العنصر المادي في الظهور. أقول لعميلاتي اللائي يدخلن إلى الاجتماع ويجلسن قرب الحائط أو في ركن بعيد، أو لا يجلسن إطلاقاً: أريدك أن تأخذي المقعد الذي عند الطاولة تماماً وأن تفعلي ما علمتك أمك ألا تفعليه، اسندي مرفقيك على الطاولة وانظري إلى الجميع وابدئي بالكلام. فهذا يساعدهن على أن يشعرن بأنهن يلمسن الطاولة فعلاً، وأنهن في المركز وفي محط الأنظار. أليس كذلك؟ إنهن كذلك. وحتى التفكير في تلك العناصر كلها، والتدرب عليها معاً، هو ما يفيد فعلاً. على عكس فكرة "يجب عليّ الظهور فحسب".

أماندا كيرسي: مورييل، هل رأيت امرأة تسعى للظهور بأسلوب سيئ؟

ميورييل ويلكينز: أرأيتُ أسلوباً سيئاً للظهور؟ (يضحكون)

أماندا كيرسي: أجل. أعطنا مثالاً، احكِ لنا ما القصة. يمكنك أن تروي قصتك أنت. ولكن أظن أنك عملت على هذه المشكلة مع بعض العملاء. إذاً، ما هي أساليب الظهور السيئة؟

ميورييل ويلكينز: أجل. هناك عدة طرق. لدي مثال واقعي عن إحداها، وهو عن عميلة أعمل معها حالياً، وقد أنجزت عملاً استثنائياً من ناحية إيصال أفكارها والحصول على تأييد مجموعة محددة من الموظفين وإظهار نفسها أمامهم. ولكنها تجاهلت مجموعة كاملة من الموظفين الآخرين داخل المؤسسة تجاهلاً تاماً. وذلك يتسبب لها بالضرر الآن. وفي هذه الحالة تحديداً، كان ظهورها على نحو سيئ، لأنها لم تُعرّف الظهور على نطاق واسع بما يكفي. أليس كذلك؟ إذاً، السؤال الأول هو: مَن هم الذين تحاولين الظهور أمامهم؟ وهل سيساعدك ظهورك أمامهم حقاً؟ والمثال الثاني عن أسلوب الظهور الخاطئ لا يتعلق بمن تظهرين أمامهم، بل بكيفية ظهورك أمامهم. أي، المكان الذي نبدأ عنده بتخطي الخط الرفيع بين الحزم والوقاحة. وهو عادة ما يبدأ بالنية غير السليمة. وعندما لا يتم الأمر بصورة جيدة يكون متعلقاً بأخذ المجد كله لنفسك. أي يكون مبالغاً فيه. ويكون منعكساً على نفسك، ويكون كل ما تفكرين به هو أنت فقط، إلى أن تدركي أنك حصلت على ما يكفي. والآن تبدئين بالتفكير في كيفية مشاركة دائرة الضوء مع الآخرين. فيصبح الأمر متعلقاً بطريقة فعل بذلك. كما أن التسبب بنفور الآخرين منك ليس جيداً.

إيمي بيرنستين: وأنت قد انجرفت في ذلك. كيف علمت هذا؟ من السهل ملاحظة الأمر على الآخرين، ولكن كيف يمكنك معرفة أنك أنت تتسببين بنفور الآخرين وابتعادهم عنك؟ (يضحكون).

ميورييل ويلكينز: نعم، أليس جميلا لو كان بإمكاننا معرفة هذا بصورة تلقائية؟ أو لو كان هناك منبه يقول لك "احذري، أنت تبالغين في ذلك"؟ (يضحكون)، أو أن يكون هناك زوج يحذرك؟ (يضحكون) أعتقد أنه إذا لم يكن لديك مستوى الوعي الذاتي الكافي لإدراك أن البعض يتفادونك، وهو أمر يحدث أحياناً، أن تدركي أنهم يتفادون ملاقاتك في الممرات. عندئذ سيكون من المهم جداً، بل الأمثل، أن نطلب التقييم والآراء من الآخرين. وأنا دائماً أشجّع وبشدة على أن يكون لديك في مؤسستك مستشاراً أو اثنين أو ثلاثة أو مجموعة مستشارين إن أمكن، أشخاصاً تثقين بهم سوف يخبرونك بالحقيقة ويقدمون لك النصح. ويمكنك سؤالهم. أليس كذلك؟ عما إن كنت تبالغين في سعيك للظهور. يمكنك مثلاً قول، لقد أُشيدَ بعملي على هذا الأمر . وأعلم أن الفضل في نجاحه قد نُسب إلي، وأنا أعلم أني ألحّ للحصول على الترقية التالية، أو المشروع المقبل، أو الفرصة التالية، هل أنا أبالغ بإلحاحي هذا؟ هل زاد عن حده؟ واستمعي إلى ما سيقولونه لك. ولكن مع هذا، عليك، مع مرور الوقت، بناء ذاك الوعي الذاتي الذي يساعدك على إدراك أنك تُلحين أكثر مما ينبغي، أو أنك تتحدثين بصوت عال جداً، أو أنك تفعلين كذا أو كذا. لأن وعيك الذاتي سيصبح دليلك الأساسي في مرحلة ما، وهذا ما يجب أن يكون.

أماندا كيرسي: ماذا لو صُدمت بوجودك الفجائي في دائرة الضوء، ويجب ألا تشعري بالفزع؟ وألا تتراجعي؟ كيف يمكنك امتلاك الوعي الكافي الذي يسمح لك بالبقاء ضمن دائرة الضوء والسماح لهذا النور أن يشرق عليك وأن تتألقي بساطة؟ (يضحكون).

ميورييل ويلكينز: كيف يمكنك تحمل الأضواء وتقبلها؟

أماندا كيرسي: كيف تستمتعين بها؟

ميورييل ويلكينز: ذلك مثير للاهتمام حقا، لأنني أعتقد أن البعض يدخلون دائرة الضوء بعد جهد استمر مدة طويلة، ولكنهم لم يكونوا يفكرون بها أساساً، وعندما يجدون أنفسهم تحت الأضواء يفزعون ويقولون "لا، لم أعد أريدها". ولكنهم داخل دائرة الضوء فعلاً، فما العمل؟ حسناً، بإمكانك السيطرة على الكثير من الأمور هناك، لأنك موجودة هناك فعلاً. ومن جهتي، أنا أشجع مَن يجد نفسه في هذا الموقف على التفكير في السبب من جديد. أليس كذلك؟ ما هو الهدف؟ قد يكون الهدف قد تغير عند هذه المرحلة. وقد يكون السبب مختلفاً. لذلك، يجب عليك أولاً التفكير في السبب. وثانياً، يجب العودة مجدداً إلى سؤال: ما هي الشروط الواجب توفرها لضمان استمرار وجودك داخل دائرة الضوء؟ فلنأخذ مثالاً على ذلك لأوضح فكرتي، لدي عميلة كانت بحاجة ماسة للعمل على ظهورها خارج المؤسسة، ولكنها كانت أيضاً أماً لأطفال صغار. لم يكن بإمكانها الخروج خمس ليال متتالية لحضور فعاليات مختلفة، ولذلك، خصصت لنفسها حصة محددة. وقالت: سأحضر فعالية واحدة في الأسبوع. فيكون المجموع أربع فعاليات في الشهر. وهذا ما أجبرها على التركيز المحدد على اختيار الفعاليات التي ستحضرها. ولكنها لم تكن تخشى من تفويت الفرص الجيدة، لم تكن تسعى لحضور الفعاليات كلها، ولم يصبح سعيها بلا هدف. وإنما أرادت أن تكون واضحة جداً في اختيار الفعاليات التي ستحقق منها الفائدة القصوى، إضافة إلى استفادة الآخرين من وجودها أيضاً. والأمر ذاته ينطبق على الاجتماعات، ليس بالضرورة أن تكون هناك فعاليات، وهذا ما دفعها للتركيز المحدد. وعندما توجد في فعالية ما، كانت تحاول جني أقصى فائدة ممكنة منها. وقد حققت من هذا التركيز المحدد والوضوح الشديد والوعي التام لما كانت تفعله فائدة أكبر بكثير من فائدة محاولة الانتشار على نطاق أوسع دون تركيز كاف. وساعدها ذلك من منطلق قدرة التحمل فقط، لأنه لم يكن عليها الوجود في كل مكان طوال الوقت.

أماندا كيرسي: ماذا لو أخفقت وأنت في دائرة الضوء؟ كيف يمكنك النهوض من جديد؟

ميورييل ويلكينز: نعم، انهضي من جديد وانفضي الغبار عنك. أليس كذلك؟ انظروا، أعتقد أن القدرة على التحمل أمر أساسي. وليس فقط في موضوع الظهور وإنما في كل شيء آخر. أليس كذلك؟ هذه هي الحياة. أعتقد أن واحدة من أهم مميزات الإنسان هي قدرته على التحمل. والتي هي قوة تبنيها مع مرور الوقت. ولا تنسي أنكِ إذا أخفقت 9 مرات من أصل 10 في مسألة الظهور، سترين إخفاقك بصورة مضخمة أكثر بكثير مما يراه الآخرون. لذلك، ما عليك القيام به حرفياً هو أن تكوني قادرة على العودة والمحاولة من جديد، لأن هذا هو أفضل ما يمكن فعله للتغلب على أي نوع من الفشل.
أماندا كيرسي: وأخيراً، بم تفسرين مفارقة أن الظهور هو الظاهرة المخبأة ضمن مكان العمل والتي تساهم في التقدم المهني؟ إنه ليس كذلك، على الأقل بالنسبة لما رأيته في خبرتي، ولم يستخدم أحد هذا التعبير أمامي قط. إذاً، لماذا يُعتبر لغزا؟

ميورييل ويلكينز: لا أظنه لغزاً. وإنما قد لا يكون أمراً نتحدث عنه دائماً. أليس كذلك؟ لقد تم توظيفك لأجل مهاراتك التقنية، ولكن الأمور الأخرى، مثل الظهور، هي ما سيميزك مع مرور الزمن. وهي ليست مدرجةً في التوصيف الوظيفي. ولكنها هي ما يؤثر فعلاً، وهي ما يُميز الموظفين الجيدين، والموظفين الذين يُعتبرون رائعين حقاً. والأمور الأخرى المماثلة للظهور، مثل القدرة على التواصل والحضور، هي جميعها ما يُسمى بالمهارات الشخصية الناعمة، ولذلك تُعتبر أصعب الأمور التي يتوجب على الإنسان تعلمها. وإذا لم تكن لديكِ خبرة في الاجتماعات، أو لم يكن لديك مرشد أو راع أو معلم أو شريك أو صديق ليخبرك أن عليك التفكير بالظهور، سيبدو لك الظهور لغزاً أو سراً إلى أن تدرك أنه هو ما يقوم به الآخرون. وستعلمين عندها أن عليك أنت أيضاً فعله. وهنا تكمن المشكلة، لأنك ما إن علمت يصبح الأمر أصعب، لأنه سيتوجب عليك التصرف بسرعة، أيجب عليّ فعل شيء حياله أم لا؟ أليس كذلك؟ وعندئذ يصبح الأمر خياراً. إلا أن امتلاك الخيار يمنحك قوة أكبر بكثير من العمل دون معرفة.

أماندا كيرسي: إذاً، لقد تحدثنا لفترة طويلة، والآن نود سماع آرائكم. لدينا جهازي ميكروفون هنا، ونود أن نسمع آراء الذين يجلسون هناك في الأعلى أيضاً. من يود منكم التحدث فليأت إلى الأسفل ويصطف. أوه، هناك العديد منكم. هذا يسعدني. لم لا نبدأ من هنا؟

سؤال: مرحباً. اسمي راندي برون. أنا أعمل في تطوير الأعمال نهاراً، وأعمل في تدريب النساء ليلاً، وفيما بينهما أستمع إلى برنامجكنّ بتشوق. لا، شكراً جزيلاً على قدومكم إلى واشنطن. أكثر ما أثار انتباهي هو أحد الأمور التي تحدثت عنها، وهو موضوع صحن الحلوى، حيث افترضت في حديثك أن المدير يقدمها للموظفين بالتساوي. وواحدة من الأمور التي مررت بها أنا والكثير من النساء اللاتي أعمل معهن، هي أن المرأة المديرة تشكل في بعض الأحيان العائق الأكبر في وجه المديرات الأخريات. هل السبب هو الخوف من كون دائرة الضوء مورداً محدوداً؟ كما أتساءل أيضاً عمّا إن كانت هناك بعض النقاط التي يمكنك توضيحها في ما ذكرته عن التقييم والنصائح فيما يخص العمل في بيئة صعبة لا تقوم المرأة فيها برفع غيرها من النساء وتعزيزهن.

ميورييل ويلكينز: بالتأكيد. (يضحكون) أنا أؤيد تعزيز النساء الأخريات تأييداً كاملاً. ولكن أعتقد أنه يجب عليك العودة إلى النقطة التي يكون كل شيء فيها ضمن نطاق سيطرتك والبدء منها. واذا كنت تتحدثين عن نمط ترينه فعلاً، فبحسب طريقة وصفك يبدو لي أنك ترين نمطاً مماثلاً، أليس كذلك؟ إذاً، هناك مشكلة عامة في بيئة العمل. ومن الصعب جداً محاولة محاربة بيئة عمل كاملة ومواجهة هذه المشكلة. ولكن ربما كان بإمكانك إجراء محادثة بناءة مع هذه المرأة التي تُسبب ذاك الأثر عليك، والتي نفترض أنها مديرتك، دون التحدث عن المشكلة وأنت ترمينها عليها، وكأنك تقولين "أنت تفعلين ذلك"، بل بالتحدث عما ترغبين بتحقيقه في حياتك المهنية والمساعدة التي يمكنها تقديمها لك. هل أنت على استعداد لفعل هذا؟ وأعتقد أن الأمر الذي نغفل عنه كثيراً هو أننا لا نطلب المساعدة، كل ما نقوم به هو أن نقول هذا ما أريده، هذا كل ما في الأمر. ونتوقع من الناس أن يستمعوا لنا ويقدموا لنا ما نريده فوراً. أليس كذلك؟ ولكن قد لا تكون هذه المديرة مدركة لما يجري، كحال الكثير من الموظفين الآخرين، سآخذ الأمر بحسن نية. ولكن إذا كان بإمكانك أن تكوني واضحة جداً فيما يتعلق بطريقة مساعدتها لك ستتمكنين من تغيير نظرتك للأمر، والتفكير في سبب تصرف مديرتك معك، أهي تسعى للنيل منك، أم تشعر بالتهديد بسببك، أم هناك سبب آخر؟ أم أن تصرفها هذا كان بسبب عدم إدراكها لرغبتك بهذا العمل؟ أو أنها لا تعرف ما عليها فعله لمساعدتك؟ وإذا لم ينجح طلب المساعدة منها، هنا تبرز أهمية الظهور لأنه يوسع نطاق نظام الدعم الخاص بك. لا تعتمدي على مديرتك أو مديرك فقط للمساندة، بل يجب عليك البحث عن فريق يدعمك. وإذا لم ينجح طلب المساعدة من مديرك، لقد عانينا جميعنا من المدير السيئ، وبالمناسبة، هو أكثر شخص يمكن أن تتعلمي منه في حياتك المهنية بأكملها، لا تعتمدي عليه، ولا تشعري أنه يجب عليك البقاء رهينة لدى هذا الشخص وانتظار الأمور المثالية التي لن تحدث أبداً. احرصي على أن يكون لديك فريق كامل يشكل نظام الدعم الخاص بك، ابحثي عمن يمكنهم رعايتك وإرشادك على طول الطريق، هذا المدير لن يبقى مديرك طوال حياتك.

إيمي غالو: هناك أمر آخر، وهو أنني أقول لمن تسألني عن نصائح بشأن الإدارة العليا، هو أن عليك معرفة ما يريد مديرك تحقيقه، وإيجاد طريقة لتتمكني من مساعدته في تحقيق هدفه. إذاً، هناك عدة طرق للظهور في العمل مع مساعدة الآخرين على تحقيق أهدافهم في الوقت ذاته. فنحن نتحدث عن المدير الذي يظن أنك تعملين ضده، ويجب عليك أن تصطفي إلى جانبه كي تحققا الأهداف نفسها معاً.

أماندا كيرسي: شكرا لك على سؤالك. نعم؟

سؤال: اسمي أليسون شابيرا. وأنا أدير شركة تدريب تُعلم الخطابة وحضور التنفيذيين، مع التركيز على النساء في القيادة. وسؤالي حول الرعاية، كما ذكرت في وقت سابق. هناك أبحاث رائعة تبين أن المرأة تتلقى الإرشاد بإفراط ولكن لا تحظى بالرعاية الكافية. وسؤالي هو، هل تعتقدن أن هذه المشكلة فردية؟ أي أن البحث عن الجهات الراعية هي مسؤولية الموظفة أو مديرها ومديرتها؟ وكيف تدربن الموظفين على ذلك؟

ميورييل ويلكينز: نعم، قد لا ينال ما سأقوله عن هذا الموضوع إعجاب الكثير منكم، إن شعاري، وما يسمعه عملائي مني مراراً وتكراراً، هو أن الإرشاد فرصة متكافئة. فكل منا جدير بأن يكون لديه مرشد، إذا لم يكن لديك مرشد، أنت تستحقين أن يكون لديك مرشد. ابحثي عن مرشد الليلة. أما الرعاية فهي حق مكتسب، وذلك لأن الراعي يختلف كثيراً عن المرشد. إذ يجب على الراعي أن يفعل أشياء محددة لك، فهو يدعمك من أجل مساعدتك على التقدم، وهو يشارك رأسماله الاجتماعي معك. إذن فهي علاقة مكتسبة أكثر من الإرشاد. كما أنّ الراعي يحصل على مقابل لرعايته بالمناسبة. إذاً، هي علاقة خاصة بالمعاملات. لهذا، أعتقد أنه من جهة الرعاية، تقع على عاتق كل شخص مسؤولية البحث عن راع له. ولكن يجب على المدير محاولة ألا يُعيق تلك الرعاية، وهذه هي مسؤولية المدير برأيي. أليس كذلك؟ فليس بالضرورة أن يكون أفضل راع لك هو مديرك، وليس بالضرورة أيضاً أن يكون شخصاً يشبهك، أو شخصاً تحبين التحدث معه أثناء استراحة الغداء، أو شخصاً يُذكرك بصديقتك المقربة، بل قد يكون الشخص الأهم في المؤسسة، وغالباً لن يكون مثلنا.

أماندا كيرسي: نعم؟

سؤال: مرحباً. اسمي ريبيكا بيري. أنا باحثة في الخدمات الصحية. وأقود مجموعة النساء في مؤسستي، وأحد الأمور التي تطرقنا إليها قليلاً، ولكنها من الأمور التي تتبادر إلى أذهاننا كثيراً في مجموعتنا الخاصة بالقيادة، هي الفكرة القائلة إنه من السهل على الرجل أكثر اكتساب الظهور، ومعرفة ما إن وصل إلى نقطة مبالغ فيها قليلاً أم لا. لماذا يوجد هذا الاختلاف؟ هل يتمتع الرجال برؤى خاصة؟ كما لاحظت فيما يتعلق بالرعاية على وجه التحديد، فإن بعض زملائي الرجال يحصلون على الرعاية بسهولة أكبر أحياناً. ولذا أنا أتساءل، أين ما يتسبب بذلك؟ ما هو؟ وهل هناك شيء نستطيع فعله كنساء لتصحيح هذا الوضع؟

إيمي غالو: أحد الأمور التي أود الإشارة إليها يتعلق بالتمثيل؛ إذ يسهل عليك معرفة أنه يجب عليك الظهور إذا كان من يشبهونك بالشكل والسلوك والرأي يتمتعون بالظهور فعلاً. أليس كذلك؟ لأنك حينها ستتبعين خطواتهم، لذا، فالأمر الوحيد الذي يمكننا فعله جميعاً هو توظيف عدد أكبر من النساء وتعزيزهنّ، كي يكون لدينا نماذج يحتذى بها. أعتقد أننا لم نكن نُدرك في البداية أن هذا جزء من وظيفتنا، وربما كان هذا لأننا لم نر الكثير من النساء يقمن به. لذا، يجب تسليم مناصب أكثر للنساء، وتجب زيادة تمثيلهن، كي يدركن أن ذلك ما يجب فعله، وأنه مطلوب ومهم جداً، وليس مجرد أمر لا بأس من القيام به.

ميورييل ويلكينز: وأعتقد أيضاً أنه من المهم أن تتوجهي إلى تلك المرأة التي ترين أنها تفعل ما ترغبين بفعله، وأن تسألينها وتتعلمين منها. أليس كذلك؟ حتى لو كانت مختلفة تماماً. عليك تحليل ما تفعله وفهمه. كان لدي عميل، في الواقع كان رجلاً لم يحظ بالكثير في فترة نشأته، أي لم يتلق أفضل تعليم وما إلى ذلك. ولكنه كان يضع منصب الرئيس التنفيذي نصب عينيه منذ بداية حياته المهنية. وكان ذلك كل ما في الأمر، لم يكن يعلم ما هو الرئيس التنفيذي، ولكن كان يريد أن يصبح واحداً. (يضحكون) وأخبرني بهذه القصة. قال: لقد درست. لقد درست ما يقارب 10 رؤساء تنفيذيين، وتمعنت في سيرهم الذاتية، وما فعلوه، والجامعات التي درسوا فيها، والأشخاص الذين كانوا يمضون أوقاتهم معهم، ثم التقيت ببعضهم، وسألتهم، ماذا فعلتم؟ أخبروني بعشرة أشياء يجب عليّ فعلها، ثم فعلت ما قالوه لي. أصبح هذا الرجل رئيساً تنفيذياً لإحدى الشركات عندما بلغ 32 عاماً. كما أنه وضع خطة دقيقة. صحيح أن هذا هوس نوعاً ما. (يضحكون) لكنه تعلم. ولهذا، إذا رأيت شخصاً ما يحصل على الظهور، بدلاً من الحكم عليه، وهنا أتكلم عن نفسي، سل نفسك ما إن كان هذا ما تريده لنفسك، وسله عما يفعله هو. سله، ماذا تفعل؟ كيف تمضي في الأمر؟ بم تفكر؟ إلى من تتحدث؟ ماذا تفعل؟ مِن شأن هذه الأسئلة كلها أن تساعدك.

إيمي بيرنستين: قلتِ إنك تديرين مجموعة النساء في مكتبك؟ نعم، إذاً يمكنك استخدام هذا الأسلوب بطريقة أخرى. إذ يمكنك التحدث مع النساء الأخريات في الفريق عن هذا الأمر، والتحدث عن الطريقة التي تُمَكنكن من تحقيق الظهور الذي تبحثن عنه معاً. يمْكنكن مساعدة بعضكن البعض. وأحياناً بعد إجراء هذه المحادثة، إذا كانت إحداهن تحضر اجتماعاً معك وتجلس مقابلك على الطاولة، ستكون حافزاً لك على النهوض والتعبير عن رأيك. أليس كذلك؟ فقد قلتِ إنكن تردن القيام بذلك معاً، والآن أصبحت تعلمين أن القيام بذلك هو وظيفتك أنت. أليس كذلك؟

أماندا كيرسي: شكراً. نعم؟

سؤال: مساء الخير. اسمي نيكول. أنا مديرة قسم تقنية المعلومات، وأنا أيضا أم لأطفال صغار. وسؤالي عن الظهور يتعلق أكثر بسياق الالتزامات العائلية وما سمعناه عن ذلك، فقد ذكرتم أن أحد أسباب عدم حصول المرأة على الظهور أو عدم سعيها له بإصرار كبير هو التزاماتها. لذا، يهمني أن أعرف رأيكن فيما إن كان هناك طريقة للظهور وفي الوقت ذاته البقاء في حالة سكون نوعاً ما عندما لا تكونين مستعدة لاستلام مسؤوليات إضافية، فتبقين في منصبك لمدة 10 أعوام مثلاً، أو 5، ثم تعودين وتستلمين المنصب بعدها. أم أن هناك وصمة ستتشكل بأنك قد حققت الظهور ولكنك لن تقبلي بالمنصب أبداً؟

أماندا كيرسي: شكراً.

إيمي غالو: بالنسبة لي شخصيا، لدي ابنة تبلغ من العمر 12 عاماً، وعانيت لفترة طويلة من ضغط كبير في وقتي، وكان يؤثر على الوقت الذي كان مخصصاً لها. وكان عليّ أن أغير طريقة تفكيري، وأن أفكر بأن حصولي على الظهور كان لأجلها. أليس كذلك؟ ليس فقط لأنه يُمَكنني من الحصول على الترقية والعائد المالي، فأنا قادرة على الحصول عليهما في الأحوال كلها، وإنما لأنني عندما كنت يافعة، كانت أمي وحدها تقوم على تربيتي، وكانت في الوقت ذاته تخطف الأضواء بصورة كبيرة، وحازت على شهرة كبيرة في منصبها. فكان لذلك دور كبير في تشكيل شخصيتي ورغبتي في أن أكون أماً عاملة أيضاً. وأريد ذلك لابنتي أيضا. إذاً، وبحسب نقطة الهدف التي تحدثت عنها ميورييل، فإن جزءاً من سبب رغبتي بالظهور هو أن تعرف ابنتي أنني محترمة، وأن العمل مهم بالنسبة لي، وأنها تستطيع فعل الشيء ذاته عندما تكبر.

إيمي بيرنستين: حسن، هناك شيء آخر أود الإشارة إليه، وهو أن الظهور لا يتعلق فقط بإلقاء الخطابات والذهاب في جولة أو أياً كان. صحيح أن أكبر صعوبة كانت تواجهني هي إلقاء الخطابات في الاجتماعات، فقد كانت لدي أفكار كثيرة، وكنت أفكر بأمور كثيرة، ولكن لم أكن قادرة على طرحها في الاجتماعات. إلا أنها لم تكن تحتاج إلى الجهد الإضافي اللازم للظهور. صحيح أنه كان يتطلب جهداً نفسياً، بالتأكيد. (يضحكون) ولكنه لم يتطلب التزاماً للقيام بأمور إضافية في العمل. وما أن نجحت في تحقيق إنجاز كبير، لأني كنت أتحدى نفسي باستمرار، كان ذاك الإنجاز خطوة أهم بكثير من إلقاء أول خطاب لي،

ميورييل ويلكينز: نعم، أرى أن هذه نقطة مهمة حقاً، لأني أعتقد أن البعض ينظرون إليها وفق معيار الأبيض والأسود فقط. أعني، إما أن أكون في دائرة الضوء تماماً أو لا أكون على الإطلاق. وأعود إلى مسألة الأطفال. لدي توأم عمرهما 12 عاما. وهكذا يصبح السؤال: لدي مسؤولية أطفالي، ولدي عملي، أريد أن أكون مرئية في العمل، وأشدد هنا على كلمة "أريد"، في أي الظروف يمكنني تحقيق هذا الظهور؟ قد لا يتمثل ظهوري بحضور الفعالية، وإنما يمكن أن يتمثل في التحدث في الاجتماع. لذلك أود أن أركز على هذه النقطة، لأن الأمر يتعلق بالمقايضة، ما دمت تملكين الخيار، ولكن إن تخليت عن السيطرة، ولم يعد الخيار بيدك، لن يفوز أحد. أليس كذلك؟ إذن، ما هي المقايضة التي أعتزم قبولها؟ وإذا كانت المقايضة هي أن يتم التركيز على ظهوري أثناء وجودي في العمل، من التاسعة صباحاً حتى الخامسة مساء، فليكن، وسأبذل جهدي في هذا الوقت. وستكون لديك استراتيجية ناجحة في المرحلة الحالية من حياتك على الأقل.

أماندا كيرسي: شكراً. نعم؟

سؤال: مرحباً، اسمي جوليا، ومديرتي المحبوبة أعلنت للتو أنها ستغادر الشركة. وفي خضم فترة الانتقال هذه يتضح لي أكثر فأكثر أنها لم تكن تحقق لفريقنا الظهور الذي أعتبره مفيداً. وأنا أحاول بجد منذ زمن طويل أن أضع الفريق في دائرة الضوء بدلاً من الأفراد. ولا، قضيت وقتا طويلاً في محاولة ضبط نفسي. والآن سأشارك في قيادة فريق لا أرى أنه حصل على التقدير الذي يستحقه. لهذا، أردت أن أعرف ما إن كانت لديكم أي نصيحة لي في محاولتي لتحقيق الظهور نيابة عن فريقي، من دون الانجراف إلى العادات القديمة التي لم تنجح من قبل.

ميورييل ويلكينز: هذا صحيح، فيما يتعلق بتحقيق الظهور لفريقك، أحد أهم الأشياء التي يمكنك فعلها هو تحقيق نجاحات سريعة. يجب عليك معرفة الأشياء التي ستنجحون فيها كفريق. ولا تحتفلوا بهذه النجاحات وحدكم، بل احتفلوا بها علناً مع المؤسسة كلها. ابقِ قريبة ممن تريدين منهم رؤية فريقك، وأعلميهم بالأهداف التي تسعون لتحقيقها. ولا تنتظري انتهاء المشروع، كما يفعل الكثيرون. الذين يقولون بعد مرور 6 أشهر: حسناً، لقد انتهينا، لقد أمضينا وقتاً رائعاً. بل أعلميهم بالخطة وبالمستجدات كلها؛ لأنهم هكذا سيلاحظون حركتكم. أليس كذلك؟ وهذا عادة ما ينال التقدير، وجود حركة في عمل معين يتجه نحو تحقيق هدف معين. شاركي ما يقوم به فريقك مع الآخرين، ولكن من جديد، عليك التركيز بشدة على الجهة التي تحاولين استهدافها، ومن هو الذي تريدين أن يعرف ما يقوم به فريقك.

أماندا كيرسي: شكراً. شكراً لكم جميعاً، لخروجكم هذه الليلة. كان هذا من دواعي سروري أن أكون هنا معكم.

إيمي بيرنستين: لقد انتهى عرضنا. أنا إيمي بيرنشتاين.

نيكول توريس: أنا نيكول توريس.

إيمي غالو: وأنا إيمي جالو. ومنتجتنا هي أماندا كيرسي. مدير منتج الصوت هو آدم بوتشولز. والمحرر المشرف هو مورين هوش. كما نحصل على المساعدة التقنية من روب ايكارت. وتوجه إيريكا تركسلر مناقشتنا. والمدقق هو جي إم أوليجارز. شكر خاص لإيمي بوفتاك لتنسيق هذا الحدث على الهواء مباشرة.

يمكنك الاستماع إلى هذه المدونة والاشتراك فيها عبر آبل بودكاست | وجوجل بودكاست | و آر إس إس "RSS"

يمكنكم مراسلتنا عبر البريد الإلكتروني: [email protected]

الموسيقى في هذه الحلقة هي مقطوعة "سيتي إن موشن" (City In Motion) من تأليف مات هيل، التي تقدمها شبكة أوديو نتوورك (Audio Network).