لماذا لا يتبنى بعض القادة المهارات التي سيحتاجونها للمستقبل؟

الابتكار. رشاقة الأداء. التعاون. الجرأة.

على مدار العام 2017، صُدمنا من عدد المرات التي سمعنا فيها كبار المسؤولين التنفيذيين يستخدمون هذه الكلمات، أو الكلمات الشبيهة بها، لوصف نقاط القوة التي يرون أنها حاسمة في إحداث التحولات في أعمالهم، وفي التنافس بفعالية خلال عصر مزعزع.

ما يلفت النظر بنفس القدر هو مدى ما تجده المؤسسات من صعوبة في عملية غرس هذه الصفات والسلوكيات في العاملين لديها. ويرجع السبب في هذا إلى أن العقبة الأساسية غير مرئية: وهي المقاومة الداخلية التي يواجهها جميع البشر، غالباً دون وعي، عندما يُطلب منهم إجراء تغيير كبير. من الناحية المعرفية، يظهر هذا الأمر في هيئة طريقة تفكير – وهي مجموعة من المعتقدات والافتراضات الثابتة حول ما سيجعلنا أفراداً ناجحين وما سيجعلنا غير ذلك. أما من الناحية العاطفية، فالأمر يأخذ شكلاً من أشكال الخوف.

تعقيد التحديات التي تواجهها المؤسسات تسبق كثيراً وتتفوق على تعقيد التفكير المطلوب للتعامل مع تلك التحديات. لنأخذ على سبيل المثال قصة الاستشاري الذي استعان به الرئيس التنفيذي للمساعدة في حل مشكلة معينة: تتصف الشركة بالمركزية الشديدة في عملية صنع القرار. وكان لدى الاستشاري حل لتلك التعقيدات: اللامركزية. أي تمكين المزيد من الأشخاص من اتخاذ القرارات. وتم ذلك بجهد كبير وبتكلفة كبيرة. مر عامان، وما تزال الشركة تصارع تلك التحديات. يأتي رئيس تنفيذي جديد ويجلب مستشاراً جديداً ويشرح الرئيس التنفيذي الجديد الأمر قائلاً: لدينا مشكلة: إننا شركة نتصف باللامركزية المفرطة. هل يمكنك تخمين الحل؟

إنّ التحدي الرئيس الذي تواجهه معظم الشركات الكبرى الآن هو الزعزعة، حيث تتطلب الاستجابة لها استراتيجية جديدة وعمليات وإجراءات جديدة ومجموعة جديدة من السلوكيات. ولكن طالما كان الموظفون يتمتعون بالتقدير والإثابة لوقت طويل على سلوكيات من قبيل الاتصاف بالطابع العملي والتوافق والاعتماد على النفس والحذر، فإن كل هذه أسباب تجعل اعتناقهم المفاجئ لسلوكيات مثل الابتكار ورشاقة الأداء والتعاون والجرأة أمراً غير مريح؟

عندما نشعر بعدم الارتياح أو التوتر، فإننا نميل إلى تكرار ما حقق لنا النجاح من قبل. في النهاية، سيتحول الإفراط في استخدام أي صفة إلى عبء ومسؤولية. ويتحول الحذر المفرط إلى نوع من الخجل والاستحياء. كما أن الإفراط في الاتصاف بالعملية يخنق الخيال. ويتحول التوافق إلى إمكانية توقع أفعال الشخص صاحب السلوك.

يميل معظمنا إلى رؤية الأضداد بطريقة ثنائية. إذا كانت إحدى الطريقتين جيدة، فلا بد أن تكون الأخرى سيئة. ومن خلال هذه العدسة، فإن البديل الوحيد للحذر هو الاستهتار. فإذا كنت غير عملي، فأنت غير واقعي. وكلتا الطريقتين مدعاة للفشل. كما أنك إذا كنت تقدر صفة مثل الحذر، فمن السهل الخلط بين الصفة الإيجابية المقابلة لها – الجرأة – والصفة السلبية المقابلة لها وهي الاستهتار، وهو الأمر الذي خُلق الحذر لأجل الحماية منه.

إن ما لا نراه هو أن الموازنة بين الطابع العملي والابتكار، الجرأة والحذر، التعاون والاعتماد على الذات، الرشاقة في الأداء والتوافق – دون الانحياز إلى أي من الجانبين، أمر أكثر منطقية.

لكن من الصعب موازنة هذه الصفات. نرى هذه اللعبة مراراً وتكراراً من حولنا بطريقتين متناقضتين من طرق القيادة. يدفع القائد الطموح العاملين لديه باستمرار إلى التوسع والنمو، ولكن تحت الضغط، ويمكن أن يكون عنيفاً، بل وحتى قاسياً. أما القائد العطوف فيجعل العاملين لديه يشعرون بالأمان والتقدير، ولكنهم قد يقاومون دفعهم إلى ما وراء مناطق الراحة الحالية لديهم، ولا يُخضعهم دائماً للمساءلة والمحاسبة. يميل القائد الطموح إلى الخلط بين العطف والتدليل، في حين أن القائد العطوف قد يشعر أن تحدي العاملين لديه بمثابة القسوة.

هذه الظاهرة نفسها تعمل ليس على مستوى الأفراد فقط، بل أيضاً على مستوى المؤسسة. لقد عملنا مع شركة رأسمال مغامر (venture capital) (أو ما تعرف بشركات رأس المال الجريء) كانت تفخر بالتميز عن المنافسين عن طريق بناء ثقافتها حول الزمالة والرعاية والإجماع. في الحقيقة، كان يتم الاستماع إلى جميع الأصوات حول القرارات، وكان الموظفون يعامل بعضهم البعض بكل الاحترام والتقدير. كانت المشكلة تكمن في فرط استخدام هذه الصفات لدرجة أنها كانت تدفع إلى الجمود في صنع القرار وإلى النفور عن تقديم تعليقات صادقة، ما جعل الموظفين يشعرون بعدم الارتياح فيما يتصل بمواقفهم ومواقعهم.

ليس من الممكن حقاً تحويل نشاط تجاري من دون تحويل الأشخاص في الوقت نفسه. ويتطلب هذا فهم العوامل المعقدة واستكشافها، سواء المعرفية أو العاطفية، التي تقود سلوكياتهم. يُعد الاهتمام بالحياة الخاصة للأشخاص أمراً نادراً بالنسبة لمعظم الشركات، ولكننا وجدنا العديد من الخطوات التي تساعد في جعل هذا الأمر ممكناً.

• تبني عدم الارتياح المتقطع. إذ تتمحور غرائزنا البشرية المشتركة حول تجنب الألم مهما كلف الأمر، ولكن النمو يتطلب منا تجاوز منطقة الراحة الحالية لدينا. لتقوية عضلة ذات رأسين من عضلات الجسم، من الضروري التمرين على رفع الأثقال بشكل متكرر تقريباً إلى حد الإجهاد العضلي. يبعث هذا بإشارة إلى الدماغ لبناء المزيد من الألياف العضلية. وينطبق الشيء نفسه على تحدي أنفسنا لتصبح أكثر مرونة من الناحية العاطفية، وأقل جموداً ونمطية من الناحية المعرفية.
• ركز أولاً على بناء عضلة ملاحظة الذات، على المستوى الفردي والمستوى الجماعي عبر المؤسسة. ملاحظة الذات هي القدرة على التراجع عن أفكارنا ومشاعرنا على ومضض. نشير إلى هذا على أنه "القاعدة الذهبية للمحفزات": إن كان هناك شيء تشعر بأنك مضطر للقيام به، فلا تفعله بدافع الاضطرار. بدلًا من ذلك، راقب تجربتك الداخلية بشيء من الفضول والتجرّد، تماماً مثلما كنت ستفعل وأنت تشاهد فيلماً من الأفلام، أو سلوكاً لأشخاص غرباء. بدلاً من التصرف بأسلوب رد الفعل، خذ نفساً عميقاً، ثم اسأل نفسك "كيف سأتصرف هنا في أفضل حالاتي؟".
•  صمم اختبارات صغيرة محدودة الوقت للافتراضات التي تعتنقها بشأن النتائج السلبية التي تتخيلها حال قيامك ببناء سلوك جديد محدد. هل تخصيص أوقات محددة للتفكير بشكل إبداعي يتسم بالتفكير والتأمل يحول حقاً دون إنجازك لمهامك العاجلة، أو قد يؤدي إلى أفكار جديدة وإلى تحسين الكفاءة وترتيب الأولويات بشكل أفضل؟ هل يتطلب الابتعاد عن طريقتك في الاعتراف بالجميل أن تتخلى عن معاييرك الراقية؟ وعلى العكس من ذلك، هل يستوجب إبداء الملاحظات القاسية في الوقت الحقيقي أن تكون فظاً، أم أنه يمكن تقديم هذه الملاحظات بصدق كنوع من التشجيع على النمو والتطور؟

كان أينشتاين محقاً في قوله: "لا يمكننا حل مشكلاتنا بنفس مستوى التفكير الذي خلق تلك المشكلات". تتعلق التنمية البشرية برؤية المزيد بشكل تدريجي. إن تعلم استيعاب ما لدينا من تعقيدات هو ما يجعل إدارة المزيد من التعقيدات أمراً ممكناً.