تمت عملية الاشتراك بنجاح

إغلاق

عذراً، أنت مشترك مسبقاً بالنشرة البريدية

إغلاق
اشترك

الاستمرار بالحساب الحالي

شارك
شارك

لماذا تفشل أفكار كثيرة حتى قبل أن تُبصِر النور؟ رغم الأهمية الشديدة التي يتمتّع بها بناء الأنشطة التجارية – وهو الذي يندرج ضمن أهم ثلاث أولويات بالنسبة لأكثر من 52% من الشركات، بعد أن كانت النسبة لا تزيد على 30% قبل عامين – فإن الشركات تعاني الأمرّين لكي تتخطى الصعاب وتحقق نجاحاً باهراً. فنسبة الأنشطة التجارية الجديدة التي أطلقت في السنوات العشر الماضية ونجحت في التوسّع لم تزد على 22%. وهذه مشكلة كبيرة، لأن ثلثي القيمة المتحققة من بناء الأنشطة التجارية الجديدة تتحقق فعلياً في مرحلة التوسّع.1

لا ينجز القادة إلا الأساسيات المطلوبة في مختلف المجالات لكنهم يتفوّقون بعدها في عدد قليل من المجالات الضرورية

بحسب تجربتنا في "ليب من ماكنزي" (راجعوا الفقرة الجانبية التي تحمل عنوان "ليب من ماكنزي")، يتطرق التنفيذيون إلى الكثير من التفسيرات لسبب إخفاق أنشطتهم التجارية الجديدة في التوسّع، وهي تتراوح ما بين ضعف العمليات وعدم كفاية أصحاب المواهب وصولاً إلى سوء الحظ ببساطة. لكن هذه التفسيرات تستند في حالات كثيرة إلى مجرّد أحاسيس داخلية أو الحاجة إلى التنفيس عن الإحباط، وليس إلى فهم عميق للحقائق. لذلك راجعنا أكثر من 200 نشاط تجاري جديد أطلقته شركات كبيرة في أنحاء العالم لفهم القضايا والمشاكل الأساسية ذات الصلة. وقد استخلصنا بناءً على تحليلنا أربعة دروس مهمة:

1. هناك 7 أبعاد أساسية لتوسيع الأنشطة التجارية و28 ممارسة تحدد مدى نجاح عمليات التوسيع. والمؤسسات التي تؤدّي أداءً جيداً في جميع هذه الأبعاد والممارسات المرتبطة بها أميل بثلاث مرّات مقارنة بالمعدل الوسطي إلى توسيع أنشطتها التجارية الجديدة.2 وبالإجمال، فإن الشركات تقدّم أفضل أداء في البعد المتعلق بـ "المنتج والإستراتيجية"، حيث إن 63% منها تُعتبرُ مثالاً يُحتذى في الأداء بالنسبة للشركات الأخرى. وفي الجهة المقابلة، تحصل الشركات على علامات أدنى في البعد الخاص بـ "طرح المنتج في الأسواق".

2. يتطلب نجاح الشركات في عملية التوسيع امتلاكها لحد أدنى معيّن من الكفاءة في كل بعد وكل ممارسة من هذه الأبعاد والممارسات. ولا تكفي البراعة في ستة أبعاد من أصل سبعة، لا بل يمكن القول إن الإخفاق في ممارسة واحدة حتى ضمن أحد الأبعاد يمكن أن يدمّر طموحات شركة ما في التوسع. وقد وجدنا أن 70% من عمليات التوسع التي حللناها لا تفي بالمطلوب في بعد واحد على الأقل. فأحد المشاريع الجديدة التي أطلقتها شركة إعلامية، على سبيل المثال، لبّى الحد الأدنى المطلوب أو تجاوزه في غالبية الممارسات في عموم الأبعاد السبعة جميعها (الشكل 1). بيد أن تأخّرها في خمس من الممارسات كان كفيلاً بالقضاء على جهودها.

3. تنجح الشركات الأفضل أداء في تجاوز الحد الأدنى المطلوب في جميع الممارسات، وهي تتميّز في عدد منها. وبالمجمل، ثمة أربع ممارسات تبرز أكثر من غيرها ألا وهي: الهيكلية (القابلة للتوسيع بطريقة صارمة)، والنموذج التشغيلي (المدعوم بعمليات قابلة للتوسيع)، ورؤى الزبائن (التي تُستَهدف وتطبّق في عملية تطوير المنتج)، وإدارة أصحاب المواهب والأداء (القائمة على أصحاب المواهب من الرياديين). وتختلف الممارسات الأهم بحسب طبيعة الشركة المعنية ذاتها. فإذا ما كانت الشركة تُطلِق سلعة، فإنها يجب أن تتميّز تميّزاً خاصة في ممارسات "طرح المنتج في الأسواق". أما بالنسبة لشركة لديها منتج أو خدمة أكثر تعقيداً، فإن البراعة في مجالي رؤى الزبائن لقيادة عملية تطوير المنتج وبناء المزايا هي شيء أساسي.

4. لا تتمتع الشركات عادة بفهم عميق لقدراتها الذاتية. ورغم أن 80% من المشاريع المتوسعة التي شملها الاستبيان تتناول الممارسات إلى حد ما وتخلص إلى نتيجة مفادها إنها تبلي بلاءً حسناً، إلا أن تحليلاً أدق يُظهِرُ أن 20% فقط منها تفي بالمعايير الفضلى. وقد شكّل هذا التحليل أساساً لمقياس بسيط يقيّم مدى جاهزية نشاط تجاري جديد للتوسع ألا وهو "حاصل ليب" لبناء الأنشطة التجارية الجديدة (Leap Business-Building Quotient) الذي نشير إليه اختصاراً باسم "حاصل ليب" (راجعوا الفقرة الجانبية التي تحمل عنوان "ما هو "حاصل ليب" لبناء الأنشطة التجارية الجديدة؟"). تشير علامة "حاصل ليب" إلى المجالات التي تؤدي فيها الأنشطة التجارية الجديدة أداءً جيداً.

والمجالات التي تؤدي فيها أداء سيئاً، وتسلّط الضوء على الإجراءات المحددة التي تقوّض قدراتها. وتوفّر علامة "حاصل ليب" قاعدة مبنية على الحقائق لمساعدة قادة الشركات على التركيز على الممارسات التي تحتاج إلى ترقية.

دعونا نأخذ عمليات طرح المنتج في الأسواق على سبيل المثال. تكشف الأداة التشخيصية المستعملة في حساب "حاصل ليب" أن 83% من عمليات توسيع الأنشطة التجارية تعتمد على وكالات لتنفّذ لها برامجها الخاصة بطرح المنتج في الأسواق، والهدف الأساسي هو تعزيز التسويق الرقمي لديها. غير أن 23% من المؤسسات فقط، تتبنى الممارسات الفضلى لإدماج الوكالات حيث تكون خبراتها مطلوبة (الشكل 2). عوضاً عن ذلك، تُقاس خدمات الوكالات من حيث المُدخلات وليس من حيث المُخرجات، ويجري توقيع العقود دون تحديد الطموحات، وتعريف مؤشرات الأداء الرئيسية.

كيف تحوّلت شركة صناعية دولية بارزة من شركة جيدة إلى شركة عظيمة؟

تمتلك شركة صناعية دولية بارزة تشتهر بتميزها في المجال الهندسي وتُعرَف بقوة مشاريعها المنتظرة في قسم البحث والتطوير سجلاً حافلاً في احتضان الأنشطة التجارية الجديدة. لكن هذا النجاح لم يمتد ليشمل عمليات التوسيع التي نادراً ما حققت المرجو من هذه المشاريع الجديدة حسبما تشير قدراتها الكامنة، لذلك قررت الشركة التركيز بشكل أدق على تحسين ممارساتها في مجال توسيع الأنشطة التجارية. وقد استعملت إطار "حاصل ليب" للانتقال نحو الوصول إلى الحدود الدنيا المطلوبة في كل بعد من الأبعاد، ومن ثم التميز في عدد من الممارسات التي كانت تُعتبرُ الأهم بالنسبة لنشاطها التجاري. نستعرض فيما يلي ما فعلته في ثلاث من هذه الممارسات.

1. رؤى الزبائن: التعاون المشترك مع الزبائن في صنع المنتج

كان أحد الأسباب الجذرية لعدم نجاح الشركة في توسيع انتشار منتج الحد الأدنى الواعد الذي اقترحته هو الثقافة التي كانت سائدة بين صفوف مطوري البرمجيات فيها. فقد كانت هذه الثقافة تقتضي الوصول إلى الحالة التقنية المثالية قبل طرح المنتجات في الأسواق الأوسع. وكانت نتيجة ذلك هي اكتفاء الشركة بإدارة مجموعات مركزة ومنتقاة من الأشخاص لاختبار المفاهيم والنماذج الأولية للمنتجات دون اختبارها في أوساط الزبائن الفعليين. ولم يؤدّ ذلك إلى أن تحرم نفسها من الآراء التقويمية الواردة من مستخدمي المنتجات فحسب، وإنما كان يعني أيضاً اعتماد عملية تطوير المنتجات على الأغلب على الاحتياجات الداخلية وعلى افتراضات غير مثبتة.

عندما أطلق التنفيذيون في الشركة مشروعها التجاري الجديد القائم على توفير حل مبني على إنترنت الأشياء للاستخدامات الصناعية، قرروا إدخال تحسينات هائلة على الطريقة التي كانوا يتعاملون بها مع الزبائن من أجل التعرف على رؤاهم وآرائهم. وحتى قبل أن يبدؤوا بتطوير المنتج الفعلي، على سبيل المثال، أنتجوا نموذج محاكاة ثلاثي الأبعاد لوضع تمثيل بصري للمفهوم الخاص بمنتجهم المتخصص بتحليل البيانات، وتوضيح منافعه المحتملة، وتسهيل اختباره بطريقة أفضل مع الزبائن المحتملين.

عرض هؤلاء التنفيذيون نموذج المحاكاة في أهم مناسبة تُقام في القطاع. والمهم في الأمر هو أنهم بذلوا قصارى جهدهم لدعوة أشخاص من قطاعات مختلفة للاطلاع عليه وتجريبه. وقد سمحت هذه التجربة للزبائن بالاطلاع على المنتج ومنافعه ما أسهم في توفير آراء تقويمية حقيقية أشارت إلى استعمالات للمنتج لم تكن قد خطرت في بال الشركة أصلاً. فقد رأى ممثل لشركة للصناعات الكيميائية، على سبيل المثال، كيف بالإمكان استعمال أداة الفيديو لتحليل الحالات الشاذة في الإنتاج واكتشافها. ورأى مالك مطعم كبير

كيف يمكن للحل أن يساعده في توزيع أماكن الجلوس في مطعمه بطريقة مثالية. وقد انضم كلا هذين الشخصين إلى برنامج أطلقته الشركة ويهدف إلى المساعدة في تطوير النسختين الخاصتين بهما من المنتج والتزما بتطبيق نسخ تجريبية من البرنامج على الفور. كما ساعدت مجموعة من المناسبات الأخرى "القائمة على تكنولوجيا الواقع الافتراضي" التي دُعي إليها قادة من مجموعة متنوعة من القطاعات واسعة النطاق للاطلاع على المنتج في إقناع الزبائن المحتملين بالالتزام بالعمل بشكل مشترك على تطوير الحل الجديد ونشره. ونتيجة لذلك، فقد أصبح هذا النشاط التجاري واحداً من أفضل ثلاثة أنشطة تجارية أداءً في قطاعه في غضون أقل من ثلاث سنوات.

2. النموذج التشغيلي: إنشاء نموذج تشغيلي قابل للتوسيع منذ البداية ودعمه بمجموعة من أصحاب المواهب من ذوي الروح الريادية

كانت الشركة الصناعية الراسخة بارعة في إرساء أساس ناجح لإطلاق أنشطة تجارية جديدة. وقد منحت الفريق المؤسس الصلاحيات الكافية والاستقلال الذاتي لتمكين أعضائه من إطلاق النشاط التجاري الجديد. لكن غير المفاجئ في الأمر هو أن المؤسسين غالباً ما كانوا يركزون حصرياً على الأمور التي كانت أكثر ما يثير اهتمامهم، وتحديداً تطوير منتج الحد الأدنى والفوز بالزبائن الأوائل. وفي المقابل، هم كانوا يفتقرون عموماً إلى الموهبة والخبرة المطلوبتين لإنشاء مؤسسة وعمليات قابلة للتوسيع. وقد تسبب ذلك بمشاكل عديدة. فعندما بدأت المشاريع بالتوسع، سارع المؤسسون إلى تعيين موظفين ووصل بهم الأمر في نهاية المطاف إلى امتلاك عدد من المرؤوسين (بلغ عددهم في بعض الحالات ما يصل إلى 15 شخصاً) يفوق قدرتهم على إدارتهم بطريقة فاعلة.

سلّطت علامات "حاصل ليب" الضوء على وجود هذه المشكلة ضمن العمليات، لذلك اتخذت الشركة إجراءين لإنشاء النموذج التشغيلي والعمليات بما يسمح بالتوسيع منذ البداية:

  • استقطب المشروع مجموعة جديدة من أصحاب المواهب بهدف تطوير فِرَق قيادية تتكوّن من رواد أعمال وخبراء لديهم خبرة في تشغيل المؤسسات الكبيرة. كان هؤلاء الخبراء يعرفون كيف يفوّضون المهام ويديرونها بنجاح في عموم المؤسسة، وكيف يؤسسون هيكليات للدعم المكتبي تشمل أقساماً عديدة من المحاسبة إلى العمليات من أجل إنشاء عمود فقري مؤسسي قابل للتوسيع. كما وفّروا تدريبات على آليات التعاون، وطبّقوا أدوات لإدارة المشاريع، وأنشأوا آليات وطقوساً مؤسسية مبنية على منهجية "أجايل" للعمل الرشيق مثل الاجتماعات القصيرة، والتخطيط بطريقة "سبرنت"، والاجتماعات المخصصة للآراء التقويمية المتعلقة بأحداث سابقة. وقد ساعدت هذه الممارسات في الحيلولة دون الاضطرار إلى عمليات إصلاح لاحق أو حصول تناقض في المعلومات عندما بدأت الأنشطة الجديدة بالتوسع.
  • في المراجعات الفصلية، كان القادة يُجرُون عمليات تقييم للتأكد مما إذا كان النموذج التشغيلي للمشروع بحاجة إلى تعديل. وكانت إحدى المشاكل التي غالباً ما اضطروا إلى معالجتها تحصل عند تقدّم عملية تطوير المنتج – مثل إضافة مزايا جديدة إلى المنتج – فوقتها كان حجم الفريق يكبر إلى الحد الذي لا يسمح لأعضائه بأن يعملوا بطرق فاعلة ورشيقة. لذلك كان القادة يلجؤون إلى تقسيم الفريق إلى فِرَق أصغر حجماً يركز كل واحد منها على جوانب محددة للمنتج.

3. بناء المزايا: تطوير تكنولوجيا تسهم في خلق ميزة تنافسية وشراء ما تبقّى من جهات خارجية

في تجمّع مؤلف من شركات صناعية والذي اشتهر بقدراته الهندسية المتميزة، غالباً ما كانت المشاريع الجديدة هي من يطوّر معظم الرزم التكنولوجية بنفسها. وكانت مشكلة هذه المقاربة تكمن في أن المهندسين كانوا يعملون على التكنولوجيا كما لو أنها ستحوّل إلى سلعة عوضاً عن التركيز على الأشياء التي تميّز مشروعهم عن غيره من المشاريع. فعلى سبيل المثال، بنى فريق مكوّن من أكثر من عشرة أشخاص أنظمة محاسبة وفوترة خاصة رغم أنها لم تكن لتؤثر على تجربة المستخدم على الإطلاق، وكان هناك وفرة أصلاً في الخيارات البديلة المتاحة في الأسواق.

لا تتصرّف الشركات الناشئة بهذه الطريقة، والسبب غالباً هو الضغوط التي تفرضها محدودية الوقت والتمويل. فهي تبني الأشياء التي تُعتبرُ أساسية وحاسمة بالنسبة للشركة. أما الأشياء الباقية فتحصل عليها عبر استعمال المصادر المفتوحة المتاحة، أو "استئجار" الخدمات. وبعد أن تعلّم تجمّع الشركات هذا الشيء من تجربته، قرر وضع معايير صارمة للتصنيع، وأخرى للشراكة، وأخرى لقرارات الشراء، وأعلن عن تطبيق قاعدتين أساسيتين في جميع الكيانات التابعة له. تنص القاعدة الأساسية الأولى على عدم تطوير أي تكنولوجيا أو برمجيات إلا إذا لم يكن بالإمكان العثور على حل مستدام في السوق، أو إذا كانت التكنولوجيا الجديدة تمنح الشركة ميزة تنافسية مثل حماية حقوق الملكية الفكرية، فيما تنص القاعدة الثانية على عدم استعمال حلول من الشركة الأم أو تعديلها إلا إذا كانت أفضل وأرخص من الحلول المتاحة في السوق.

أدى اتّباع هذه المعايير إلى تراجع بنسبة 30% تقريباً في تكاليف التكنولوجيا بالنسبة للمشاريع الجديدة وزاد من سرعة إنشاء البنية التحتية الخاصة بها من شهرين إلى أسبوعين.

يتطلب إنشاء المشاريع التجارية مقاربة شاملة بدءاً من الفكرة وانتهاءً بالنجاح في توسيع المشروع على نطاق كبير. وقد تبيّن أن الوصول إلى "حاصل ليب" جيد هو أمر أساسي لمساعدة الشركات على تحقيق كامل القيمة الكامنة من توسيع المشاريع التجارية الجديدة.

يرغب المؤلفون في توجيه الشكر إلى ديفا غامبهير على المساهمات التي قدّمتها في هذا المقال.

  1. سارة باركين، ورالف درايشماير، وساشا هيرتلي، وجيرومي كونيغزفيلد، وآندرو روث: "الدفعة الإيجابية الكبيرة: كيف تنجح الشركات الراسخة في توسيع أنشطتها التجارية الجديدة"، أغسطس 2020، (com).
  2. تستند النتائج إلى تحليل معمّق أجرته ماكنزي لأكثر من 50 عملية توسيع لأنشطة تجارية.

تنويه: يمكنكم مشاركة أي مقال من هارفارد بزنس ريفيو من خلال نشر رابط المقال أو الفيديو على أي من شبكات التواصل أو إعادة نشر تغريداتنا، لكن لا يمكن نسخ نص المقال نفسه ونشر النص في مكان آخر نظراً لأنه محمي بحقوق الملكية الدولية. إن نسخ نص المقال بدون إذن مسبق يعرض صاحبه للملاحقة القانونية دولياً.

جميع الحقوق محفوظة لشركة هارفارد بزنس ببليشنغ، بوسطن، الولايات المتحدة الاميركية 2022

آخر التقارير الخاصة من شركة ماكنزي آند كومباني