تمت عملية الاشتراك بنجاح

إغلاق

عذراً، أنت مشترك مسبقاً بالنشرة البريدية

إغلاق
facebook
twitter
whatsapp
email
linkedin
messenger
قبل بضع سنوات، لاحظنا أن أكثر من 5 شركات تتحلى بجرأة كبيرة، بدأت تجارب للتخلص من عمليات تصنيف أداء الموظفين كجزء من أنظمة إدارة الأداء لديها، وتهمل أهمية تقييم أداء الموظفين، فقد توقفت شركات مثل "جونيبر" (Juniper) و"أدوبي" (Adobe) عن تصنيف الموظفين على مقياس من واحد إلى خمسة، أو تقييمهم وفقاً لما يُسمّى بـ "منحنى الأداء"، الذي يُعرف أيضاً بمقاربة "الترتيب الإجباري" (Forced Ranking). ومع ذلك، فقد استمرّت هذه الشركات ذاتها في المفاضلة بين أداء الموظفين باستعمال طرق متنوعة، وفي استعمال مقاربة تعتمد على ربط الأجر بالأداء، ولكن دون استخدام نظام التصنيف البسيط هذا.
بحلول مطلع العام 2015، كانت أكثر من 30 شركة كبيرة تضمّ أما يزيد عن 1.5 مليون موظف تتبع نفس المسار، إذ لم تعد هذه الشركات تعرّف الأداء وتحدّده من خلال رقم وحيد، بل شددت على إجراء الحوارات المتواصلة وذات النوعية الرفيعة بين المدراء وأعضاء فرقهم.
سبب فشل مراجعات الأداء
وكنّا نحن في "معهد نيرو ليدرشيب" (NeuroLeadership Institute)، المتخصص بدراسة الجوانب العصبية للقيادة، ندرس هذا التوجّه منذ العام 2011. والأمر الذي أثار فضولنا ودفعنا لدراسة هذا الموضوع هو عندما بدأ زبائننا يقولون لنا كيف أن أبحاثنا حول العلاقة بين الحافز والدماغ كانت تفسر سبب فشل مراجعات الأداء المعتادة. باختصار، اكتشفنا بأن التهديدات والمكافآت الاجتماعية، مثل إحساس المرء بالمكانة أو بالإنصاف، تفعّل شبكات ردود أفعال شديدة في الدماغ. وهذا الأمر كان يفسّر ردود الأفعال الشديدة التي كان يبديها الناس عند خضوعهم للتقييم على مقياس للتصنيفات، كما أنه ساعد في الإشارة إلى طرق لتصميم أنظمة أفضل لتقييم

تنويه: يمكنكم مشاركة أي مقال من هارفارد بزنس ريفيو من خلال نشر رابط المقال أو الفيديو على أي من شبكات التواصل أو إعادة نشر تغريداتنا، لكن لا يمكن نسخ نص المقال نفسه ونشر النص في مكان آخر نظراً لأنه محمي بحقوق الملكية الدولية. إن نسخ نص المقال بدون إذن مسبق يعرض صاحبه للملاحقة القانونية دولياً.

جميع الحقوق محفوظة لشركة هارفارد بزنس ببليشنغ، بوسطن، الولايات المتحدة الاميركية - 2021

اترك تعليق

قم بـ تسجيل الدخول لتستطيع التعليق
avatar
  شارك  
التنبيه لـ
error: المحتوى محمي !!