كيف تمكنت مديرة لقسم تسويق من تجديد دورها؟

إليكم هذه القصة التي تتحدث عن تجديد دور مدير قسم التسويق في إحدى الشركات. تلقت مديرة قسم التسويق في شركة خدمات مالية عالمية تقدر بمليارات الدولارات رسالة إلكترونية مبهمة من الرئيس التنفيذي قبل 30 دقيقة تقريباً من اجتماعها الفردي الأسبوعي معه. وعندما ألقت النظرة الأولى على هذه الرسالة حول "تجديد دور مدير قسم التسويق" ظنّت أنها ستطرد من عملها، إذ كان عنوانها يقول: "المشكلة مع رؤساء قسم التسويق". ضمت الرسالة رابطاً إلكترونياً لمقال في منصة هارفارد بزنس ريفيو ألفه أحدنا عام 2017، واقتراح بأن تقرأ مديرة التسويق المقال قبل انعقاد الاجتماع الفردي. يالها من دهشة! ذهبت إلى الاجتماع وهي تتوقع الأسوأ. وعندما جلست مقابل الرئيس التنفيذي سألها ما إن كانت ترى أنها تمارس الدور المناسب لتحقيق أقصى حد من تأثير التسويق، فأجابت بصراحة وهي مذعورة أنها لم تكن كذلك. 

ما حدث بعد ذلك كان مفاجأة سارة، فالرئيس التنفيذي وافقها الرأي مبتسماً، وقال أنه لا يريد أن يكون رئيساً تنفيذياً عجز عن تصميم دور مدير التسويق كما يجب. وسرعان ما اتفقا على ضرورة تغيير دور مدير التسويق بصورة كبيرة، وبدآ بمناقشة كيف سيكون شكل الدور الناجح. وخلال النقاش أشار الرئيس التنفيذي إلى معرفته بأن التغيير المطلوب قد حدث عندما طلب كل من رئيس الشؤون المالية ورئيس الاستراتيجية وغيرهما من القادة في المستويات الإدارية العليا نصائح مديرة التسويق في مشاكل استراتيجية في الشركة. تقول مديرة التسويق هذه، مع الطلب بعدم الإفصاح عن هويتها أو اسم شركتها: "لم يقدم لي تصميماً ملائما فحسب، بل قدم لي أيضاً مقياساً يمكنني من قياس تقدمي الشخصي. كنت بحاجة لاكتساب الحق لكي أُدعى إلى المشاركة في اتخاذ قرارات استراتيجية هامة على مستوى الشركة". 

تجديد دور مديرة قسم التسويق

كما هي الحال لدى الكثير من رؤساء التسويق المذكورين في مقال عام 2017، كان الهدف الأولي من تعيين مديرة التسويق هذه هو التركيز على الأدوار الترويجية في مرحلة ما بعد الإنتاج، كمراقبة الإعلانات. واتفقت الآن مع الرئيس التنفيذي أنها ستمارس دوراً استراتيجياً منذ المراحل الأولى ويتسع على نطاق الشركة. بدا ذلك أمراً رائعاً من الناحية النظرية، ولكن تغيير الدور في الواقع هو الأصعب. وكانت مديرة التسويق تعلم أن هذا التغيير ليس متعلقاً بها وحدها، بل كان متعلقاً بالقسم بأكمله، أي 230 موظفاً. لم تكن لديها رغبة بتعيين أو طرد عدد كبير منهم في سبيل تغيير مجموعة المهارات. سيحتاج ذلك إلى خطة عمل ووقت والتزام الشركة.  

كان أول أمر قامت به هو تعريف النجاح. سينبع التغيير في دورها من التأثير لا من السلطة، ويجب تطوير نوع العمل الذي يركز عليه قسمها وطريقة تفاعل الفريق مع الوظائف الأخرى. 

بدأت المديرة بإجراء لقاءات مع مرؤوسيها المباشرين. وشرحت لهم الرؤية الجديدة لوظائف التسويق، وهي دفع الشركة نحو المزيد من النمو مع المزيد من المساءلة. ثم عقدت اجتماعاً شاملاً للقسم، وشرحت للموظفين أن الرئيس التنفيذي قد دعا القسم للمبادرة وإحداث تأثير أكبر. 

وفي اجتماعات المتابعة التي عقدتها مع مرؤوسيها المباشرين، قامت معهم بتحديد الأعمال ذات التأثير الكبير، وبعد ذلك بفترة وجيزة عقدت مديرة التسويق اجتماعاً خارج المكتب مع مرؤوسيها المباشرين وقام كل منهم بالتحدث عن أولوياته الأساسية. وكان الهدف هو الحصول على آرائهم وتعزيز تبادل الأفكار بهدف زيادة الأثر المحتمل على النمو إلى أقصى حد ممكن.  

في الأشهر التالية، بدأت المديرة بالبحث عن الفرص التي تمكّن فريقها من التقدم بفعالية نحو جسر الثغرات، وأن يأخذ دور القيادة في فرصة لم يغتنمها أي أحد من الوظائف الأخرى. ومثال على ذلك، كان الرئيس التنفيذي يناقش أهمية قيادة اتخاذ قرارات أكثر مرونة. وعلى الرغم من أنّ التعامل مع هذه الفرصة لم يوكل فعلياً إلى أحد معين من قادة المستويات الإدارية العليا، إلا أن مديرة التسويق دفعت فريقها للمشاركة، وتقدم هو بدوره باقتراحات بشأن كيفية الاستفادة من الاتصالات الداخلية لتزويد المؤسسة بالمعلومات وتعليمها وقيادتها في التفكير المرن. مثال آخر، قامت مديرة التسويق بتحدي فريقها لتحديد العراقيل من أجل الوصول إلى أهداف القسم والشركة، أي إيجاد منظور يركز على المتطلبات في التحديات الأساسية التي تواجه الأعمال، وهي أمور قد تبدو تغييراً صغيراً ولكنها أمور هامة في حقيقة الأمر. لم يكن أي من هذين المثالين من مسؤوليات فريقها فعلياً، وأحدث كل منهما تغييراً في التفكير وفي الملكية (التي تخطت المسؤولية) وفي نهاية المطاف أحدثا تغييراً في الأثر. 

وبدأت مديرة التسويق بإيلاء أهمية أكبر للمشاريع التي تحرك النمو المستقبلي. كان لدى الشركة تقسيمات محددة للمنتجات وبرامج ولاء بالية، وإدارة تواصل مع الزبائن ضعيفة وإدارة هوية الزبائن بمستوى أدنى من المطلوب، ولذلك بادرت مديرة التسويق وقامت بتجديدها. وأصبح قادة من جميع أقسام الشركة يشاركون ويستفيدون من هذه الجهود، وقريباً ستصبح مديرة التسويق قادرة قادرة على حساب مقدار التوفير في التكاليف النهائية وزيادة حصة المحفظة من العائدات.

كانت دعوة الرئيس التنفيذي لمديرة التسويق من أجل توسيع تأثيرها مركزة بصورة رئيسة على القرارات الاستراتيجية. وعندما لاحظ الأثر الكبير للمديرة وفريقها، بدأ يؤيد التغيير عن طريق وضع توقعات بأن تشارك مديرة التسويق وفريقها في صنع القرارات الاستراتيجية وتقديم الآراء التي تتعدى التسويق. وأحد الأمثلة على ذلك هو عندما عملت الشركة على مشروع "لإنعاش الاستراتيجية" فيما يخص أعمالها في التجزئة، حرص الرئيس التنفيذي على أن تكون مشاركة مديرة التسويق فيه كبيرة. 

وأخيراً، بدأت مديرة التسويق بالإصرار على أن يحقق قسم التسويق مساءلة مالية أكبر. واليوم، أصبحت كل المشاريع تقريباً تتطلب وجود نواتج مالية محددة. تقول مديرة التسويق: "أصبحت اليوم أضع قرارات الإنفاق التسويقي في نفس نطاق قرارات الإنفاق الأخرى. ونحن نعمل على نموذج يقارن العائدات على الاستثمار لما ننفقه على التقنية وما ننفقه على التسويق وما ننفقه على المبيعات، كي نتمكن من اتخاذ قرارات مقايضة. لقد أصبحت لغة التمويل والمساءلة مؤلمة قليلاً نظراً للأدوات التي يملكها المسوقون اليوم والتي لم نكن نملكها منذ 20 عاماً وأكثر. وفي الحقيقة لا أستطيع تذكر آخر مرة تحدثت فيها عن الإعلانات أو عرضت ابتكاراً على القادة".

تغير دور موظفي التسويق في الشركة بعد عام تقريباً من المحادثة الأولى بين الرئيس التنفيذي ومديرة التسويق، وأصبح لديهم أولويات استراتيجية مختلفة: فقد أصبحوا مسؤولين عن معايير جديدة مشتركة ويقضون وقتاً أكبر مع نظرائهم في وظائف أخرى، وأصبح لديهم تأثير أكبر بصورة ملحوظة. على سبيل المثال، أصبحوا يعقدون اجتماعات دورية جديدة مع الرئيس التنفيذي من أجل مراجعة نمو الشركة ومناقشة فعالية استثمار التسويق وكفاءته على مستوى مفصل. 

أشارت مديرة التسويق إلى أن الأثر الأكبر الجاري تطلب ثلاثة أمور. أولاً، رؤية الرئيس التنفيذي ودعمه كانا أساسيين. فمن دون إيمان الرئيس التنفيذي وإرشاده ودعمه، وهي أمور كانت مديرة التسويق بحاجتها، لكان أُسيء فهم أفعالها وبدت على أنها "استيلاء على السلطة". ثانياً، تطلّب التغيير مشاركة قادة قسم التسويق وشركائه. لم يكن الأمر تغييراً لمديرة التسويق بقدر ما هو تغيير للقسم بأكمله. وأخيراً، كان يجب على الوظائف الإدارية العليا الأخرى تقديم الدعم، وهذا ما كان. وهم يرون الآن أن ازدياد تأثير قسم التسويق يعود بالفائدة على الجميع. 

تسلط قصة مديرة التسويق هذه الضوء على تجديد دور مدير قسم التسويق وعلى دور أكبر لا يتأتى من مسؤوليات محددة. وفي حين أن هذا الأمر يعود بالفائدة عليها وعلى فريقها، نجد أنه يعود بفائدة أكبر على الرئيس التنفيذي والشركة. إذ ارتفع صافي الأرباح بنسبة 48%، وأصول الزبائن 39% وأرباح السهم 80% منذ عام مضى. وهذا دليل على الفائدة الكبيرة لتطوير دور التسويق وتأثيره.

اقرأ أيضاً:

• قِصَر النظر التسويقي
• كيف يمكن لقادة التسويق التغلب على منظور النتائج قصيرة الأجل؟
• كيف يبدو الإبداع في التسويق هذه الأيام؟
• كيف نستفيد من تقنية البلوك تشين في قطاع التسويق؟