$banner:  NULL
$User->msg_panel:  NULL
$User->is_logged_in:  bool(false)
$User->user_info:  NULL
$User->check_post:  object(stdClass)#5818 (14) {
  ["is_valid"]=>
  int(1)
  ["global_remaining_posts_to_view"]=>
  int(0)
  ["remaining_posts_to_view"]=>
  int(0)
  ["number_all_post"]=>
  int(0)
  ["number_post_read"]=>
  int(0)
  ["exceeded_daily_limit"]=>
  int(0)
  ["is_watched_before"]=>
  int(0)
  ["sso_id"]=>
  int(24801)
  ["user_agent"]=>
  string(40) "CCBot/2.0 (https://commoncrawl.org/faq/)"
  ["user_ip"]=>
  string(14) "100.26.196.222"
  ["user_header"]=>
  object(stdClass)#5825 (45) {
    ["SERVER_SOFTWARE"]=>
    string(22) "Apache/2.4.57 (Debian)"
    ["REQUEST_URI"]=>
    string(174) "/%D8%AA%D8%B9%D8%B2%D9%8A%D8%B2-%D8%A7%D9%84%D8%AE%D9%84%D8%A7%D9%81-%D8%A7%D9%84%D8%B5%D8%AD%D9%8A-%D9%81%D9%8A-%D8%A7%D9%84%D8%A7%D8%AC%D8%AA%D9%85%D8%A7%D8%B9%D8%A7%D8%AA/"
    ["REDIRECT_HTTP_AUTHORIZATION"]=>
    NULL
    ["REDIRECT_STATUS"]=>
    string(3) "200"
    ["HTTP_AUTHORIZATION"]=>
    NULL
    ["HTTP_HOST"]=>
    string(13) "hbrarabic.com"
    ["HTTP_ACCEPT_ENCODING"]=>
    string(4) "gzip"
    ["HTTP_X_FORWARDED_FOR"]=>
    string(14) "100.26.196.222"
    ["HTTP_CF_RAY"]=>
    string(20) "858cbd5d7c040854-FRA"
    ["HTTP_X_FORWARDED_PROTO"]=>
    string(5) "https"
    ["HTTP_CF_VISITOR"]=>
    string(22) "{\"scheme\":\"https\"}"
    ["HTTP_USER_AGENT"]=>
    string(40) "CCBot/2.0 (https://commoncrawl.org/faq/)"
    ["HTTP_ACCEPT"]=>
    string(63) "text/html,application/xhtml+xml,application/xml;q=0.9,*/*;q=0.8"
    ["HTTP_ACCEPT_LANGUAGE"]=>
    string(14) "en-US,en;q=0.5"
    ["HTTP_CF_CONNECTING_IP"]=>
    string(14) "100.26.196.222"
    ["HTTP_CDN_LOOP"]=>
    string(10) "cloudflare"
    ["HTTP_CF_IPCOUNTRY"]=>
    string(2) "US"
    ["HTTP_X_FORWARDED_HOST"]=>
    string(13) "hbrarabic.com"
    ["HTTP_X_FORWARDED_SERVER"]=>
    string(13) "hbrarabic.com"
    ["HTTP_CONNECTION"]=>
    string(10) "Keep-Alive"
    ["PATH"]=>
    string(60) "/usr/local/sbin:/usr/local/bin:/usr/sbin:/usr/bin:/sbin:/bin"
    ["SERVER_SIGNATURE"]=>
    string(73) "
Apache/2.4.57 (Debian) Server at hbrarabic.com Port 80
" ["SERVER_NAME"]=> string(13) "hbrarabic.com" ["SERVER_ADDR"]=> string(10) "172.21.0.5" ["SERVER_PORT"]=> string(2) "80" ["REMOTE_ADDR"]=> string(13) "162.158.86.64" ["DOCUMENT_ROOT"]=> string(13) "/var/www/html" ["REQUEST_SCHEME"]=> string(4) "http" ["CONTEXT_PREFIX"]=> NULL ["CONTEXT_DOCUMENT_ROOT"]=> string(13) "/var/www/html" ["SERVER_ADMIN"]=> string(19) "webmaster@localhost" ["SCRIPT_FILENAME"]=> string(23) "/var/www/html/index.php" ["REMOTE_PORT"]=> string(5) "35350" ["REDIRECT_URL"]=> string(62) "/تعزيز-الخلاف-الصحي-في-الاجتماعات/" ["GATEWAY_INTERFACE"]=> string(7) "CGI/1.1" ["SERVER_PROTOCOL"]=> string(8) "HTTP/1.1" ["REQUEST_METHOD"]=> string(3) "GET" ["QUERY_STRING"]=> NULL ["SCRIPT_NAME"]=> string(10) "/index.php" ["PHP_SELF"]=> string(10) "/index.php" ["REQUEST_TIME_FLOAT"]=> float(1708494919.346049) ["REQUEST_TIME"]=> int(1708494919) ["argv"]=> array(0) { } ["argc"]=> int(0) ["HTTPS"]=> string(2) "on" } ["content_user_category"]=> string(4) "paid" ["content_cookies"]=> object(stdClass)#5826 (3) { ["status"]=> int(0) ["sso"]=> object(stdClass)#5827 (2) { ["content_id"]=> int(24801) ["client_id"]=> string(36) "e2b36148-fa88-11eb-8499-0242ac120007" } ["count_read"]=> NULL } ["is_agent_bot"]=> int(1) }
$User->gift_id:  NULL

كيف تعزز الخلاف الصحي في اجتماعاتك؟

4 دقائق
تعزيز الخلاف الصحي

ملخص: يؤثر أسلوب تفاعل أعضاء الفريق بعضهم مع بعض على طريقة تفكيرهم في عملهم. وإذا وجدت أن تفاعلاتهم أصبحت متوقعة أو رتيبة، فربما حان الوقت لبعض الإثارة و”تعزيز الخلاف الصحي” في اجتماعات العمل. ويمكن لهذه الاستراتيجيات الأربع تغيير العادات غير المجدية لدى فريقك ورفع مستوى النقاش في اجتماعاتك: أولاً، ضع هدفاً محدداً؛ أي: اشرح سبب رغبتك في تغيير ديناميات الفريق قبل البدء بتغييرها بالفعل، فتذكير نفسك والآخرين بالهدف المحدد يساعدكم في التركيز على تحقيقه ويقلل من مشاعر الأذى والاستياء. ثانياً، اعرض البيانات السلوكية؛ أي: راقب السلوكات التي تحدث خلف الأضواء في اجتماعاتك واذكرها للفريق حتى يكونوا على دراية بها. ثالثاً، ضع تفسيرات متعددة لسبب حدوث تلك السلوكات. أخيراً، زعزع الوضع الافتراضي؛ أي: استخدم ما تملكه من معلومات جديدة حول الديناميات الحالية وفكر في سبب حدوثها لتغيير الأنماط المألوفة.

 

غالباً ما نعتبر أنفسنا محظوظين إذا كنا نعمل ضمن فريق يواجه القليل من النزاع ويمارس أدنى قدر من سياسة الوصولية في العمل. وبشكل عام، عادة ما يجد أعضاء الفريق الذين عملوا معاً لفترة طويلة طرقاً متناغمة للتعاون فيما بينهم، فضلاً عن أنهم يمارسون أنماط سلوك منتظمة، وهو ما يقلل من الخلافات بينهم. لكن مع مرور الوقت، قد تقوّض طريقة العمل المعتادة تلك أداء الفريق. وغالباً ما نحجم عن التراجع خطوة للوراء لتقييم ما إذا كانت ديناميات الفريق التي نعتبرها “جيدة” تعترض سبيل توليد أفكار ونتائج باهرة.

على سبيل المثال، فكر في اجتماع فريقك الأخير، هل كان الجميع في وئام؟ هل أمكنك التنبؤ بهوية الأشخاص الذين قد يرغبون في الحديث وماهية حديثهم؟ هل اعترض الاجتماع أي خلاف؟ هل شعرت أنك سمعت آراء الجميع، أو آراء عدد قليل من المشاركين فقط؟

يؤثر أسلوب تفاعل أعضاء الفريق بعضهم مع بعض على طريقة تفكيرهم في عملهم. وإذا وجدت أن تفاعلاتهم أصبحت متوقعة أو رتيبة، فربما حان الوقت لبعض الإثارة. يتطلب الابتكار في العمل منا زيادة حدة النقاش لخلق بعض الإثارة في العمل، تماماً مثلما تغير الحرارة الماء المغلي من سائل إلى غاز.

إن إثارة حدة النقاش في اجتماعات فريقك تعني خلق ما يكفي من مسببات التوتر الإنتاجي من خلال التنوع والخلاف لتحفيز الأفكار المختلفة. من جهة أخرى، يرغب معظمنا (أيضاً) في التوصل إلى إجماع وقمع وجهات النظر المتباينة قبل أن تظهر، إذ إن تعذّر التوصل إلى إجماع هو وضع غير مريح. كما أن طرح أفكار ضد التفكير التقليدي للمنظمة، هو أمر صعب. لكن تخصيص وقت للتفكير بشكل مختلف يوفر إثارة ضرورية لزيادة حدة النقاش.

ويمكن لهذه الاستراتيجيات الأربع تغيير العادات غير المجدية لدى فريقك ورفع مستوى الإثارة و”تعزيز الخلاف الصحي” في اجتماعاتك:

ضع هدفاً محدداً

يُعتبر خلق توتر منتج مهمة خطرة ومربكة. ويجب أن يكون السبب الوحيد الذي يحثك على المخاطرة بإثارة التوتر ودعوة الآخرين للانضمام إليك هو رغبتك في تحقيق هدف محدد.

كن صريحاً بشأن رغبتك في إثارة حدة النقاش حتى لا يتّهمك الآخرون بأنك تنتقدهم أو تشكك في أدائهم. يمكنك أن تقول: “إذا كان هدفنا هو مضاعفة مبيعاتنا هذا العام، فمن غير المحتمل أن تساعدنا طريقة تفكيرنا الحالية على تحقيق ذلك الهدف. دعونا نغير الطريقة التي نتفاعل بها مع الأفكار ونولدها”. فتذكير نفسك والآخرين بالهدف المحدد يساعدكم في التركيز على تحقيقه ويقلل من مشاعر الأذى والاستياء.

صف البيانات السلوكية

راقب السلوكات التي تجري بالخفاء في اجتماعاتك. على سبيل المثال، أحاول دائماً لفت نظر الأفراد خلال العديد من معتكفات الإدارة التنفيذية بقولي: “لاحظت في أغلب المجموعات الأربع المنفصلة أن النساء يكتبن الملاحظات في حين أن الرجال هم من يعرضون النتائج”. أو أقول “بعد ساعتين من بدء هذه الجلسة، يوجد 17 شخصاً من أصل 43 شخصاً لم يقدموا آراءهم بعد”. تزيد مثل تلك التدخلات البسيطة من الوعي بالديناميات في قاعة الاجتماع.

وغالباً ما تكشف البيانات عن الأنماط السائدة، كهوية الشخص الذي يبدأ الحوار، وردود الفعل على أفراد محددين، وهوية الأشخاص الذين يقاطعون زملاءهم. اذكر تلك الأنماط مع نقاط بيانات محددة، مثل: “لاحظت في آخر 30 دقيقة أنه كلما تحدث شخص من مجموعة الإنتاج، قاطعه مهندس ما”، أو “لاحظت أنه في كل مرة يطرح فيها شخص ما فكرة تأخير جدول المواعيد، يقدم شخص آخر تفسيراً على الفور، ولكن لا أحد يقدم حلاً”. وبالتالي، يمكنك من خلال إلقاء الضوء على البيانات والأنماط السائدة مساعدة أفراد المجموعة على التحقق من الافتراضات والخروج من شراكها وزيادة إبداعهم.

ضع تفسيرات متعددة

كلما كانت بياناتك أكثر إثارة للدهشة، شعر الآخرون بالحماس لتفسير معانيها المتعددة المحتملة. اطلب من أعضاء الفريق مشاركة أفكارهم الخاصة حول سبب الديناميات التي لاحظتها. غالباً ما يعتمد تفسيرنا الأول والإجراء الذي نتخذه على المنظور الضيق لدورنا في المؤسسة أو جدول عملنا. على سبيل المثال، عندما يقاطع المهندسون حديث أعضاء فريق الإنتاج على نحو متكرر، فيمكن للمجموعة تفسير تلك المقاطعة بطرق مختلفة، مثل:

  • يتخذ المهندسون موضع الدفاع لأنهم تأخروا في مرحلة الإعداد للمنتج.
  • يعتقد المهندسون أن من حقهم مقاطعة الآخرين لأن رتبتهم أعلى في المؤسسة.
  • يحاول فريق الهندسة مشاركة إنجاز حديث مع فريق الإنتاج.
  • في المرة الأخيرة التي حدث فيها تأخير، تم إلقاء اللوم على مجموعة الهندسة، رغم أن الخطأ يعود إلى أسباب متعددة.
  • يحاول المهندسون دعم فريق الإنتاج من خلال توفير البيانات الداعمة.

غالباً ما تقع المجموعات في براثن سوء الفهم والنزاع الكامن وراء تقديم تفسير واحد. وغالباً ما تنطوي لهجة تلك الروايات على “نحن مقابل هم” التي نكون فيها الطرف المظلوم. في حين قد يكشف الاستماع إلى تفسيرات زملائنا عن مجموعة مختلفة تماماً من الافتراضات بدلاً من سوء النية، الافتراضات التي قد تكون صالحة تماماً مثل افتراضاتنا. وقد يؤدي عرض تلك التصورات المختلفة إلى توسيع فهم الجميع للمشكلة الأساسية. ويمكننا مع تشخيص أكثر شمولاً التوصل إلى حل أكثر فاعلية.

زعزعة الوضع الافتراضي

بمجرد أن يلاحظ أعضاء الفريق سلوكاتهم الافتراضية ويشاركون أسبابها المحتملة، سيكون لدى الجميع رؤية أوضح لنظرة الآخرين عنهم. لذلك، استخدم تلك المعرفة الجديدة لتغيير الأنماط المألوفة.

على سبيل المثال، كنت أدير مجموعة من المناصب التنفيذية العليا خارج الشركة حيث كان رامي، رئيس تطوير المنتجات، أول من يتحدث دائماً. لكن أسفر ذلك الوضع بمرور الوقت عن أن يصبح الرئيس التنفيذي للتكنولوجيا أكثر هدوءاً؛ وبالإضافة إلى ذلك، غالباً ما كان الرئيس التنفيذي للشؤون المالية يُشرك رامي في نقاش خارج نطاق الموضوع الرئيسي. وبعد أن أشرت إلى هذا النمط، تعهد رامي بأن يحجم عن إعطاء رأيه لحين يتحدث اثنان آخران على الأقل. ازدادت مشاركة الآخرين أكثر بادئ الأمر لحين اعترضنا سؤال مثير للجدل؛ فعمّ الصمت، وتخلى أعضاء المجموعة عن سلوكهم المألوف تاركين عملية اتخاذ القرار لرامي. لكن بما أنه اتخذ قراراً بالإحجام عن أن يكون أول من يبدي رأيه، التزم الصمت أيضاً. وفي النهاية، قدم رئيس العمليات فكرة جديدة أثارت إعجاب الفريق. بمعنى آخر، يمكننا باستخدام تفسيراتنا للبيانات والأنماط إعادة تغيير الوضع الافتراضي لتقليل الخلل الوظيفي وتعزيز المساهمات.

وسواء كنت بحاجة إلى تحويل ديناميات فريقك أو زعزعة التفكير التقليدي لتغيير نتائج الأعمال، قد يكون تعزيز الخلاف الصحي وتغيير أنماط سلوك فريقك كل ما تحتاج إليه للتوصل إلى أفكار رائعة وفرص جديدة.

تنويه: يمكنكم مشاركة أي مقال من هارفارد بزنس ريفيو من خلال نشر رابط المقال أو الفيديو على أي من شبكات التواصل أو إعادة نشر تغريداتنا، لكن لا يمكن نسخ نص المقال نفسه ونشر النص في مكان آخر نظراً لأنه محمي بحقوق الملكية الدولية. إن نسخ نص المقال بدون إذن مسبق يعرض صاحبه للملاحقة القانونية دولياً.

جميع الحقوق محفوظة لشركة هارفارد بزنس ببليشنغ، بوسطن، الولايات المتحدة الأميركية 2024 .

Content is protected !!
Entire Load Time (PHP):  float(0.6937370300292969)