facebook
twitter
whatsapp
email
linkedin
messenger

عندما أصبح مفهوم الفِرق توجّهاً سائداً في الشركات الكبرى بداية تسعينات القرن الماضي، تحوّل الكثير من العمل إلى العمل الجماعي. بدأت الشركات بإسناد المزيد من المسؤوليات إلى فرق العمل بدلاً من الموظفين أو الأقسام على انفراد، وبات التعاون يُعتبر أمراً أساسياً لإنجاز العمل على نحو جيد. ومع ذلك، بقيت معظم أنظمة إدارة الأداء تعتمد على مجموعة من برامج التقدير والمكافآت التي تهدف إلى تحفيز الموظفين وتوجيههم نحو تحقيق أهدافهم الفردية في المقام الأول. يتعارض هذا مع أحد أبرز الفرضيات في مجالات علم النفس والإدارة والاقتصاد حول تحسين العمل الجماعي بالمكافأة، والتي تقول إنّ البشر يميلون إلى إنجاز الأمور التي يُقدَّرون ويُكافؤون على أساسها. أما مكافأة الموظفين بناءً على أدائهم الفردي، رغم استهداف العمل الجماعي، فهو يُعتبر مثالاً تقليدياً عن "مكافأة ’أ‘ في حين نأمل تحقيق ’ب‘". لماذا إذاً لا يزداد عدد الشركات التي تستخدم التقدير والمكافأة بناءً على أداء الفريق؟
إعلان: لا تدع حائط الدفع يفصلك عن أهم المهارات والخبرات الإدارية. استفد اليوم من الاشتراك الترحيبي بدءاً من 30 ريال/درهم (8 دولار).

الجواب سهل: لقد جرّبت هذه الشركات الأمر ولكن لم ينجح فيه إلا القليل منها. قبل نحو 3 عقود، جرّب الكثير من الشركات أنظمة كانت تُحتسب جزءاً من رواتب الموظفين الصافية – أو حتى تعويضاتهم

تنويه: يمكنكم مشاركة أي مقال من هارفارد بزنس ريفيو من خلال نشر رابط المقال أو الفيديو على أي من شبكات التواصل أو إعادة نشر تغريداتنا، لكن لا يمكن نسخ نص المقال نفسه ونشر النص في مكان آخر نظراً لأنه محمي بحقوق الملكية الدولية. إن نسخ نص المقال بدون إذن مسبق يعرض صاحبه للملاحقة القانونية دولياً.

ﺟﻣﯾﻊ اﻟﺣﻘوق ﻣﺣﻔوظﺔ ﻟﺷرﻛﺔ ھﺎرﻓﺎرد ﺑزﻧس ﺑﺑﻠﯾﺷﻧﻎ، ﺑوﺳطن، اﻟوﻻﯾﺎت اﻟﻣﺗﺣدة اﻷﻣﯾرﻛﯾﺔ - 2021

اترك تعليق

قم بـ تسجيل الدخول لتستطيع التعليق
avatar
  شارك  
التنبيه لـ
error: المحتوى محمي !!