تمت عملية الاشتراك بنجاح

إغلاق

عذراً، أنت مشترك مسبقاً بالنشرة البريدية

إغلاق
facebook
twitter
whatsapp
email
linkedin
messenger
كثيراً ما نجد أنفسنا في نقاش مع أفراد من مؤسسات كبيرة حول السلوك الريادي لدى الموظفين لنعرف كيف يمكن أن يكون الموظف أكثر ابتكاراً وأكثر قدرة على ريادة الأعمال. وفي كل مرة تقريباً نسمع إجابة من هذا القبيل:
"تتكون لدي فكرة لمنتج جديد (أو عملية أو نظام أو برنامج أو غير ذلك). ولكني لست متأكداً تماماً إن كانت ستنجح أو لا، ولكني أعلم أنها في حال نجحت ستؤثر بشكل كبير على المؤسسة. كما أنّ هذه الفكرة لا تقع ضمن النطاق المعتاد لعملي، ولذلك فإني بالتأكيد لا أرغب في أن أعرّض نفسي أو شركتي لمخاطرة كبيرة، وفي الوقت ذاته سيكون من المخجل ألا أحاول على الأقل تطوير هذه الفكرة. فكيف لي أن أفعل ذلك في بيئة تنظيمية تقليدية إلى حد كبير؟".
اقرأ أيضاً: كيف تتغير جغرافية انتشار الشركات الناشئة والابتكار؟
قررنا أن نطلق على هذا النوع من الموظفين اسم "الروّاد غير المستقلين"، وذلك ورغم أنهم يعملون ضمن مؤسسات وبيئة تنظيمية راسخة، إلا أنهم يمتلكون أفكاراً تزعزع الوضع التقليدي القائم، تماماً كما هي حال رواد الأعمال. كما أنهم يواجهون مجموعة مهولة من المخاطر، بالرغم من أنّ المؤسسات تدّعي أنها تريد المزيد من الإبداع والابتكار والسلوك الريادي من قبل الموظفين.
ولتقديم المساعدة لهؤلاء الأشخاص بادر الخبراء بتقديم أدوات تشخيصية ومنهجيات تنظيمية مصممة من أجل إطلاق العنان لهذه الأنماط المرغوبة من السلوك الريادي. قدمت جنيفر بروسك عدداً من هذه المنهجيات في كتابها "جيش من

تنويه: يمكنكم مشاركة أي مقال من هارفارد بزنس ريفيو من خلال نشر رابط المقال أو الفيديو على أي من شبكات التواصل أو إعادة نشر تغريداتنا، لكن لا يمكن نسخ نص المقال نفسه ونشر النص في مكان آخر نظراً لأنه محمي بحقوق الملكية الدولية. إن نسخ نص المقال بدون إذن مسبق يعرض صاحبه للملاحقة القانونية دولياً.

جميع الحقوق محفوظة لشركة هارفارد بزنس ببليشنغ، بوسطن، الولايات المتحدة الاميركية - 2021

اترك تعليق

قم بـ تسجيل الدخول لتستطيع التعليق
avatar
  شارك  
التنبيه لـ
error: المحتوى محمي !!