تعلّم فن السؤال للحصول على الإجابة والمساعدة التي تريد

أجرت هارفارد بزنس ريفيو مقابلة صوتية (بودكاست) مع واين بيكر، وهو أستاذ في كلية روس للأعمال بجامعة ميشيغان. الذي قضى قدراً كبيراً من حياته المهنية في إجراء أبحاث بشأن أفضل طريقة لطلب المساعدة بشكل فعال في العمل، وفي فن طرح السؤال كما أنه هو مؤلف كتاب "كل ما يلزمك فعله هو أن تطلب المساعدة: كيف تجيد المهارة الأكثر أهمية لتحقيق النجاح؟" (All You Have to Do Is Ask: How to Master the Most Important Skill for Success).

وإليكم مقتطفات من هذه المقابلة:

سواء كنت تلتمس الدعم حيال مهمة صعبة أو تبحث عن المزيد من الموارد لفريقك، يمكن أن يكون من المزعج مفاتحة المدراء والزملاء والتوسل إليهم طلباً للمساعدة. لكننا نادراً ما نحصل على ما نحتاجه أو نريده دون أن نطلبه. يسلط بيكر الضوء على بعض الاستراتيجيات الأكثر فاعلية لتحديد هدفك ومعرفة ممن تطلب المساعدة وصياغة رسالتك بحيث يتلقاها الآخرون بشكل إيجابي لتعرف أصول فن طرح السؤال.

النص:

أليسون بيرد: مرحباً بكم في برنامج "آيديا كاست" الذي تقدمه "هارفارد بزنس ريفيو". معكم أليسون بيرد.

كم عدد المرات التي تطلب فيها المساعدة؟  على الصعيد الشخصي، أنا أطلب المساعدة طوال الوقت. يمكن أن أطلب من إحدى الأمهات إحضار أطفالي معها من المدرسة، أو أطلب من زوجي أن يطبخ لنا العشاء. وقبل ظهور تطبيق "ويز" (Waze)، كنت أسأل الآخرين عن الاتجاهات. ذات مرة، عندما حضرت حفلة تنكرية مرتدية حذائي المنزلي، بعد أن تركت حذائي ذي الكعب العالي في المكتب، دخلت إلى متجر للملابس وطلبت استعارة أحد الأحذية التي يخصصونها للزبائن لمعرفة مقاس حذائهم.

على الصعيد المهني، فإنني لست كثيرة الطلبات. إذا كنت أواجه صعوبة في أداء إحدى المهام، فعادة ما أثابر في العمل عليها. وأطلب بالفعل اجتماعات لاحقة وأقصر وقتاً وأقل عدداً. وقد أشتهرت بطلب المساعدة من قسم الدعم الفني. لكن إذا ما كنت أواجه صعوبة في القيام بمهمة ما، فإنني أثابر في العادة في العمل عليها وحدي.

وسواء كان الطلب يتمثل في راتب أعلى أو ترقية أو دعم أو مهمة شاقة أو مزيد من الموارد لفريقك، يمكن أن يكون من الصعب أن تطلب من مدرائك وزملائك المساعدة في العمل.  لكن، ما لم يكن المكان الذي تعمل فيها مكاناً سحرياً يذخر بالجنيات والساحرات، فإنك نادراً ما تحصل على ما تحتاجه أو تريده دون أن تطلبه.

نستضيف اليوم واين بيكر، وهو عالم اجتماع وأستاذ بكلية روس للأعمال في جامعة ميشيغان. وقد قضى قدراً كبيراً من حياته المهنية في التركيز على مسألة كيفية التماس المساعدة بشكل فعال. وتتضمن النتائج التي توصل إليها في أبحاثه: ليس فهم أهدافك وتصميم رسالتك فحسب، بل أيضاً تقبّل المعاملة بالمثل في الأخذ والعطاء على حد سواء ونشر هذه الأخلاقيات بين أعضاء فريقك.

بيكر هو مؤلف كتاب "كل ما يلزمك فعله هو أن تطلب المساعدة: كيف تجيد المهارة الأكثر أهمية لتحقيق النجاح؟" (All You Have to Do Is Ask: How to Master the Most Important Skill for Success). وهو ضيفي في حلقة اليوم. مرحباً بك يا واين.

واين بيكر: شكراً لكِ يا أليسون. يسعدني أن أشارك في هذه الحلقة.

أليسون بيرد: إذاً، لماذا يحجم بعضنا عن طلب المساعدة في العمل؟

واين بيكر: حسناً، ذلك أمر شائع ويعود إلى عدد من الأسباب. يتمثل أحد هذه الأسباب في أننا نخشى أن نظهر بمظهر الشخص غير الكفء والضعيف أوالجاهل أو بمظهر الشخص الذي لا يستطيع القيام بوظيفته. لكن يلزمنا في هذه الحالة تغيير هذا الاعتقاد. إذ إن هناك بحثاً حديثاً أجراه فريق من كليتي وارتون وهارفارد للأعمال، وتوصل إلى أنه ما دمت تقدم طلباً مدروساً وذكياً، فإن الأشخاص سيعتقدون أنك أكثر ذكاء وليس أقل ذكاء.

وثمة سبب آخر يتمثل في أننا غالباً ما نستهين برغبة الأشخاص الآخرين وقدرتهم على المساعدة. وفي هذه الحالة أيضاً، تبين الأبحاث بشكل واضح للغاية أن معظم الأشخاص يرغبون في مساعدة حتى الغرباء إذا ما طُلبت منهم المساعدة. تكمن المشكلة في أن معظم الأشخاص لا يطلبون ما يحتاجونه.

أليسون بيرد: الأمر ينطوي على ذلك التوازن المعتدل الذي يجب تحقيقه لأننا جميعاً نريد أن يُنظر إلينا باعتبارنا من ذوي القدرة على المبادرة الذاتية، أي القدرة على العمل بشكل مستقل وليس رفع المشكلات إلى مديرك ليتدبر أمر حلها أو زيادة أعباء العمل الملقاة على عاتق زملائنا. كيف نحقق، إذاً، هذا التوازن، بين الحفاظ على سمعتنا والحصول على المساعدة التي نحتاجها؟

واين بيكر: حسناً، الاعتماد على الذات أمر حسن، ويمثل قيمة قوية. لكن يمكن أن يفرط المرء في الاعتماد على ذاته. وفي الكثير من الأحيان، يمكننا أن نقوم بالمهمة بشكل أكثر فعالية وكفاءة وسرعة إذا ما تواصلنا مع الآخرين وطلبنا مساعدتهم أو مساهماتهم أو مواردهم أو ما شابه ذلك.

وقد وجدنا أنه في مكان العمل، وغالباً في مختلف جوانب الحياة كذلك، فإن الأشخاص كرماء للغاية لكنهم يخشون أن يطلبوا ما يحتاجونه. ونطلق على هذا الشخص المعطاء المفرط في السخاء. ويتمثل علاج هذه الحالة في زيادة المرات التي يطلب فيها ما يحتاجه، لكنها تعني أيضاً محافظته على سمعته، وفي حقيقة الأمر تعزيزها باعتباره شخصاً سخياً.

لذا، دائماً ما أخبر الأشخاص أنه ينبغي لهم أن يقوموا بأمرين: ينبغي أن يكونوا كرماء وأن يساعدوا الآخرين، ويجب ألا يتتبعوا الشخص الذي يساعدونه. فالأمر لا يتعلق بتبادل قائم على الأخذ والعطاء والحرية في طلب ما تحتاجه عندما تحتاجه. إذاً، هذا هو أفضل موقف يمكن أن يجد المرء نفسه فيه، من أجل الفريق أو المؤسسة.

أليسون بيرد: تميّز أيضاً في كتابك بين الطلب من شخص أن يقوم بأحد الأعمال لأجلك وبين أن تطلب منه تعليمك طريقة القيام بعمل ما، بحيث تستطيع في المرة المقبلة الاعتماد على ذاتك والقيام به بنفسك.

واين بيكر: نعم. هناك نوعان من التماس المساعدة، يتمثلان في الطريقة المستقلة والطريقة التابعة، حيث تعني طريقة التماس المساعدة المستقلة أنك تريد التعلم ولذا تطلب من شخص آخر مساهمته أو مساعدته بحيث يتسنى لك تعلّم القيام بالعمل في المرة المقبلة بنفسك.

وتعني الطريقة التابعة في التماس المساعدة أنك تريد حل المشكلة فحسب، أي أنك تريد التخلص من المشكلة فقط ولست حريصاً على تعلم أي شيء في غضون ذلك. وخير مثال على هذا يتمثل في الأوقات التي أطلب فيها من ابني المراهق المساعدة بخصوص هاتفي الآيفون. إذ إنني من الجيل التقليدي وهو من الجيل الرقمي، لذا فهو يعرف كيفية القيام بكل الأشياء المرتبطة بهذا العالم الرقمي.

وهكذا، عندما تواجهني معضلة إزاء أحد الأشياء، أقول له: "هل يمكنك مساعدتي في هذا الأمر؟"، فيأخذ هاتفي وتشتغل يداه عليه بخفة ورشاقة، ويحل المعضلة القائمة بشكل سريع للغاية، فأقول له: "تمهل قليلاً، أريد أن أعرف كيفية حل المعضلة كي لا أضطر إلى طلب المساعدة منك بخصوصها مجدداً". لكنه يريد فحسب حل المشكلة وإعادة هاتفي إليّ. وبالنسبة لي، فقد حصلت على حل للمشكلة الماثلة لكنني لا أعرف كيفية حلها بنفسي.

أليسون بيرد: يوجد في جميع أماكن العمل أشخاص ينتصرون لأنفسهم، حيث يحصلون على المزيد من الموارد عندما يعملون على المشروعات ويحصلون على المزيد من الأفراد في فِرقهم ويحصلون على المزيد من الوقت لإنهاء المهام الموكلة إليهم. إذ يتمتع هؤلاء الأشخاص بموقف يحصلون فيه على ما يبتغون، وهو أمر طيب كما قلت، لكنه يثير مشاعر الاستياء لدى الآخرين، أليس كذلك؟ هل هذا هو النموذج الصحيح؟

واين بيكر: حسناً، أشرت إلى الشخص المعطاء المفرط في السخاء، وهو أكثر الأنواع التي نراها انتشاراً. ثمة تقييم نستخدمه تتماثل فيه النتيجة مراراً وتكراراً وتتمثل في أن معظم الأشخاص كرماء بشكل مفرط في العمل. والعكس من ذلك هو ما قلتِه للتو، وهو الشخص الأناني الذي يأخذ ولا يعطي، والذي دائماً ما يطلب ولا يساعد الأشخاص الآخرين بالمقابل. لديّ صديق يعمل في شركة "آي بي إم" للاستشارات، وهو يقول بشأن هذا النوع من الأشخاص: "إنهم عالة على الآخرين". نطلق عليهم هذا الوصف، فهم الأشخاص الذين يأخذون كل شيء ولا يمنحون شيئاً في المقابل. لذا، فقد كان ما وجدناه بمرور الوقت هو أن الشخص الأناني الذي يأخذ فقط يحد من الإنتاجية والأداء. ويعود السبب في ذلك إلى أن الأشخاص سيتوقفون عن مساعدته لأنهم يرون أنه لا يشارك ولا يساعد الآخرين في المقابل.

أليسون بيرد: هل توصلت في بحثك إلى أي فوارق بين رغبة الأشخاص في طلب المساعدة استناداً إلى المرحلة التي يقفون فيها من حياتهم المهنية؟ إذ يمكنك أن تجد شخصاً يافعاً يخجل من طلب المساعدة، لكن يمكنك أيضاً أن تجد شخصاً يتبوأ وظيفة رفيعة يحجم عن طلب المساعدة لأنه يخشى أن الأشخاص ربما يعتقدون أنه لا يعرف جوانب عمله وأنه، لذلك، ينبغي ألا يشغل هذه الوظيفة.

واين بيكر: نعم، نطلق على ذلك "متلازمة الحكيم" (Sage Syndrome)، حيث يشعر القادة بأنهم يجب أن يكونوا مستودع الحكمة بمعرفتهم لكل شيء وألا يحتاجوا إلى شيء وألا يطلبوا المساعدة. لكن ما تبيّن لنا في الحقيقة، بمرور الوقت، هو أن هذا المفهوم يحد من قدرات القائد، إذ إنه يجب على القادة طلب المساعدة أيضاً. وفي الواقع، فقد اقترحت دوراً جديداً للقائد، وهو "كبير الباحثين عن المساعدة"، بأنه ينبغي لهم طلب المساعدة. وسيمثل هؤلاء القادة، عند قيامهم بذلك، قدوة لنوع السلوك الذي يريدونه في الأشخاص الآخرين. وفي حقيقة الأمر، إذا لم يرغب القائد في طلب المساعدة، فمن الصعب حمل أي شخص آخر على طلب المساعدة كذلك.

أليسون بيرد: إذاً، هل وجدت أن هؤلاء القادة الذين يعانون من متلازمة الحكيم من المستبعد أن يطلبوا المساعدة؟

واين بيكر: نعم، بالتأكيد. وتقريباً، كلما كان القائد يشغل منصباً أعلى في السلم الوظيفي، قلّ طلبه للمساعدة وازداد شعوره بأنه يجب أن يمتلك جميع الحلول. لكن هذا الأمر ليس واقعياً أبداً، لأن هؤلاء القادة لديهم احتياجات كبيرة. وفي الواقع، يواجه الرئيس التنفيذي أو أي شخص في المستويات الإدارية العليا الكثير من المشكلات التي تتطلب منه التحدث بشأنها مع مدراء تنفيذيين آخرين، ربما خارج شركته. وربما يحتاج هؤلاء القادة ما أطلق عليه "العقول المدبرة". وهي مجموعة من الأشخاص الموثوقين الذين يعملون في مستوى تنفيذي مماثل لكن في شركات مختلفة، بحيث يمكن اللجوء إليهم واستشارتهم.

أليسون بيرد: وهل وجدت أي اختلافات بين الجنسين أو الخلفيات العرقية فيما يتعلق بطلب المساعدة؟

واين بيكر: لم نجد أي اختلافات فيما يتعلق بالجنسين، وفق التقييم الذي أجريناه، حيث إن الميل إلى أن يكون المرء معطاءً بسخاء مفرط متكافئ بالنسبة إلى الرجال والنساء. وفي الوقت الحالي، لا تتوفر لدينا البيانات الكافية للإجابة عن سؤالك الآخر المتعلق بما إذا كان هناك اختلاف على أساس العرق أو العمر.

أليسون بيرد: وماذا عن الثقافات المختلفة؟

واين بيكر: الاختلاف في هذا الأمر بين الثقافات مثير جداً للاهتمام. حيث إن لدينا نشاط يسمى "الحلقة التبادلية" طورناه قبل حوالي عشرين عاماً. حيث يمكنك التفكير في هذه الحلقة التبادلية باعتبارها نوعاً من مستوى المجموعات ونشاطاً لرد الصنيع حيث يقدم الجميع طلبات لكنك تقضي معظم وقتك في مساعدة الأشخاص الآخرين وتلبية طلباتهم. فإما أنك تمتلك الحل أو المورد الذي يبحثون عنه، أو يمكنك الاستفادة من شبكة علاقاتك والحصول على الحل لهذا الشخص.

وقد اعتقدنا، في ذلك الوقت، أن حمل الأشخاص على العطاء وعلى المساعدة سيكون هو المشكلة والعقبة الحقيقية. لكن اتضح أن العقبة الأكبر التي تحول دون السخاء تتمثل في تردد الأشخاص في طلب ما يحتاجونه. لذا، في الحلقة التبادلية، يمثل طلب المساعدة تذكرة القبول. ومن ثم، يجب عليك أن تقدم هذا الطلب. وحيث إن الجميع يطلبون المساعدة، فإن الجميع في الوضع نفسه، ويبدو لهم الأمر مأموناً من الناحية النفسية.

أليسون بيرد: إذاً، هل ينجح هذا النشاط في كل مكان في العالم؟

واين بيكر:  نعم. وهذا ما جعلني أشير إليه، حيث يقوم بهذا النشاط في الوقت الحالي حوالي 150 ألف شخص في 20 دولة مختلفة ويتحدثون 12 لغة مختلفة. ودائماً ما ينجح هذا النشاط. حيث يبدو أنه يمكن الاستفادة منه على نطاق كل البشرية. إذ إننا استخدمناه في المملكة العربية السعودية، ونجح في كوريا والفلبين وهونغ كونغ والصين، سمّي ما تريد من الدول. كما نجح في أميركا الجنوبية، ونجح في شتى أرجاء العالم، ويمكن فعلاً الاستفادة منه على نطاق كل البشرية، لأن الأشخاص يريدون تقديم المساعدة. وإذا أعطيتهم الإذن لطلب المساعدة، فكل شيء ممكن.

أليسون بيرد: يتمثل قدر كبير من التردد في طلب المساعدة في عدم معرفة الأمر الذي تحتاجه أو الشخص الذي تطلبه منه بالضبط، لا سيما في المؤسسات الكبيرة، فكيف تتغلبون على ذلك؟

واين بيكر: ذكرت من قبل أنك ينبغي أن تقدم طلباً مدروساً وذكياً، ويتمثل جزء من ذلك في معرفة الهدف الذي تحاول تحقيقه ومن ثم معرفة الطلبات التي يجب عليك تقديمها لكي يتسنى لك الحصول على الموارد للمضي بك قدماً صوب تحقيق ذلك الهدف.

لذا، أقدم عدداً من الطرق المختلفة للقيام بذلك. إحدى الطرق المفضلة لدي هي طريقة البداية السريعة، وهي عدد من مكملات الجملة، وسأقرأ عليكم اثنتين منها لفهمها. وقد وجدت أنه عندما يفعل الأشخاص ذلك، وعندما يفعل المدراء التنفيذيون ذلك، فإنه يدفعهم فعلاً إلى التفكير في ما يحاولون تحقيقه وما يجب عليهم تحقيقه.

وفيما يلي هذين المكملين للجملة، المكمل الأول أن تقول: أعمل في الوقت الحاضر على الأمر الفلاني ويمكنني الاستفادة من المساعدة في كذا وكذا، وتملأ هاتين الخانتين الفارغتين. والمكمل الآخر للجملة أن تقول: أحد أكبر التحديات في حياتي يتمثل في كذا، وأحتاج نصيحة بشأنه. فإذا أخذت هذين المكملين فحسب - ولدي العديد منها - للإجابة عن هذين الطلبين وملأت الخانات الفارغة، ستقطع شوطاً طويلاً في معرفة ما تحاول القيام به. إذ سيساعدك ذلك على ترتيب واجباتك حسب الأولوية وتحديد نوع الموارد التي تحتاجها.

أليسون بيرد:  إذاً، كيف تسعى إلى العثور على الأشخاص الذين يمكنهم توفير هذه الأشياء لك؟

واين بيكر: حسناً، هناك عدد من الطرق المجربة. ويتمثل أحد المبادئ في أنه يجب عليك الخروج من دائرتك الداخلية التي تتكون من الأصدقاء والمعارف الشخصية والعائلة. وفي حين يمكن أن يتمتع هؤلاء بموارد الحلول التي تحتاجها، وهكذا قد تود أن تطلبها منهم، إلا أننا غالباً ما نجد الموارد خارج هذه الشبكة، وخارج هذه الدائرة.

وإحدى الطرق أسميها الطريقة ذات الخطوتين؛ حيث يمكن ألا أعرف مَن أسأل بشأن مَن يمتلك الحل، لكن ربما أعرف شخصاً من المرجح أن يعرف شخصاً آخر لديه الحل الذي أبتغيه، هذه هي الطريقة ذات الخطوتين أو الطريقة ذات المستويين. ولدي صديق شخصي، هو جيف دي جراف، وهو خبير في الابتكار،

وقد استخدم الطريقة ذات الخطوتين 180 مرة في سنة واحدة لإيجاد خبير، وكما يقول فإننا غالباً لا نعرف مَن هو الشخص الخبير، لكننا نعرف مَن نسأل للوصول إلى شخص خبير. هذه هي الطريقة ذات الخطوتين.

الطريقة الأخرى تتمثل في استخدام علاقاتك الخاملة. حيث إن العلاقة الخاملة هي الروابط أو العلاقات التي تمتعت بها مع أحد الأشخاص في الماضي، لكنكما لم تستمرا فيها وذهب كل منكما في حال سبيله. والواقع أن الأشخاص يشعرون بالتردد في إعادة التواصل مع أشخاص آخرين من الماضي وطلب مساعدتهم.

لكن ما تبينه الأبحاث هو أن الأشخاص تعتريهم سعادة وبهجة غامرتين إذا تواصل معهم شخص كانوا يتمتعون بعلاقة معه، وسيرغبون في مساعدته. ونظراً للمعرفة التي يتمتعون بها، وللاختلاف الهائل لشبكة علاقاتهم في الوقت الحالي لأنهم سلكوا اتجاهاً مختلفاً عنك، فإنهم يقدمون عالماً من الموارد التي ستكون متاحة لمساعدتك في حل المشكلة أو تلقي النصيحة التي تحتاجها أو أياً يكن المورد.

أليسون بيرد: صحيح. إذاً، كيف السبيل إلى التعامل مع هذا التواصل الأولي مع شبكة علاقاتي؟ ثم، بعد أن أحدد الشخص الذي أعتقد فعلاً أنه يمكن أن يساعدني في هذه المشكلة المحددة التي أواجهها، أطلب منه المساعدة؟

واين بيكر: وضعت خمسة معايير تسمى معايير "سمارت" (SMART)، وهي تتكون من الأحرف الأولى للكلمات التالية: محدد (Specific)، فكلما كنت أكثر تحديداً في الطلب الذي تقدمه، ازاداد احتمال تلبيته. وذلك لأنه عندما تقدم طلباً محدداً، فإنه يحفز ذكريات الأشخاص عن ما يعرفونه ومن يعرفونه.

والحرف الثاني في كلمة "سمارت" هو اختصار لكلمة "هادف" (Meaningful)، وهي تختلف عن الاختصار التقليدي الشائع الذي يشير إلى عبارة "قابل للقياس" (Measurable)، التي أعتبرها ذات مغزى لكنني أعني بها في هذه المعايير كلمة "هادف". يجب عليك أن تشرح لماذا يعتبر طلبك هادفاً ومهماً بالنسبة إليك وإلى زبائنك وكل ما يخطر على بالك.

أما الحرف الثالث في كلمة "سمارت" فهو اختصار لكلمة "إجراء" (Action). حيث يجب عليك أن تطلب شيئاً يمكن القيام به. إذ إن الأشخاص، في بعض الأحيان، يشيرون إلى هدف بدلاً من طلب، لكن الهدف يعتبر وجهة، في حين أن الطلب يمثل شيئاً سيساعدك على المضي قدماً صوب ذلك الهدف المحدد.

ويشكل الحرف الرابع في كلمة "سمارت" اختصاراً لكلمة "واقعي" (Realistic). حيث أشجع الأشخاص على عدم إصدار حكم مسبق بشأن قدرات مجموعة أو شبكة علاقات، لكن ينبغي لك أن تقدم طلباً واقعياً. إذ يتعين أن يكون هذا الطلب سليماً من الناحية الاستراتيجية. فإذا كان طلبك هو استعمار كوكب المريخ في العام المقبل، فلن يحدث ذلك.

أليسون بيرد: أما إذا كان طلبك يتمثل في مقابلة إيلون ماسك أو جيف بيزوس لبدء العمل، مثلاً، على برامجهم المتعلقة بالسفر إلى المريخ، يمكن أن يكون بوسعك تحقيق ذلك.

واين بيكر: نعم. في الواقع، قمت بإجراء الحلقة التبادلية لطلاب كلية الطب بمجموعة "مايو كلينك" الطبية والبحثية، وقد كان لدى إحدى الطالبات طلب شبيه للغاية بما ذكرته، وهو أنها تريد أن تكون طبيبة طيران على رحلة فضائية.

وقد كان الأمر مدهشاً يا أليسون؛ حيث تلقت الكثير من المساعدة وتبرع عدد كبير من الأشخاص بمساعدتها عن طريق صلاتهم بشخص أو بمهندس أو ببعض العلماء في وكالة "ناسا". وقد كان الأمر مبهراً بحق. وبالنسبة إليها، فقد كان طلبها مبالغاً فيه، لكنه مع ذلك ممكن لأنها كانت على الأرجح بعمر الخامسة والعشرين وتدرس للحصول على درجة الدكتوراه في الطب بكلية مايو كلينك، وستكون في غضون عشرين عاماً على وشك الدخول في المرحلة المناسبة من حياتها المهنية لتصبح طبيبة طيران. وهكذا، فقد كان طلبها - بالنسبة إليها - مبالغاً فيه، لكنه كان واقعياً.

أليسون بيرد: وإلى ماذا يرمز الحرف الأخير في كلمة "سمارت"؟

واين بيكر: نعم، إنه اختصار لكلمة "محدد بإطار زمني" (Time-bound)، حيث يجب أن يكون هناك موعد نهائي. وقد وجدت أنه كلما كنت أكثر تحديداً، ازداد احتمال حصولك على استجابة لطلبك. حيث إن بعض الأشخاص يقولون: "في وقت ما من العام المقبل، أو ربما في الربع المقبل"،

إلا أن ذلك لا يشجع الأشخاص الآخرين على الاستجابة لطلبك. فالطلب ينبغي أن يكون على شاكلة: "أحتاج هذا الأمر بنهاية ديسمبر/ كانون الأول"، أو "أحتاجه يوم غد". إذ إن من شأن الطابع المُلح تشجيع الأشخاص الآخرين فعلاً على الاستجابة لطلبك. ومن ثم، إذا لم يستطع أحد الأشخاص مساعدتك، فستتقبل الأمر بلباقة. وأحياناً يكون عدم القدرة على الاستجابة لطلبك بمثابة وجهة نظر، وفي أحيان أخرى يكون معلومة. وفي بعض الأحيان، إذا سألت عن سبب عدم قدرة هذا الشخص، مثلاً، على الاستجابة لطلبك، فربما تتعلم أمراً من شأنه أن يساعدك في تحسين طلبك.

وفي الواقع، فإنك تخبر ذلك الشخص بأنك تعتبره شخصاً مهماً ويمكنه أن يكون مفيداً. وحقيقة الأمر أنه عندما تطلب المساعدة يستنتج الأشخاص ما نسميه الدافع الترابطي، الذي يعني أنهم يشعرون أنك تطلب المساعدة لأنك، جزئياً، ترغب في إقامة علاقة وثيقة معهم وسيكون ردهم إيجابياً، وهذا ما شهدناه مراراً وتكراراً.

أليسون بيرد: ومن ثم، حتى عندما ترتب الترويج لطلبك بذكاء، يلزمك أيضاً أن تفهم الشخص الذي تتعامل معه. فمثلاً، صديق والدك يمثل شخصاً مختلفاً للغاية عن إيلون ماسك. فكيف، إذاً، تعرف سبيل ترويج طلبك لمختلف الأشخاص بطرق مختلفة؟

واين بيكر: نعم. هذا ما يعنيه أن تراعي الشخص الذي تطلب منه المساعدة. ويمكنك أن تسأل نفسك بعض الأسئلة الأساسية مثل: هل يفضل هذا الشخص المقابلة الشخصية؟ أم أنه يفضل مراسلته عبر البريد الإلكتروني أو الرسائل النصية؟ أم التواصل معه عبر المكالمات الهاتفية؟ وما الوقت الذي سيكون مناسباً له؟

أذكر أنني كنت أعمل، قبل عدة سنوات، في شركة استشارية، وعندما كان يتعين عليّ طلب شي من كبار الشركاء، فإنهم دائماً ما يكونون مشغولين. لكنني حينئذ وجدت أو تعلمت أنني إذا اخترت الوقت المناسب، لكان بوسعي، مثلاً، الدخول إلى المصعد في الوقت ذاته الذي يتخذ فيه أحد كبار الشركاء طريقه إلى الأسفل للمغادرة بعد انتهاء يوم العمل.

أليسون بيرد: هذه حيلة ماكرة!

واين بيكر: نعم. وهكذا، سأركب المصعد معه لتكون فرصة أحظى فيها بكامل انتباهه في هذه البرهة من الوقت. وسيكون في الواقع متجاوباً جداً معي، نظراً لأن يوم عمله قد انتهى، وهو في طريقه إلى المنزل ويمكن أن أحظى بمحادثة معه. بل يمكنني حتى التحدث معه حتى يصل إلى سيارته، ويمكن - من حين لآخر - أن يقلني معه ويوصلني إلى مكان العمل. إذاً، فالأمر أنه يجب عليك التفكير بشأن هذه الاعتبارات وكذلك التفكير في أفضل وقت وأفضل سبيل لمفاتحة الشخص بشأن طلبك.

أليسون بيرد: يبدو أن قدراً كبيراً من ذلك يتعلق بالثقة أيضاً. فمن الواضح أنك، في هذا المثال الذي ضربته، تتحلى بالثقة في الدخول إلى ذلك المصعد، لكن الكثير من صغار الموظفين لا يفعلون ذلك. فهل يتطلب هذا الأمر الكثير من الممارسة للتعود عليه؟

واين بيكر: هذا الأمر بمثابة عادة يلزم المرء تعلمها والتحسن في ممارستها بمرور الوقت عن طريق القيام بها مرة تلو الأخرى. لذا، دائماً ما أنصح الأشخاص بالبدء بخطوات صغيرة. إذ إنك تريد أن يكون طلبك هادفاً. ومن ثم، يجدر بك استخدام معايير "سمارت" الخمسة، لكن لعلك تطلب شيئاً في محيطك أو في شبكتك العائلية أو في بعض الروابط أو تطلب شيئاً في العمل أو تجد ملاذاً آمناً في العمل بين الزملاء مثلاً أو أياً يكن هذا الملاذ. لكنها عادة تتعلمها للتحسن في استخدامها بمرور الوقت.

أليسون بيرد: ركزنا بقدر كبير على الأفراد في حديثنا، لكن كيف يمكن لقائد أن ينشر هذا النوع من التفكير في الفريق ويدفع المزيد من أعضائه إلى طلب المساعدة من بعضهم البعض؟

واين بيكر: ما تبين لي هو أن الأشخاص يجب أن يعلموا كيفية القيام بشيء لتعزيز هذا النوع من الممارسات، فالأمر يتعلق بالطريقة. ويمكنني أن أضرب لك عدداً من الأمثلة. فمثلاً، تناولنا في حديثنا هذا الحلقة التبادلية، وهي تشكل مثالاً على ذلك. ويتمثل مثال آخر في مجموعات إبداء الرأي،

وهي ممارسة شائعة في شركات تطوير البرمجيات وتكنولوجيا المعلومات. وأعتقد أنها قابلة للتطبيق على نطاق واسع. وتتمثل آلية عملها في وجود مجموعة من الأشخاص يجتمعون سوية في دائرة ويتداولون بشكل سريع ما يقومون به، ويجب أن يقول كل شخص ثلاثة أشياء. مثلاً، أن يقول: "هذا ما كنت أعمل عليه بالأمس، وهذا ما أعمل عليه اليوم، وهذه هي المساعدة التي أحتاجها". وعندما تقوم بذلك، فإن هذه العملية تجعل طلب المساعدة سلوكاً اعتيادياً متوقعاً. وفي الواقع، فإن عدم طلب المساعدة يعتبر خذلاناً للمجموعة.

وتستخدم مجموعات أخرى ما أسميه "التجمعات". حيث يوجد نوعان من هذا الملتقى، هما التجمع الرسمي والتجمع غير الرسمي. وتعتبر شركة "آيديو" (IDEO) خير مثال على استخدام التجمعات غير الرسمية. فعندما تواجه أحد المصممين معضلة يعجز عن حلها، يتوقع منه أن يتوقف ويجتمع بمجموعة من المصممين الآخرين ويقومون بتجمع سريع أو جلسة عصف ذهني ويطلب نصيحتهم ومساهماتهم أو أياً يكن الأمر. ويرغب الجميع في المساهمة في هذه التجمعات لأنهم يعلمون أنهم في مرحلة ما سيواجهون معضلة وسيتعين عليهم الاستفادة من المعرفة الجماعية وشبكات علاقات المجموعة نفسها.

أليسون بيرد: هل هناك مؤسسات تنجح فيها هذه الممارسة بسهولة أكثر من المؤسسات الأخرى لأن العمل فيها يتم بشكل تعاوني ولأنه يتسم بالصعوبة، بصفة خاصة، في مقابل مؤسسات يتسم العمل فيها بالطابع الفردي والمستقل والكادح، ويمكن أن يكون التحالف فيها مع الزملاء وطلب مساعدتهم أمراً مُخلاً للغاية بالعمل؟

واين بيكر: حسناً، يمكنني أن أعطيك مثالاً جيداً. إذ إنني أعلم بشأن شركة استشارات اقتصادية ي بها اختصاصيون في الاقتصاد من حملة درجة الدكتوراه. حيث إن هؤلاء الاختصاصيين الذين يتمتعون بمستوى عال من التعليم والذكاء، إلى جانب كبار المسؤولين والقادة في هذه الشركة يخبرون جميع الموظفين الجدد بأنه إذا كنت تعمل على حل مشكلة لوقت يزيد عن 20 دقيقة ولم تستطع حلها، فإننا نريدك أن تتوقف عن المحاولة، ونريدك أن تجمع مجموعة من الأشخاص وتستشيرهم وتطلب مساعدتهم ونصيحتهم.

أليسون بيرد: إذا ما استطلعت فريقك الحالي ووجدت أن أحد الأشخاص لا يتردد مطلقاً في الموافقة على طلبات المساعدة التي يتلقاها، لكنه لا يطلب دائماً المساعدة أو يتلقاها، فما الذي تقوله له لتوجيهه صوب سلوك أفضل؟

واين بيكر: حسناً، هذه مشكلة شائعة. وإحدى سبل التصدي لها تتمثل في ما ذكرتِه، بأن تتنحى به جانباً وتوجهه وتخبره بأنه من المتوقع أنك تريد من الآخرين طلب ما يحتاجونه.

وأنا دائماً ما أشترك في ما نسميه المبدأ الأول في السلوك، والذي يعني أنه إذا كنت ترغب في تغيير المعتقدات والعقليات المرتبطة بها، فمن الصعب القيام بذلك. لكن إذا ما كنت تود تغيير سلوكيات الأشخاص وما يفعلونه، فسيقومون بتنقيح معتقداتهم وعقلياتهم. وكثيراً ما تعاملت مع أشخاص كانوا يقولون: "لن ينجح هذا أبداً"،

فأقول لهم: "هلّا قمت به فحسب؟"، ليكتشفوا أنهم عندما يخوضون غماره فحسب ويقومون بالخطوات، فإنه تحدث أشياء مدهشة، ليقولوا بعد ذلك: "الآن أدركت الأمر، وأؤمن به".

أليسون بيرد: دعنا نمضي بهذا الأمر خطوة أخرى إلى الأمام. كيف يمكننا دفع المجموعات، في مختلف أرجاء المؤسسة، إلى بدء التفاعل بدرجة أكبر ومساعدة بعضها البعض أكثر؟

واين بيكر: توجد في جميع المؤسسات مجموعات تتفاعل بمعزل عن بعضها البعض. وهكذا، فالفكرة تكمن في حمل هؤلاء الأشخاص على طلب المساعدة عبر مختلف هذه الأوساط. وهنا مرة أخرى، هناك عدد من الوسائل والممارسات المجربة التي تعتبر فعالة بدرجة كبيرة فعلاً.

وإحدى هذه الوسائل المستخدمة في شركة "جنرال موتورز" تتمثل في ما يسمى ورشة عمل التعاون فيما بين المجموعات المختلفة. وفي أحد الأمثلة عليها، كان شخص ذو رتبة وظيفية رفيعة مسؤولاً عن مجموعتين مختلفتين. وكانت إحدى هاتين المجموعتين هي الهندسة المتقدمة والأخرى هي مجموعة السباق. حيث تعمل مجموعة الهندسة المتقدمة على حل المشكلات المعقدة، التي يستغرق إنجازها أعواماً.

بينما تتمثل مهمة مجموعة السباق في إصلاح السيارات بعد كل سباق. لكن ما توصل إليه هذا المسؤول الرفيع كان يتمثل في قوله إنه سيعقد إحدى ورش عمل التعاون فيما بين المجموعات المختلفة، بحيث يقضي المهندسون من كلتا المجموعتين عدداً من الساعات معاً، ويُطلع بعضهم بعضاً على المستجدات بشأن ما يعملون عليه ويحصلون على المساعدة من بعضهم البعض.

بل إنه كان يترك للمهندسين تحديد الموضوع الذي يريدون أن يركزوا عليه، إذ لم يكن يُملي عليهم الموضوع أو يفرضه عليهم. إذاً، هذه إحدى الممارسات التي يمكن استخدامها في أي مكان، بوجود أشخاص من مجموعتين مختلفتين تعملان بمعزل عن بعضهما، يجتمعون معاً ويتعرفون على بعضهما ويتواصلون مع بعضهما وينخرطون في نوع من أنواع أنشطة الأخذ والعطاء.

أليسون بيرد: كيف تبدأ، بصفتك مديراً، هذه المحادثة مع فريقك لتشرح لهم أهمية هذه الممارسة؟

واين بيكر: أعتقد أن أفضل طريقة لبدء المحادثة تتمثل في جمع كبار المسؤولين في المؤسسة في أحد اجتماعات الفريق أو اجتماعات الموظفين وإخبارهم بأنني أود خلق ثقافة في المؤسسة تشجع الأشخاص على مساعدة بعضهم البعض. ولكي يتسنى تحقيق ذلك، يتطلب الأمر حث الأشخاص على طلب المساعدة والشرح للآخرين قليلاً بشأن ما كتبت عنه في كتابي وأوضحت أن كل فرد يجدر به أن يبين فوائد ما يقوم به والكيفية التي سيساعد بها عمله الجميع بصورة شخصية، والكيفية التي يساعد بها عمله المؤسسة، ومن ثم أقول لهؤلاء المسؤولين إننا سنبدأ في ممارسة هذه الطريقة في الحال وسنستمر عليها كل أسبوع، ومن ثم القيام باختيار إحدى هذه الوسائل أو الممارسات والبدء في تطبيقها فوراً.

ودائماً ما أشجع المدراء على ألا يستسلموا مبكراً جداً وأن يلتزموا بالممارسة على الأقل لفترة 30 يوماً إلى 45 يوماً. وذلك لأن الأشخاص في البداية سيكونون متشككين قليلاً ويتساءلون عن جدوى ما يقومون به، لكن عندما يبدؤون في تطبيقها ورؤية فوائدها، وبتطويرهم لها كعادة وتحسّنهم فيها، فستكون هذه الممارسة أنجع وأفضل بمرور الوقت.

أليسون بيرد: حسناً، يشجعني حديثك هذا على طلب المزيد من المساعدة في حياتي، لا سيما في العمل، فشكراً جزيلاً لك.

واين بيكر: على الرحب والسعة. يسعدني سماع ذلك، وقد كان من دواعي سروري تبادل الحديث معك.

أليسون بيرد: كان ذلك واين بيكر، الأستاذ في كلية روس للأعمال بجامعة ميشيغان، ومؤلف كتاب "كل ما يلزمك فعله هو أن تطلب المساعدة: كيف تجيد المهارة الأكثر أهمية لتحقيق النجاح؟".

أنتجت هذه الحلقة ماري دوي، وقدم لنا الدعم الفني روب إيكارت، وكان مدير الإنتاج الصوتي في البرنامج هو آدم باكولتز. شكراً لكم على الإصغاء إلى برنامج "آيديا كاست" الذي تقدمه "هارفارد بزنس ريفيو" والذي تحدثنا فيه اليوم عن فن طرح السؤال. معكم أليسون بيرد.