كيف يتحسّن العمل الجماعي عند مكافأة أفضل الموظفين؟

عندما أصبح مفهوم الفِرق توجّهاً سائداً في الشركات الكبرى بداية تسعينات القرن الماضي، تحوّل الكثير من العمل إلى العمل الجماعي. بدأت الشركات بإسناد المزيد من المسؤوليات إلى فرق العمل بدلاً من الموظفين أو الأقسام على انفراد، وبات التعاون يُعتبر أمراً أساسياً لإنجاز العمل على نحو جيد. ومع ذلك، بقيت معظم أنظمة إدارة الأداء تعتمد على مجموعة من برامج التقدير والمكافآت التي تهدف إلى تحفيز الموظفين وتوجيههم نحو تحقيق أهدافهم الفردية في المقام الأول. يتعارض هذا مع أحد أبرز الفرضيات في مجالات علم النفس والإدارة والاقتصاد حول تحسين العمل الجماعي بالمكافأة، والتي تقول إنّ البشر يميلون إلى إنجاز الأمور التي يُقدَّرون ويُكافؤون على أساسها. أما مكافأة الموظفين بناءً على أدائهم الفردي، رغم استهداف العمل الجماعي، فهو يُعتبر مثالاً تقليدياً عن "مكافأة ’أ‘ في حين نأمل تحقيق ’ب‘". لماذا إذاً لا يزداد عدد الشركات التي تستخدم التقدير والمكافأة بناءً على أداء الفريق؟
إعلان: لا تدع حائط الدفع يفصلك عن أهم المهارات والخبرات الإدارية. استفد اليوم من الاشتراك الترحيبي بدءاً من 30 ريال/درهم (8 دولار).

الجواب سهل: لقد جرّبت هذه الشركات الأمر ولكن لم ينجح فيه إلا القليل منها. قبل نحو 3 عقود، جرّب الكثير من الشركات أنظمة كانت تُحتسب جزءاً من رواتب الموظفين الصافية – أو حتى تعويضاتهم الكاملة – بحسب أداء