تغلّب على تحيّزاتك الشخصية

فلنفترض أنك تُجري تقييماً لإحدى المرشحات لوظيفة ستقود من خلالها مكتباً جديداً في بلدٍ آخر. وأوراق هذه المرشحة تقول أنها، إلى حدٍ بعيدٍ، أكثر شخصٍ مؤهلٍ وجدته. فردودها على أسئلة المقابلة التي أجريتَها معها كانت مثاليةً. وهي تتمتع بمهاراتٍ اجتماعيةٍ لا غبار عليها. ومع ذلك، فأنت تشعر بأن هناك شيئاً ما ليس على ما يرام؛ لكنك لا تستطيع أن تضع تلمسه، لأنه مجرد شعورٍ. فكيف تقرر منحها الوظيفة أم لا؟
ربما تثق في حدْسك، الذي أحسنَ توجيهَك من قبل، وتمنحها الوظيفة في المكتب الجديد. هذا هو ما يقول معظم المديرين التنفيذيين أنهم سيفعلونه، عندما نطرح عليهم هذا السيناريو في محاضراتنا حول إدارة صنع القرار. إن المشكلة تكمن في أنك ما لم تخالف بديهتك أحياناً، فلن تختبر صدق حدسك. لا يمكن أن تعرف أنه يساعدك حقاً في وضع خياراتٍ جيدةٍ إن لم ترَ أبداً ما يحدث عندما تتجاهله.
قد يكون خطراً أن نعتمد أكثر من اللازم على ما يسميه الخبراء منظومة التفكير الأولى – أي الأحكام التلقائية التي تنبع من مجموعة الارتباطات الذهنية المخزنة في الذاكرة – بدلاً من العمل بشكلٍ منطقي من خلال المعلومات التي تكون متاحةً لنا. لا شك أن منظومة التفكير الأولى ذات أهميةٍ بالغة لبقائك حياً. فهي التي تجعلك تنحرف لتتفادى وقوع حادث سيارةٍ. لكنها، كما بيَّنَ عالم النفس دانيال كانيمان، مصدرٌ معروفٌ للتحيُّز الذي قد يُفضي إلى تدني عملية صنع القرار، لأن فتاوى حدْسنا كثيراً ما تضلّنا. ومن بين مصادر التحيُّز الأخرى منظومة التفكير الثانية المختلة – وهي تنطوي في الأساس على فكرٍ متأنٍ لكنه ضلَّ طريقه. ذلك أن القيود الإدراكية أو الكسل، على سبيل المثال، قد تتسبب في أن يركز الناس باهتمامٍ على الأشياء الخاطئة أو أن يفشلوا في