تمت عملية الاشتراك بنجاح

إغلاق

عذراً، أنت مشترك مسبقاً بالنشرة البريدية

إغلاق
facebook
twitter
whatsapp
email
linkedin
messenger
يعرف أفضل المدراء أنه من المفترض أن يقدموا إلى الأفراد في الفريق الذي يقودونه مهاماً صعبة للحفاظ على اهتمامهم ومشاركتهم. ولكن ماذا تفعل عندما يصل شخص ما تحت إدارتك إلى قمة منحنى التعلم ولا يريد حقاً أن يتطور إلى أبعد من ذلك؟ وكيف يمكنك إعادة تحفيز الموظف؟
هل يعد أمراً مقبولاً أن يظهر أن الشخص الذي تديره لا يبدو متحمساً لتولي مهمة جديدة أو بناء مهارات جديدة؟ ماذا تفعل عندما تجد هذا الشخص، الذي يشبه بالون الهيليوم، مكتفياً بالطواف بالقرب من السقف، ويقوم بعمل جيد لكنه لا يرتفع أبداً؟ ما الذي نفعله مع الخبراء المتمرسين الذين يبدو أنهم وصلوا إلى السقف وهم مرتاحون للبقاء هناك؟
بصفتك مديراً، قد تشعر بالارتياح لأن شخصاً قيماً جداً يبدو سعيداً بالبقاء في مكانه. ثمة عقلية شائعة تحبذ ترك الموظفين أصحاب الأداء العالي في مكان ما، حيث إنهم يتقنون مجالهم، ويحصدون مكافآت عملهم إلى أجل غير مسمى، لكن في نهاية المطاف ثمة جانب سلبي للأمر.
فكر في الفرق بين بركة راكدة جامدة، مغطاة بالطحالب، وأرض خصبة للبعوض وجدول متدفق نابض بالحياة. في الجدول، ثمة حركة كافية لإبقاء المياه عذبة.
ويتطلب الموظفون في نهاية منحنى التعلم تغييراً أيضاً. فهم يستقرون في منطقة مريحة، وتغيب المحفزات المرتبطة بالتغلب على التحديات وبناء الكفاءة، ويمكن أن يشعروا بالملل سريعاً وعدم المبالاة والانفصام. ويمكن للركود أن يولد توكيل المهام للغير، وهو عبارة عن بيئة معادية للتفكير الإبداعي والابتكار.

تنويه: يمكنكم مشاركة أي مقال من هارفارد بزنس ريفيو من خلال نشر رابط المقال أو الفيديو على أي من شبكات التواصل أو إعادة نشر تغريداتنا، لكن لا يمكن نسخ نص المقال نفسه ونشر النص في مكان آخر نظراً لأنه محمي بحقوق الملكية الدولية. إن نسخ نص المقال بدون إذن مسبق يعرض صاحبه للملاحقة القانونية دولياً.

جميع الحقوق محفوظة لشركة هارفارد بزنس ببليشنغ، بوسطن، الولايات المتحدة الاميركية - 2021

اترك تعليق

قم بـ تسجيل الدخول لتستطيع التعليق
avatar
  شارك  
التنبيه لـ
error: المحتوى محمي !!