شارك
الرئيسية
8 دقائق 
ملخص: بينما تميل الشركات إلى تخصيص وقت وأموال من أجل التجريب والاختبار في المبادرات الكبيرة فإنها تتجاهل الأفكار الصغيرة التي يمكن أن يكون لها إجمالاً تأثير أكبر ومخاطر أقل. تُعد أصعب التحديات التي تواجه الاختبارات والتجارب هي العمليات الداخلية، وخاصة الحاجة إلى العمل على نحو تعاوني لتحديد المشكلة. إذ يجيد معظم المدراء طرح الأسئلة، ولكنهم لا يجيدون (أو لأسباب مختلفة يترددون في) تحديد ما يمكن اعتباره إجابة مناسبة عن هذه الأسئلة.
يجيد معظم المدراء طرح الأسئلة، لكنهم لا يجيدون تحديد ما يمكن اعتباره إجابة مناسبة عن هذه الأسئلة. فهم يجرون تجارب واختبارات ويتعلمون من النتائج، ولكن نادراً ما تعزز هذه النتائج الحوار المستمر والتغييرات المؤسسية.
يشجع إجراء الاختبارات والتجارب على الابتكار، ولكنه قد يستنزف أيضاً الوقت والموارد. لجعله نشاطاً مثمراً ومجدياً في مؤسستك، يجب عليك التحكم في عدة أمور. فما تتعلمه من التجارب والكيفية التي تطبق بها ما تعلمته والفرص التي يتيحها ما تعلمته، وربما الأهم من ذلك المحادثات التي تجريها مع زملائك حول استنتاجاتك، جميعها يجب أن يكون لها تأثير على صناعة القرارات المؤسسية.
في هذه المقالة، نوضح بالتفصيل الظروف التي يجب إجراء التجارب والاختبارات في ظلها، بما في ذلك الاعتبارات الرئيسية التي يجب مراعاتها عند إجراء التجربة أو الاختبار في بيئة أعمال دائمة التغير، والبيانات التي يجب إجراء التجارب والاختبارات في ضوئها، والمعايير التي يجب اتخاذ القرارات على أساسها.
افهم طبيعة إجراء الاختبارات والتجارب في بيئة الأعمال التجارية
يفترض العديد من المدراء أن اختبار منتج أو سعر أو خدمة جديدة يماثل التجربة السريرية في مجال الطب حيث يمكن التحقق من صحة أي فرضية بشكل صارم. لكن إجراء الاختبارات والتجارب في مجال الأعمال التجارية ينطوي على تحديات مختلفة نوعياً عن تلك المطروحة في معظم البحوث الأكاديمية والطبية. هناك فرص قليلة لإجراء التجارب العشوائية المنضبطة في الأسواق التنافسية. فالأمر يشبه إصلاح السفينة خلال إبحارها في المياه المفتوحة ضمن ظروف مناخية لا تتحكم فيها. وينطبق هذا بوجه خاص في عصر البيانات الضخمة والذكاء الاصطناعي.
قد تجد أن بعض التجارب ستكون غير ضرورية أو ذات تأثير إداري ضئيل إذا اطلعت على البيانات والأدبيات المتوفرة حول الموضوع. على سبيل المثال، في أثناء وضع شركة بارزة للبيع بالتجزئة استراتيجيتها الرقمية، لم تأخذ في الاعتبار البحوث المتوفرة، بما في ذلك الدراسات المنشورة والخاضعة لمراجعة الأقران حول سلوك المستهلك عبر القنوات في أكثر من 7 ملايين عملية شراء أجراها ما يقرب من مليون عميل. وبإصرارها على أن تكون جميع الأدلة بيانات "جمعتها بنفسها"، أجرت تجربة باستخدام 6 مواقع مملوكة لها. ولم يؤدِ ذلك إلى تمديد فترة اتخاذ القرارات والإجراءات لثمانية أشهر فحسب، ودون الحصول على أدلة، بل أدى أيضاً إلى ترسيخ التحيزات القديمة في الوقت الذي بدأ فيه المنافسون مبادراتهم متعددة القنوات، ما عرقل نمو شركة البيع بالتجزئة هذه.
يجب أن تأخذ بعين الاعتبار تكاليف الفرصة الضائعة التي ينطوي عليها إجراء الاختبارات والتجارب، وأن تكون على استعداد لتعديل المنهجية والنطاق وفقاً لذلك. عُرض على إحدى الشركات التي تقدم البرمجيات كخدمة في مجال التعامل التجاري بين الشركات دليل على أن إحدى شرائح العملاء التي لا تكون مربحة عادة بدأت تغيير سلوكها الشرائي، ويمكن أن يؤدي القيام باستثمار تسويقي متواضع نسبياً إلى تسريع هذا التحول. لكن التفكير في الخسائر السابقة جعل صناع القرار يرفعون سقف المعايير فيما يتعلق بمدة التجربة وحجم العينة والمنهجية المتبعة للتغلب على التشكيك في النتائج، على الرغم من توافر وسائل أبسط بكثير لتجربة العائد على الاستثمار في المبادرات الجديدة المتعلقة بهذه الشريحة. تبلغ تكلفة التجارب الأكبر 5 أضعاف تقريباً، وتؤدي إلى التأخر في اتخاذ إجراء في سوق سريعة التغير.
نادراً ما تثمر التجارب القابلة للتنفيذ إدارياً عن نتيجة "علمية"، ولكنها يمكن أن تسفر عن رؤى وخيارات. فالهدف هو بدء حوار مناسب بين صناع القرار في ظروف السوق المتغيرة، وليس التوصل إلى حقائق. لذا، استخدم كل ما يمكنك استخدامه اليوم وفي الوقت ذاته استثمر في إيجاد إجابات من أجل المستقبل.
انتبه إلى البيانات التي تستخدمها
أنت بحاجة إلى بيانات موثوقة لتجنب أن تسفر المدخلات الخاطئة عن مخرجات خاطئة. ففي معظم مشاريع تعلم الآلة، يتم إنفاق ما يصل إلى 80% من وقت وتكاليف علماء البيانات وفِرق تكنولوجيا المعلومات في تنظيف البيانات، بسبب المدخلات غير المتسقة والآراء التي عفاها الزمن حول سلوك المشتري والافتراضات القديمة، وغيرها.
من الأمثلة الشائعة على ذلك الاختبارات القائمة على البيانات التي تُجرى لأنظمة إدارة علاقات العملاء. إذ تكون المدخلات مشوشة أو غامضة لأن النظام يبلغ عن النتيجة الإجمالية لعدة أشخاص يستخدمون معايير مختلفة في الواقع. على سبيل المثال، يُدخل أحد المندوبين طلباً للحصول على عرض أسعار على أنه عميل مؤهل أو نشط في النظام، ويستخدم مندوب آخر تحديد الميزانية كمعيار لتأهيل عميل محتمل أو الرد على استفسارات حول الأسعار. وتتفاقم المشكلة عندما تُبذل جهود عبر قنوات متعددة لإجراء الاختبار أو التجربة.
علاوة على ذلك، تقيِّم معظم برامج إدارة علاقات العملاء التوقعات حول الإيرادات حسب مسار المبيعات على افتراض أن احتمالات إغلاق البيع تزداد في المراحل التالية. ولكن بدلاً من الانتقال بشكل متسلسل عبر قُمع خطي، أصبح المشترون عبر قنوات متعددة مترابطة ينتقلون الآن من القنوات الإلكترونية إلى القنوات المادية إلى قنوات المؤثرين عدة مرات خلال رحلات الشراء. ومع ذلك، بمجرد تشغيل النظام، يتم تصميم الاختبارات لتحسين الأداء وفقاً لمعايير البرمجيات، ما يعزز الآراء التي عفاها الزمن حول سلوك المستهلك. ويصبح الاختبار نبوءة محقِّقة لذاتها، بدلاً من أن يكون نافذة نرى منها واقع السوق. بوجه عام، وكما ذكر آخرون، نظراً إلى أن سهولة الوصول إلى المعلومات من خلال الأجهزة المحمولة جعلت المعلومات الآنية عاملاً مهماً لاتخاذ قرارات الشراء، لم تعد تقنيات بحث تقليدية عدة مثل التحليل الموحد تعكس الكيفية التي يتم بها اتخاذ قرارات الشراء.
يمكن أن تستمر تأثيرات مثل هذه "الاختبارات" لسنوات. فقد عمل أحد مؤلفي هذه المقالة مع شركة تم تحديد معدل فقدان عملائها (3% كل عام، كما زعم مسوقوها) في التسعينيات، وقد استخدمت الشركة هذه النسبة منذ ذلك الحين، على الرغم من التغييرات المتكررة في المنتجات والأسعار والمنافسين والبدائل وخيارات المستهلكين.
يجب إعداد الاختبارات باستخدام بيانات تثق بها. على سبيل المثال، تمثل مرتجعات المنتجات مشكلة تقدر بتريليون دولار لشركات البيع بالتجزئة في جميع أنحاء العالم، ويزداد حجمها نظراً إلى أن خدمة "أمازون برايم" (Amazon Prime) جعلت خيار الإرجاع "المجاني" من قواعدها. يمكنك أن تسأل العملاء عما إذا كانوا يخططون لإرجاع مشترياتهم، لكن الاستطلاعات الأولية تُعد أساساً ضعيفاً للتنبؤ بهذا السلوك، وتقدم بعض الشركات الآن تخفيضات للعملاء الذين يتخلون عن حقهم في إرجاع المنتج، ما يقف عائقاً أمام عملية الشراء في كثير من فئات المنتجات. يُعد سجل طلبات المشتري أساساً أقوى للاختبار. فقد أظهرت إحدى الدراسات أنه عندما يتفاعل المتسوقون مع المنتجات، من خلال تكبير صورة المنتج لرؤية نسيج القماش أو تدويرها لرؤية المنتج من جوانب متعددة، تقل احتمالية إرجاعهم للمنتج. وعلى النقيض من ذلك، فإن المشترين الذين لا يتحققون من حجم المنتج قبل شرائه أكثر عرضة لإرجاع المنتجات. يمكن أن توفر هذه البيانات فرضيات لإجراء التجارب والاختبارات ذات الصلة، وبدورها ستخلق حواراً حول تصميم موقع الويب والتسعير وسياسات إنجاز الطلبات والأحكام والشروط.
ضع معايير لصناعة القرارات
من واقع خبرتنا، أصعب التحديات التي تواجه التجريب والاختبار هي العمليات الداخلية، وخاصة الحاجة إلى العمل على نحو تعاوني لتحديد المشكلة. إذ يجيد معظم المدراء طرح الأسئلة، ولكنهم لا يجيدون (أو لأسباب مختلفة يترددون في) تحديد ما يمكن اعتباره إجابة مناسبة عن هذه الأسئلة.
فالبيانات، حتى البيانات التي يُزعم أنها تصحح نفسها بنفسها كما في بعض برامج الذكاء الاصطناعي، لا يمكن أن تكون أبداً كإيجاد حل لمشكلة إدارية. قبل سنوات، أكد بيتر دراكر هذا قائلاً: "الكمبيوتر لا يتخذ أي قرارات، فهو غبي جداً وهذا هو موطن قوته؛ فهو يجبرنا على التفكير ووضع المعايير". البيانات مهمة، لكنها بكماء. لذا، يجب على المدراء دائماً تفسير البيانات لتحقيق غاية محددة.
يُعد التسعير من الأمثلة على ذلك. للسعر أبعاد متعددة؛ فهناك السعر الأساسي والتخفيضات في الأسعار المحددة في قائمة الأسعار والتخفيضات المرتبطة بالكمية والعروض الخاصة وأسعار الخدمات الإضافية والاستعداد للدفع اعتماداً على استخدامات المنتج، وما إلى ذلك. علاوة على ذلك، لا يحتاج العملاء سوى إلى الضغط على زر لمعرفة المعلومات المتعلقة بالأسعار. وتسهل مواقع، مثل "إيدموندز دوت كوم" (Edmunds.com) و"كاياك" (Kayak)، إجراء مقارنات بين الأسعار في فئات متعددة. نادراً ما يكون البيع من خلال إرسال المنتجات أو الخدمات إلى الأشخاص على الرغم من أنهم لم يطلبوها خياراً مضاعِفاً للأرباح للبائعين. على سبيل المثال، لاحظ كيف تصفّي "أمازون" الآلاف من وحدات حفظ مخزون السلع الاستهلاكية المعبأة من خلال مقارنات بين الأسعار لكل 30 غراماً تقريباً على موقعها الإلكتروني.
يجب أن يكون اختبار الأسعار جزءاً دائماً من التسويق الفعال، ولكن أوضِح أولاً معايير التقييم لأن الاختبار في مجال الأعمال التجارية يعني تقييم البدائل في نهاية المطاف. على سبيل المثال، هناك فرق كبير بين استخدام زيادة الأرباح أو زيادة الإيرادات كمعيار، وعادة ما يكون للتغييرات في الأسعار تأثير على مدى فترات زمنية متعددة، وليس على المدى القصير فحسب. ومع ذلك، تفشل غالبية الشركات في تحديد المعايير التي ستستخدمها لتفسير نتائج اختبارات الأسعار وتنفق الوقت والمال في مسعى لن يوصلها إلى أي نتيجة.
تُستثنى من ذلك شركة "بيسكامب" (Basecamp) موفرة البرمجيات المتعاونة التي تغطي منتجاتها مجموعة واسعة من المستخدمين والتطبيقات والأفراد والشركات الكبرى. عندما أطلقت منتجها "بيسكامب 3" (Basecamp 3)، أجرت مجموعة من استطلاعات الرأي حول الأسعار واختبارات أ/ب وقدمت عروضاً متنوعة، وحددت معاييرها مسبقاً لاتخاذ القرارات. وكما ذكر كبير محللي البيانات لديها في دراسة حالة أجرتها كلية "هارفارد للأعمال"، تُباع منتجات "بيسكامب" من خلال نموذج تجارة إلكترونية داخلي منخفض التكلفة، لذا فإن "الأسعار المثلى [هي] تلك التي ينتج عنها زيادة القيمة الدائمة [للعميل] إلى أقصى حد. نقبل بمعدل شراء أقل إذا كان تحقيق قيمة أعلى من المتوسط يعوض عن ذلك، والعكس صحيح. ونقبل أيضاً بقيمة فاتورة أقل من المتوسط إذا أدت إلى زيادة معدل الاحتفاظ بالعملاء وبالتالي زيادة القيمة الدائمة للعميل". كانت الشركة واضحة أيضاً بشأن المعايير التي تستخدمها في تقييم النتائج: "من الصعب اختبار القيمة الدائمة للعميل مباشرة [لأن] هذه النتيجة طويلة الأجل وتتأثر بعناصر تتجاوز السعر... لذا، يتم تقدير التأثير على القيمة الدائمة للعميل من خلال تقييم معدلات التحويل (الحسابات المجانية التي تقوم بالترقية إلى خطة مدفوعة) والإيرادات الشهرية المبدئية (متوسط السعر الذي يدفعه المستخدم بعد التحول إلى خطة مدفوعة)".
ساعدت هذه المعايير على إجراء حوار مؤسسي وتحسين الجهود التي تبذلها مختلف الأقسام لتقييم البيانات وتنفيذ الخيارات. تُجرى مفاضلة بين فرص التسعير على أساس القيمة الدائمة للعميل وزيادة الاكتساب المبدئي للعملاء إلى أقصى حد. وعادة ما يكون للأقسام المختلفة (المبيعات والتسويق والعمليات والشؤون المالية والعلاقات مع المستثمرين) وجهات نظر مختلفة عن تلك المفاضلة، وفي العديد من الشركات يتم إيقاف خيارات قيّمة على يد المدراء الذين يرغبون في تحسين مقاييس أقسامهم وليس قيمة المؤسسة.
اهتم بالأفكار "الصغيرة"
قد يؤدي هذا الاهتمام إلى ظهور فرص بمليارات الدولارات، لكن الشركات تميل إلى تخصيص وقت وأموال للاختبار والتجريب في المبادرات الكبيرة بينما تتجاهل الأفكار الصغيرة التي يمكن أن يكون لها إجمالاً تأثير أكبر ومخاطر أقل. ومجدداً، يُعد التسعير من الأمثلة على ذلك. يختلف التأثير باختلاف القطاع، ولكن تشير الدراسات إلى أنه بالنسبة إلى شركة عالمية تضم ألف موظف، فإن الزيادة بنسبة 1% في سعر البيع الفعلي (ليس بالضرورة عن طريق زيادة السعر لكل طلب ولكن بمتوسط أكبر من 1% مع ثبات الكمية) تعني عادة زيادة بنسبة 8% إلى 12% في أرباح التشغيل. ظلت هذه النتائج ثابتة لعقود، قبل أن تصبح شبكة الإنترنت وسيطاً تجارياً، في كل من الشركات التي تعمل عبر الإنترنت والشركات التي تعمل خارجها.
اسعَ إلى تحقيق تقدم وليس إلى الكمال، واستثمر في العمليات التي تسمح للموظفين بتقديم أفكار تبدو صغيرة. والقنوات الإلكترونية تجعل اختبار هذه الأفكار مجدياً وغير مكلف إذا كنت تعرف الكيفية التي يجب أن تطرح الأسئلة بها. فيما يلي 3 نُهج بسيطة يمكنك اتباعها:
- حلل التفاعلات المتعلقة بعمليات الشراء في موقعك الإلكتروني. على سبيل المثال، عندما تضيف شركات الطيران سؤالاً عما إذا كانت الرحلة للعمل أو رحلة شخصية، فإنها ترغب في التعرف من كثب على الحساسية السعرية بهدف إجراء تحديثات.
- غيِّر الأسئلة التي تطرحها بشكل دوري لجمع الأفكار التي يتم إغفالها عند طرح الأسئلة نفسها دون تغيير لأشهر أو سنوات.
- تفاعل مع المستخدمين وغير المستخدمين. وتوجد الآن فئة من الأدوات التي تتيح لك التفاعل مباشرة مع العملاء والعملاء المحتملين آنياً وفي مراحل مختلفة من رحلاتهم الشرائية.
كما اتضح من فترة تفشي الجائحة، تتحرك الأسواق بشكل أسرع من أي وقت مضى ويقع على عاتقك التكيف مع ذلك. الحديث عن "البيانات الضخمة" و"التحول الرقمي" جعل العديد من المدراء مهووسين بكيفية تخزين البيانات. لكن أفضل الشركات هي تلك التي تصبح مهووسة بالكيفية التي يمكنها بها استخدام بياناتها لاختبار الأفكار الجديدة بشكل عملي. لذا، فكر في إجراء التجريب والاختبار في مؤسستك على أنه جزء من محادثة مستمرة مع سوقك، في عالم لا يكف لحظة عن التغير.