تمت عملية الاشتراك بنجاح

إغلاق

عذراً، أنت مشترك مسبقاً بالنشرة البريدية

إغلاق
facebook
twitter
whatsapp
email
linkedin
messenger
عندما أتحدث إلى مجموعات كبيرة عن القيادة وأساليب تحفيز الفريق، فإنّ السؤال الذي غالباً ما أطرحه هو "كم واحد منكم حظي بإشادة من مديره لكنه شعر أنها إساءة إليه في حقيقة الأمر؟". لقد رفع أكثر من ثلثي الأشخاص الحاضرين في الغرفة أيديهم. وعندما أتعمق أكثر فيما وجده الأشخاص مسيئاً لهم في إشادة مدرائهم، تكون أكثر الإجابات الشائعة التي أسمعها هي أنها "لم تكن صادقة أو نابعة من القلب" وأنهم "لم يعلموا حقاً ما الذي كانوا يشيدون به".
وعندما يبدو القادة أنهم فقط يطبقون أسلوباً تحفيزياً قرأوا عنه، يدرك الموظفون حقيقة هذه الجهود السطحية الإلزامية. إذ يبدو الأمر وكأنهم تخلصوا من واجب "تحفيز شخص ما هذا اليوم"! إنّ التحفيز ليس شيئاً تفعله للآخرين؛ ففي نهاية المطاف الشخص نفسه هو من يقرر إن كان لديه الحافز أم لا، وهو الذي يقرر متى يبذل ما في وسعه ويقدم أفكاراً تحدث تحولاً. ويكون الشيء الوحيد الذي يمكن للقادة فعله هو تهيئة الظروف التي يقرر الآخرون من خلالها أن يكون لديهم الحافز أم لا، والقرار النهائي يرجع إليهم.
الأساليب الخاطئة لتحفيز الفريق
لسوء الحظ، يدرك عدد قليل من المدراء ذلك؛ ومن هنا فهناك فجوة بين جهودهم والنتائج التي يحصلون عليها. وتُظهر دراسة أجريت لمدة 10 سنوات بمشاركة أكثر من 200 ألف موظف أنّ 79% من الموظفين الذين تركوا وظائفهم أشاروا إلى أنّ عدم التقدير هو السبب الرئيس وراء تركهم لوظائفهم. ووفقاً لتقرير حالة أماكن العمل الأميركية الصادر عن مؤسسة غالوب عام 2017، فقد اتفق 21% من الموظفين فقط على أنّ أداءهم

تنويه: يمكنكم مشاركة أي مقال من هارفارد بزنس ريفيو من خلال نشر رابط المقال أو الفيديو على أي من شبكات التواصل أو إعادة نشر تغريداتنا، لكن لا يمكن نسخ نص المقال نفسه ونشر النص في مكان آخر نظراً لأنه محمي بحقوق الملكية الدولية. إن نسخ نص المقال بدون إذن مسبق يعرض صاحبه للملاحقة القانونية دولياً.

جميع الحقوق محفوظة لشركة هارفارد بزنس ببليشنغ، بوسطن، الولايات المتحدة الاميركية - 2021

اترك تعليق

قم بـ تسجيل الدخول لتستطيع التعليق
avatar
  شارك  
التنبيه لـ
error: المحتوى محمي !!