شارك
الرئيسية
7 دقيقة
على مدى العقد الماضي، ازداد عدد الشركات الأميركية التي تتبع مجالس إدارتها نهج نظيراتها الأوروبية في الفصل بين أدوار رئيس مجلس الإدارة والرئيس التنفيذي، واليوم، اتبعت قرابة 60% من الشركات المدرجة في مؤشر إس آند بي 500 ذلك وعيّنت 39% منها رؤساء مجالس إدارة مستقلين، يمكن تعريفهم بأنهم مدراء يفون بالشروط التي تنص عليها قواعد الاستقلالية المعمول بها في بورصتي نيويورك أو ناسداك.
يشيد العديد من المساهمين بهذا التوجه، إذ يرون أن هذا الفصل يعزز استقلالية مجلس الإدارة ويرفع فعالية الرقابة فيه.
لكن هذا النهج لا يخلو من المخاطر.
يؤدي الفصل بين أقوى دورين قياديين في المؤسسة إلى ظهور دينامية جديدة مهمة وهي العلاقة بين رئيس مجلس الإدارة والرئيس التنفيذي؛ إذا كانت سيئة فستؤثر على أداء مجلس الإدارة، وقد يمتد تأثيرها إلى فريق القيادة. ومع ذلك، لا يمكن أن تكون العلاقة ودية إلى الحد الذي يؤدي إلى تقويض استقلالية مجلس الإدارة وموضوعيته وقدرته على التصرف نيابة عن المساهمين، ومن ثم تتطلب المسألة توازناً دقيقاً يراعي الاعتبارات الشخصية تماماً.
إذاً ما الذي يميز العلاقة الفعالة بين رئيس مجلس الإدارة والرئيس التنفيذي؟
لا يتمحور الأمر حول وضوح الدور أو معرفة رئيس مجلس الإدارة بالأعمال التجارية وتقديمه مشورة قيّمة، ولا حول مواءمة الأهداف ومقاييس الأداء وعمليات مجلس الإدارة. على الرغم من أهمية هذه الجوانب، فقد توصلنا إلى أن الثقة هي العامل الأهم لضمان فعالية العلاقة بين رئيس مجلس الإدارة والرئيس التنفيذي، وذلك استناداً إلى خبرتنا والمحادثات التي أجريناها مع العديد من الرؤساء التنفيذيين ورؤساء مجالس الإدارة، واستطلاع آراء ما يقرب من 200 مدير إدارة و30 رئيساً تنفيذياً في شركات مدرجة في مؤشر إس آند بي 500.
ترتكز الثقة على الأصالة والتعاطف واستخدام المنطق، إذ خلصنا إلى أن رؤساء مجالس الإدارة والمدراء التنفيذيين يبنون الثقة فيما بينهم بمرور الوقت من خلال إظهار الضعف الإنساني والتحلي بالانفتاح والشفافية بشأن توقعاتهم والتحديات التي يواجهونها. لقد حدد بحثنا أيضاً 5 مواقف حاسمة يمكن أن تبني الثقة بين الرؤساء والمدراء التنفيذيين، أو تدمرها.
1. تحديد تعويضات الرئيس التنفيذي
يبدأ بناء الثقة حتى قبل عرض الوظيفة على الرئيس التنفيذي، وتمهد المفاوضات حول التعويضات الطريق للتفاعلات المثمرة طوال مدة توليه الوظيفة.
لهذا، يجب على مدراء الإدارة توحيد آرائهم بشأن فلسفة الأجور قبل بدء المفاوضات مع الرئيس التنفيذي الجديد، وهذا يشمل الاتفاق على ما يمثل تعويضاً مناسباً للرئيس التنفيذي وفريق الإدارة على نطاق أوسع، وتحديد الأجور بما يتلاءم مع معايير مجموعة النظراء. قد يكون لدى الرئيس التنفيذي وجهات نظر مختلفة حول خطة التعويضات، خاصة قبل أن يعكس سعر السهم التقدم الذي أحرزه فريق الإدارة، لذلك قد يتطلب الأمر انسجاماً في وجهات النظر بين مجلس الإدارة والرئيس التنفيذي.
خلال هذه المناقشات، يجب أن يوضح رئيس مجلس الإدارة صراحة توقعات المجلس وأن يحرص على فهم توقعات الرئيس التنفيذي بشأن حزمة التعويضات. على سبيل المثال، يكون الجانب الأهم من التعويضات بالنسبة إلى بعض الرؤساء التنفيذيين هو أن يجري تحديدها قياساً بتعويضات نظرائهم في الشركات الأخرى المماثلة، في حين يركز آخرون على مبلغ التعويضات الكامل الذي يحصلون عليه بمرور الوقت اعتماداً على أداء أسهم الشركة.
يمثل اختيار مستشار التعويضات عاملاً مهماً للغاية في هذه العملية، فمستشار التعويضات المتميز لا يكتفي بتقديم بيانات المقارنة المعيارية، بل يصمم حزم تعويضات تتوافق مع فلسفة التعويض المختارة ويقدم المشورة للجنة تعويضات مجلس الإدارة ويحثها على إجراء تقييم نقدي لقراراتها.
على سبيل المثال، عملنا مع شركة ضيافة عالمية رائدة أقالت رئيسها التنفيذي السابق لأسباب تتعلق بالأداء، فدفعت له تعويضاً كبيراً لنهاية الخدمة بسبب الاستحقاق المُعجَّل لخيارات الأسهم الممنوحة له سابقاً. عندما أجرى أعضاء مجلس الإدارة مقابلات مع المرشحين الثلاثة النهائيين، كان أحد أسئلتهم الرئيسية يتمحور حول فلسفة التعويضات لكل مرشح. وفي النهاية، وافق الرئيس التنفيذي الذي اختاره المجلس على عقد يحدد الاستحقاق المُعجَّل بسنة واحدة إذا عزله المجلس لأسباب أخرى خلاف ضعف الأداء على سبيل المثال. خلال عملية البحث عن رئيس تنفيذي جديد، ساعدت المناقشة الصريحة والشفافة حول فلسفة التعويضات وقيم الشركة على إرساء أساس لعلاقة عمل متينة استمرت عقداً من الزمن.
2. التقييم السنوي للرئيس التنفيذي
وفقاً لاستطلاعنا، يرى 42% من مدراء الإدارة أن من أكثر الطرق فعالية لبناء الثقة هي تقدير الرئيس التنفيذي لملاحظات مجلس الإدارة التي ينقلها رئيس المجلس أو المدير الأول، في حين يتفق 14% من الرؤساء التنفيذيين فقط مع وجهة النظر هذه.
تتطلب إدارة عملية تقييم الأداء بشفافية وفعالية إجراء حوار مفتوح حول إنجازات فريق الإدارة والتحديات التي تواجهه والدعم الذي يحتاج إليه، وإذا افتقرت هذه العملية إلى النزاهة والإنصاف فسيشعر الرئيس التنفيذي أنه لا يتلقى الدعم أو أنه لا يعي تماماً توقعات مجلس الإدارة منه، ومن المحبذ ألا تكون هناك أي مفاجآت لأي من الطرفين.
يمكن لرؤساء مجلس الإدارة أن يجعلوا العملية مثمرة أكثر من خلال تلخيص ملاحظات مجلس الإدارة في صيغة الأولويات الرئيسية التي يجب التركيز عليها للعام الحالي، بدلاً من إرهاق الرئيس التنفيذي بقائمة طويلة من المهام.
قال رئيس مجلس إدارة شركة باي بال (PayPal) السابق جون دوناهو: "يضع رئيس مجلس الإدارة مسودة مراجعة الأداء ويرسلها إلى مجلس الإدارة للتوصل إلى اتفاق على أهم النقاط، لقد كان من المفيد تلخيص المراجعة في موضوعات رئيسية يمكن لكل من الرئيس التنفيذي ومجلس الإدارة مواصلة التركيز عليها خلال العام المقبل". ويتابع: "وقد ساعد هذا أيضاً في إرساء أساس من الثقة الضرورية للتعامل مع القضايا أو الموضوعات التي تستجد خلال العام، إذ لاحظناها ولكننا حاولنا مواصلة التركيز على المواضيع الرئيسية للعام الحالي".
يتعين على الرئيس التنفيذي من جانبه أن يتقبل ملاحظات رئيس مجلس الإدارة وأن يطور العلاقة مع مدراء الإدارة لمعرفة ما يهم كلاً منهم. قال رئيس مجلس إدارة شركة بوز (Bose) بوب ماريسكا: "إن المهارات الحاسمة التي تميز الرئيس التنفيذي الفعال هي القدرة على الاستماع والرغبة في التعلم والنظر في النصائح والتحلي بالحكمة لمعرفة ما عليه الأخذ به وما عليه تركه".
3. الجلسات التنفيذية لمجلس الإدارة
من المحبذ أن يجتمع المدراء المستقلون في جلسات تنفيذية دون أن يشارك الرئيس التنفيذي فيها، لكن هذه الجلسات قد تزعج الرئيس التنفيذي لأنه لا يحضرها ومن ثم لا يعرف ما يفكر فيه المدراء، ولمّا كانت هذه الجلسات المخصصة للمدراء فقط غير منظمة عادة، فإن المحادثات تجري فيها بصورة عفوية ويمكن أن تمتد لتتجاوز الوقت المحدد، ما يقلق الرئيس التنفيذي الذي ينتظر في الخارج أو في مكتبه.
يمكن لرؤساء مجلس الإدارة بناء الثقة في هذا الموقف غير المريح من خلال تقديم ملاحظات مدير الإدارة إلى الرئيس التنفيذي دون تأخير، مع توخي الصدق وإظهار التعاطف. قال 43% من الرؤساء التنفيذيين و39% من مدراء الإدارة إن إحدى الطرق المهمة لبناء الثقة، هي إبلاغ رئيس مجلس الإدارة الرئيس التنفيذي بملاحظات مجلس الإدارة بعد الجلسات التنفيذية بأسلوب بنّاء وعلى الفور.
يقول رئيس مجلس إدارة موقع إيباي (eBay)، بول بريسلر: "أنا أعطي الأولوية لنقل الملاحظات بطريقة بنّاءة، فأجمع آراء أعضاء المجلس حول النتائج التي يرجون تحقيقها، والجوانب التي تقلقهم والتي يودون دعمها"، ويتابع: "امنح الرئيس التنفيذي الوقت الكافي لاستيعاب المعلومات حتى تتمكن من إجراء محادثة متماسكة ومفتوحة وصادقة معه، واطلب منه تفسير الملاحظات لتضمن أنها واضحة له وأنه يفهمها".
خلال الجلسة التنفيذية، يجب على رئيس مجلس الإدارة تركيز اهتمام المجلس على القضايا الأهم والتأكد من سماع الآراء كلها، ومنع النقد المفرط أو الانحراف عن الموضوع الأساسي في الوقت نفسه، وعليه أن يفهم الحالة المزاجية للحاضرين ويدير وقت الاجتماع (يجري عقد الجلسات التنفيذية عادةً في نهاية اجتماعات مجلس الإدارة، وغالباً ما تفرض ظروف سفر المدراء إنهاء الاجتماع في الوقت المحدد).
ومن المهم بالقدر نفسه أن يشجع الرئيس أعضاء مجلس الإدارة على التحدث صراحة قدر الإمكان عندما يحضر الرئيس التنفيذي الاجتماع، خاصة عندما يكون لديهم مخاوف بشأن الأداء. إذا كان مدراء الإدارة يظهرون علامات استياء غير مباشرة أو يتبادلون النظرات الجانبية، فسوف ينتبه الرئيس التنفيذي لذلك.
4. تشكيل مجلس الإدارة
يبني أعضاء مجلس الإدارة الثقة مع الرئيس التنفيذي عندما يعتبرون أنفسهم مسؤولين عن أدائهم، ويشمل ذلك امتلاك المهارات والخبرة المناسبة في اجتماعات المجلس.
وخلال التخطيط للتعاقب الوظيفي في مجلس الإدارة، يجب على رئيس المجلس والرئيس التنفيذي ولجنة الحوكمة، الاتفاق على المهارات والقدرات التي ستكمل مهارات مدراء الإدارة الحاليين. كما ينبغي لأعضاء المجلس مراعاة متطلبات دعم الرئيس التنفيذي ليحقق النجاح، وأن يأخذوا في الاعتبار ثقافة المجلس ودينامياته.
قال رئيس مجلس إدارة شركة متلايف (MetLife) غلين هوبارد: "نقضي الكثير من الوقت في اختيار مدراء الإدارة وتشكيل المجلس وتحديد المهارات التي نحتاج إليها بالطبع، ولكننا نركز أيضاً على تحقيق الانسجام خلال الاجتماعات". ويضيف: "أساس الثقة حسن الاختيار، حينما تختار أعضاء مجلس الإدارة والرئيس انتبه إلى شخصياتهم لتتأكد من ألا يدخل أحدهم في صدام مع الرئيس التنفيذي، فهذا سيؤدي إلى الفشل مهما كانوا أذكياء".
يجب أن يكون رئيس مجلس الإدارة والرئيس التنفيذي متوافقين دائماً مع توجهات مجلس الإدارة ومتطلبات تشكيله المتغيرة، وينجح التواصل الصريح والمستمر حينما يواجه مجلس الإدارة موقفاً صعباً، مثل الحاجة إلى نقل أحد مدراء الإدارة من المجلس، وهو وضع محفوف بالمخاطر من شأنه أن يؤدي إلى زعزعة الاستقرار إذا لم يتعامل معه المعنيون بفعالية.
من المهم الحرص على مستوى عالٍ من التميز في مجلس الإدارة، والتعامل مع مدراء الإدارة الذين يسببون الاضطرابات أو يقدمون أداء ضعيفاً من خلال عمليات تقييم المدراء الدورية، إذ يساعد ذلك على إيضاح التوقعات ويعزز نزاهة مجلس الإدارة ويعمق الثقة بين رئيس المجلس والرئيس التنفيذي، قال الرئيس التنفيذي ورئيس مجلس الإدارة في شركة هارتفورد (Hartford) كريستوفر سويفت: "لمجلس الإدارة دور حاسم في الإشراف على الشركة واستراتيجيتها الطويلة المدى، لذلك فإنه من الضروري إجراء تقييم فعال للمجلس ووجود خطة واضحة لتعاقُب المدراء، أعمل مع المدير الأول لشركة هارتفورد، تريفور فيتر، على نحو وثيق للتأكد من أننا لا نكتفي بمعالجة قضايا اليوم فحسب، بل نخطط للمستقبل أيضاً".
5. في أوقات الشدائد
سيواجه الرئيس التنفيذي ورئيس مجلس الإدارة حتماً تحدياً في مرحلة ما من فترة عملهما معاً. يشعر أعضاء مجلس الإدارة بالتوتر حينما لا تسير الأمور على ما يرام، وبسبب ذلك يضغطون على الرئيس التنفيذي بتوقعات متضاربة أو ينتقدونه ولا يقدمون له الدعم المطلوب، وتؤثر استجابة رئيس مجلس الإدارة للتوتر الحاصل تأثيراً كبيراً في قدرة الإدارة والشركة على الاستجابة للأزمة.
يساعد رئيس مجلس الإدارة على تعزيز فعالية المجلس حينما يهدئ أعضاءه ويدعم الرئيس التنفيذي ويضمن أنهم لا يستنزفون طاقته بطرق تأتي بنتائج عكسية، ويفهم ما يود الرئيس التنفيذي سماعه من المجلس بطريقة بسيطة ومباشرة.
قال دوناهو، الذي أكد التزامه بدوره في ضمان الاستقرار لكل من الرئيس التنفيذي وفريق الإدارة: "أحد أدوار رئيس مجلس الإدارة المهمة في الأوقات الصعبة هو استيعاب شكوك أعضاء مجلس الإدارة ومخاوفهم بطريقة تسمح للرئيس التنفيذي بمواصلة التركيز على العمل، إذا كان الرئيس التنفيذي منشغلاً بما يدور في أذهان أعضاء مجلس الإدارة، فقد يتشتت وتقل فعاليته بسبب شعوره بعدم اليقين أو القلق، وهذا أمر لا يود رئيس مجلس الإدارة أن يحصل أبداً".
يستطيع الرؤساء التنفيذيون بناء الثقة في أوقات الاستقرار من خلال المعاينة المستمرة للتطورات الإيجابية والسلبية والتغيرات الاستراتيجية المحتملة، ما يؤدي إلى تجنب المفاجآت. قالت الرئيسة التنفيذية لشركة بوز ليلى سنايدر: "الثقة مهمة جداً وهي تكبر بمرور الوقت، هناك اتفاق ضمني بين أعضاء الفريق للتواصل بصراحة وصدق حول أي قضايا أو تغييرات، ويساعد هذا المستوى من الشفافية على بناء الثقة والحفاظ عليها مع مرور الوقت. نحن نتحدث كثيراً أيضاً وهذا يمنحنا القدرة على مواكبة الأحداث، فحينما أواجه مشكلات أو أحتاج إلى مشورة لا أقضي نصف ساعة في إطلاع بوب على ما وصلنا إليه".
يمكن للعلاقة القائمة على الشفافية والثقة بين رئيس مجلس الإدارة والرئيس التنفيذي أن تطلق العنان للإمكانات الكاملة لمجلس الإدارة والرئيس التنفيذي وفريق القيادة كله. في حين أن العلاقة الإشكالية تؤدي إلى تشتيت انتباه الرئيس التنفيذي، وتقويض ثقة مجلس الإدارة وفريق القيادة به، وسيكون لها في النهاية عواقب حقيقية على خلق القيمة وأداء الإدارة. وقال الرئيس التنفيذي لشركة متلايف، ميشيل خلف: "يعتمد فريق القيادة والشركة بدرجة كبيرة على توجيهات مجلس الإدارة والدعم الذي يقدمه، ومن ثم فإن عدم التوافق سيؤدي إلى مشكلة لا يمكن التغاضي عنها".
تظهر خبرتنا وبياناتنا والمقابلات التي أجريناها أن رؤساء مجالس الإدارة والمدراء التنفيذيين الأكثر فعالية هم الذين يتناغمون بدرجة كبيرة مع هذه الدينامية ويضعون في حسبانهم أن بناء الثقة يرتبط بالكفاءة وظروف العمل، فيتخذون السلوكيات الحاسمة اللازمة يومياً لتعزيز الثقة ويتعاملون بعناية أكبر مع المواقف التي من المرجح أن تعمق الثقة أو تؤدي إلى فقدانها.