كيف يُمكِن للقادة حول العالم بناء الثقة عبر الثقافات؟

تتطلب العديد من المناصب الإدارية البقاء على تواصل متكرر مع الموظفين من جميع أنحاء العالم، ولكن قد يكون بناء الثقة مع هؤلاء الموظفين الذين ينتمون إلى ثقافات مختلفة أمراً صعباً. رغم هذا، لا تزال الثقة أحد الأمور المهمة للغاية، إذ إنها تُمكّن الأفراد من العمل بشكل فاعل، بغض النظر عن اختلافاتهم الثقافية. لكن ما هو السبيل إلى بناء هذه الثقة بين الثقافات؟ أجرينا مقابلات مع مجموعة مركزة تضم أكثر من 400 فرد من المدراء والمسؤولين التنفيذيين في أميركا وآسيا وأميركا اللاتينية والشرق الأوسط، واستخلصنا ثلاث خطوات يتّبعها كبار المسؤولين التنفيذيين بهدف بناء علاقات قائمة على الثقة، ألا وهي: امتلاك العقلية الصحيحة، ودراسة خلفيات زملائهم، وفهم أهمية النتائج والشخصية في بناء الثقة.

امتلاك العقلية الصحيحة هو المفتاح. لقد أدرك المسؤولون التنفيذيون الذين تحدثنا معهم أن عملية بناء الثقة قد تتخذ مسارات مختلفة وفترات مختلفة من الوقت، ومجموعات مختلفة من المعايير في أجزاء مختلفة من العالم، ومع أشخاص ينتمون إلى خلفيات مختلفة. ويُعتبر الصبر والتفاهم من الأمور الجوهرية. وقد استغرق هؤلاء المسؤولون التنفيذيون أنفسهم بعض الوقت في فهم ثقافة الثقة في بلدانهم، سواء قدموا من بلد يتسم بثقافة عالية الثقة مثل الولايات المتحدة الأميركية، أو بلد يتسم بثقافة منخفضة الثقة مثل الأرجنتين أو البرازيل. ويُعتبر تحديد سمة هذه الثقافة أمراً مهماً، لأن الأشخاص الذين قدموا من بلدان تتسم بثقافات عالية الثقة ويعملون في بيئات منخفضة الثقة قد يصابون بالإحباط بسهولة عندما يجدون أن بناء الثقة مع الموظفين أصعب مما توقعوا. وبالنسبة إلى أولئك الذين لا يُبدون الثقة بطبيعتهم، أو الذين ينتمون إلى ثقافات تتسم بشدة حذرها، سيكون أسلوبهم في التعامل الحريص مع الأفراد مألوفاً للزملاء الذين لديهم خلفيات مماثلة من الثقة. إلا أنهم يخاطرون في الوقت نفسه بعدم التواصل مع زملائهم الأكثر ثقة الذين قد يجدون انعدام الثقة المرتد محبطاً ومزعجاً ومربكاً.

كما وجدنا أن الأفراد الذين كانوا أكثر قدرة على بناء الثقة مع زملائهم الدوليين أمضوا وقتاً طويلاً في تعلم ثقافات موظفيهم. وقد فعلوا ذلك من خلال طرح بعض الأسئلة الأساسية حول الثقافة: ما هو مقدار الثقة في ثقافة مؤسساتكم؟ هل تركز ثقافة مؤسساتكم على الأداء؟ ما هو نوع الثقافة السائدة، هل هي تراتبية أم استبدادية؟ والأهم من ذلك أنهم تحرّوا السبل التي اتبعها الأفراد في تلك الثقافات في بناء الثقة بأنفسهم. وقد نجح المدراء في بعض البلدان في إجراء هذه المحادثات مباشرة مع موظفيهم، بينما تعيّن عليهم اتباع أساليب مختلفة في حالات أخرى. على سبيل المثال، قد يشعر المرؤوسون المباشرون في الثقافات القائمة على التراتبية بعدم الارتياح في التعبير عن مكنوناتهم أمام المشرف لاعتيادهم على نهج تواصل من القمة إلى القاعدة. بينما قد لا تُجرى هذه المحادثات في الثقافات الأخرى إلا بشكل ثنائي وعلى انفراد. وتُعتبر معرفة هوية الشخص الذي ستجري محادثات الثقة معه وكيفية إجرائها أمراً بالغ الأهمية.

أخيراً، أدرك المدراء الذين نجحوا في بناء الثقة بين الثقافات أهمية النتائج والشخصية في بناء الثقة. ويُظهر بحثنا أن الثقافات تؤكد بشكل عام على النتائج أو الشخصية عندما يتعلق الأمر ببناء الثقة. تعتمد الثقة في مكان العمل في الولايات المتحدة على النتائج بشكل عام. على سبيل المثال، إذا قام سامي بإعداد التقرير في الوقت المحدد، فهذا سيمكّن المدير من الوثوق به لإعداد التقرير التالي في الوقت المحدد أيضاً. بينما قد تكون الثقة في الثقافات الأخرى مبنية على الشخصية. وتعتبر الثقافة السائدة في الشرق الأوسط مثالاً على هذا النوع من الثقة. إذ عندما يشهد فرد ما من أفراد العائلة أو شخص آخر موثوق به على نزاهة مرشح ما إلى وظيفة معينة، فإن شهادته هذه تقطع شوطاً طويلاً في عملية بناء الثقة التلقائية، بصرف النظر عن خبرة هذا المرشح. إذ إن معظم الشركات الكبرى في الدول العربية مملوكة لعائلات، وتميل إلى توظيف أفراد معروفين من قبل أفراد الأسرة، لأن عضوية الأسرة والألفة فيما بين أفرادها هي أفضل اختبارات الجدارة بالثقة. وقد لاحظنا في بحثنا نجاح المدراء في بناء الثقة من خلال اتخاذ إجراءات محددة في كل من هذه البيئات.

وفي أماكن العمل التي اكتسب فيها الموظفون الثقة من خلال النتائج، أكد المدراء فكرة الاعتماد المتبادل، ووضحوا كيفية تحقيق الفريق أهداف المجموعة عند حشد مهاراتهم والسير في الاتجاه نفسه. وقد أسفر هذا عن خلق اتجاه حقق النفع للطرفين، وهو ما أظهر للآخرين أهمية الثقة المتبادلة والعمل بشكل تعاوني. أخيراً، ركز هؤلاء المدراء على المدى البعيد، وشجعوا الموظفين على تحديد طموحاتهم المستقبلية. على سبيل المثال، إذا تكبد أي منهم بعض التكاليف قصيرة الأجل، مثل التخلي عن عطلة بهدف إجراء دورة تدريبية، سيحصل على متسع من الوقت لاسترداد تكاليف استثماره هذا عند حصوله على ترقية، على سبيل المثال.

أما في أماكن العمل التي سادت فيها الشخصية، اكتسب المدراء الثقة من خلال إظهار التزامهم واستعدادهم للقيام باستثمارات مالية وشخصية وعاطفية بهدف تحقيق رفاهة المجموعة. وقد تباينت هذه الالتزامات بين الثقافات. على سبيل المثال، يقدم القائد الملتزم في فريق أميركي الموارد والتوجيه والدعم لإنجاز المهمة، ولكن قد يحتاج القادة في العديد من دول آسيا وأميركا اللاتينية إلى التعرف على أفراد أسر الموظفين وإظهار الدعم لهم. إذ قد يتوقع الموظفون الصينيون قيادة أبوية في مؤسساتهم، بينما يتوقع الموظفون البرازيليون أن يقضي قادتهم وقتاً اجتماعياً معهم وأن يُبدوا اهتمامهم بحياتهم الشخصية.

تمكّن المدراء في أماكن العمل التي تعتمد على الشخصية على بناء مصداقيتهم، وأظهروا التزامهم من خلال تقديم وعود صغيرة وتنفيذها، ويفضل أن يكون تنفيذ تلك الوعود بعد فترة وجيزة من تقديمها، لا سيما فيما يتعلق بالحياة الشخصية للموظف. وقد ساعد ذلك أيضاً في إظهار الإحسان، وأثبت صدق اهتمام المدير برفاهة الموظفين. وتنطوي المصداقية لدى مجموعة العمل الأميركية على ما يحدث أثناء ساعات العمل، بينما يُعتبر ما يحدث خارج ساعات العمل مهم للغاية بالنسبة إلى الأشخاص في العديد من البلدان الأخرى.

لقد شهدنا سلوكين آخرين في بناء الثقة القائم على الشخصية، ألا وهما الترابط الناجم عن القواسم المشتركة، وإظهار الثقة. من الشائع والمتوقع أن يبحث الزملاء عن القواسم المشتركة فيما بينهم عند اجتماعهم، ولكن في الثقافات التي تكون فيها الثقة قائمة على الشخصية، تحظى هذه القواسم المشتركة بأهمية إضافية. لذا من الطبيعي في الولايات المتحدة أن يناقش الزميلان اهتماماتهما المشتركة مثل الرياضة والأفلام، بينما قد يميل الأفراد في العديد من البلدان الأخرى إلى أن يكونوا أكثر فضولاً تجاه بعضهم البعض. وبالتالي، قد تكون مثل هذه المناقشات غير الرسمية أعمق في الغالب. وقد يُسفر العثور على القواسم المشتركة عن إجراءات تفيد الطرفين. على سبيل المثال، اكتشف مسؤول تنفيذي شرق أوسطي اتصل به مسؤول تنفيذي أميركي بهدف القيام بأعمال تجارية أنهما حضرا البرنامج الدراسي نفسه في الجامعة نفسها. وكان التغيير في موقفه بالغاً، إذ تعامل مع المسؤول التنفيذي الأميركي باعتباره أخاً غائباً منذ زمن، وطورا علاقة وثيقة مع بعضهما البعض. أخيراً، لاحظنا أن المدراء يقومون ببناء الثقة بنجاح من خلال اتخاذ الخطوة الأولى المتمثّلة في تنفيذ إجراءات تُثبت ثقتهم في موظفيهم. ويدرك هؤلاء المدراء أن معاملات الثقة هذه كلها قد تنطوي على درجة من المخاطرة، إلا أنهم توقعوا أن تُبنى هذه الثقة وأن تنمو بمرور الوقت من خلال تفاعلات إيجابية في دورة محمودة من درجات الثقة المتزايدة باستمرار. وقد استجاب زملاؤهم من خلال إظهار جدارتهم بالثقة إلى حد كبير، إضافة لإبداء ثقتهم في مدرائهم بشكل مقابل.

إن إدراك مختلف معايير بناء الثقة الثقافية عبر البلدان وفهمها قد يقطع شوطاً طويلاً في تيسير علاقات العمل وتعزيزها. وعلى العكس من ذلك، قد يكون الافتقار إلى الوعي والتفاهم محبطاً ومؤلماً. تحدثنا في بحثنا مع مسؤولة تنفيذية دانماركية تُشرف على عملية في أميركا اللاتينية، وأمضت اثنا عشر شهراً صعبة في محاولة الارتباط مع فريقها، قبل أن تدرك أن مستويات الثقة في أميركا اللاتينية لم تكن قريبة من تلك الموجودة في الدنمارك. وكانت قادرة على النجاح بمجرد فهمها كيفية بناء الثقة مع فريقها في أميركا اللاتينية وتكييف أسلوبها في القيادة.