فتح عن طريق التطبيق

تمت عملية الاشتراك بنجاح

إغلاق

عذراً، أنت مشترك مسبقاً بالنشرة البريدية

إغلاق

خدمة البحث مدعومة بتقنيات

facebook
twitter
whatsapp
email
linkedin
messenger

عندما أصبح مفهوم الفِرق توجّهاً سائداً في الشركات الكبرى بداية تسعينات القرن الماضي، تحوّل الكثير من العمل إلى العمل الجماعي. بدأت الشركات بإسناد المزيد من المسؤوليات إلى فرق العمل بدلاً من الموظفين أو الأقسام على انفراد، وبات التعاون يُعتبر أمراً أساسياً لإنجاز العمل على نحو جيد. ومع ذلك، بقيت معظم أنظمة إدارة الأداء تعتمد على مجموعة من برامج التقدير والمكافآت التي تهدف إلى تحفيز الموظفين وتوجيههم نحو تحقيق أهدافهم الفردية في المقام الأول. يتعارض هذا مع أحد أبرز الفرضيات في مجالات علم النفس والإدارة والاقتصاد حول تحسين العمل الجماعي بالمكافأة، والتي تقول إنّ البشر يميلون إلى إنجاز الأمور التي يُقدَّرون ويُكافؤون على أساسها. أما مكافأة الموظفين بناءً على أدائهم الفردي، رغم استهداف العمل الجماعي، فهو يُعتبر مثالاً تقليدياً عن "مكافأة ’أ‘ في حين نأمل تحقيق ’ب‘". لماذا إذاً لا يزداد عدد الشركات التي تستخدم التقدير والمكافأة بناءً على أداء الفريق؟
الجواب سهل: لقد جرّبت هذه الشركات الأمر ولكن لم ينجح فيه إلا القليل منها. قبل نحو 3 عقود، جرّب الكثير من الشركات أنظمة كانت تُحتسب جزءاً من رواتب الموظفين الصافية – أو حتى تعويضاتهم الكاملة – بحسب أداء الفريق. جرّبت ذلك شركة "ليفي شتراوس" (Levi-Strauss) للجينز في مصانعها، عام 1992، واستخدمت نظام الدفع مقابل القطعة، فكانت تدفع رواتب الموظفين بحسب عدد السراويل التي صنعوها في فترة زمنية معينة. ولكن بسبب خوفها من فشل نظام الدفع مقابل القطعة في تشجيع العمل الجماعي (وهذا كان صحيحاً
look

تنويه: يمكنكم مشاركة أي مقال من هارفارد بزنس ريفيو من خلال نشر رابط المقال أو الفيديو على أي من شبكات التواصل أو إعادة نشر تغريداتنا، لكن لا يمكن نسخ نص المقال نفسه ونشر النص في مكان آخر نظراً لأنه محمي بحقوق الملكية الدولية. إن نسخ نص المقال بدون إذن مسبق يعرض صاحبه للملاحقة القانونية دولياً.

جميع الحقوق محفوظة لشركة هارفارد بزنس ببليشنغ، بوسطن، الولايات المتحدة الاميركية 2021

error: المحتوى محمي !!