رسالة من قارئ: في شهر يناير/كانون الثاني من هذا العام، خضت نقاشاً مع المدير التنفيذي للشركة بعد أن قدمت استقالتي حول "ماذا أفعل حيال ما وُعدت به قبل الجائحة؟"، وقال لي أنه يرغب في بقائي، وأنه سيلبي توقعاتي فيما يخص الراتب لكن ليس في منتصف دورة تقييم الأداء، حيث كنا في شهر يناير/كانون الثاني. لم يكن لدي أي اعتراض على هذه الشروط، لذا قبلت وبقيت في الشركة. لم نثبت شيئاً من هذا النقاش حول الراتب في أي رسالة إلكترونية واكتفيت بكلامه ووثقت به، فهو المدير التنفيذي. لكن الآن بسبب الوضع الراهن في ظل الجائحة، يقول إنه من الصعب عليه تلبية توقعاتي فيما يخص الراتب. أفهم جيداً أن هذه الجائحة تسببت ببعض الظروف الصعبة، لكن كان بإمكانه كمدير تنفيذي الوفاء بما وعدني به، سواء الآن أو حين أجرينا تلك المحادثة، أشعر أني تعرضت للخيانة. سؤالي هو:
ماذا أفعل؟
يجيب عن هذا السؤال كل من:
دان ماغّين: مقدم برنامج "ديير آتش بي آر" من هارفارد بزنس ريفيو.
أليسون بيرد: مقدمة برنامج "ديير آتش بي آر" من هارفارد بزنس ريفيو.
لي تومسون (Leigh Thompson): أستاذة في كلية "كيلوغ" للإدارة بجامعة "نورث ويسترن". وهي مؤلفة كتاب سيصدر قريباً بعنوان "التفاوض على النقطة المثلى: فن عدم ترك شيء على الطاولة" (Negotiating the Sweet Spot: The Art of Leaving Nothing on the Table).
لي تومسون: أول ما تبادر إلى ذهني هو أن صاحب الرسالة هو رجل دخل في فترة ما بين آخر شهر ديسمبر/كانون الأول ويناير/كانون الثاني إلى مكتب مديره وقال له: سأترك العمل في الشركة. لا ندري إذا كان قد فعل ذلك كتهديد أو اتباعاً لسياسة "حافة الهاوية"، لكن الخلاصة هي أن المدير التنفيذي قال في نهاية المطاف "رجاء، لا تترك الشركة، ابق وسأدفع لك مزيداً من المال في المقابل". أشعر أن هذا المدير قد أطلق وعداً بحسن نية، مثل كثير من أصحاب العمل والشركات، لكن الظروف تغيرت بعد ذلك. لا يستطيع أحد منا معرفة ما سيحصل في المستقبل، لم يعرف أحد أن الجائحة ستضرب العالم بهذا الشكل. أتوقع أن هذه الشركة، وغيرها الكثير، تعاني من تراجع كبير في الإيرادات. لذا، فالوفاء بهذه الوعود أمر مستحيل، أو صعب.
أليسون بيرد: في الوقت نفسه أشعر بالتعاطف مع صاحب الرسالة. فقد وافق على البقاء في الشركة وتخلى عن وظيفة أخرى من أجل الحصول على زيادة الراتب، وكان غير ممانع لانتظار دورة التقييم، وندرك جميعا كيف تتسبب بيروقراطية الشركات بتأخير من هذا النوع. هل هناك أي طريقة ليحصل على شيء من الزيادة التي وُعد بها؟
لي تومسون: هذا مثال كلاسيكي عما نسميه العقد النفسي، الذي هو أساساً ما يدعوه موظفو الشركات "مفاوضات النية الحسنة". يبدو أن الاتفاق لم يوثق كتابة، وأتوقع أنهما اتفقا عليه شفهياً وتصافحا حين كانت المصافحة ممكنة. لدينا هنا وضع يقول المدير التنفيذي فيه: "لا يمكنني فعل ذلك الآن". وبدأ صاحب الرسالة يشعر بضرورة مساءلة المدير نوعاً ما، فقد أخل بالعقد. لكن هناك مشكلة كبيرة اسمها "كوفيد-19" وهي تغير كل شيء.
دان ماغّين: تصلنا رسائل كثيرة من هذا القبيل، تقول أشياء مثل: "مديري وعدني بهذا الأمر ولم يفِ بوعده". وكثيراً ما يكون الوعد مبهماً، مثلاً "إذا تحسنت الأمور خلال ستة أشهر قد أحصل على لقب وظيفي جديد". هل هناك فرق بين العقد النفسي الذي ذكرته هنا، أي أن يتفق الموظف والمدير على رقم معين ويتصافحا، والوعود المبهمة المعتادة التي يقطعها المدراء؟
لي تومسون: الأمران مختلفان بالفعل. كثيراً ما يتعامل الناس مع العقد النفسي كما يتعاملون مع العقود القانونية، أي أنهم يشعرون بضرورة الالتزام بتنفيذ الاتفاق. وسبب عدم تنفيذ هذا المدير التنفيذي للاتفاق ليس لأنه شخص سيئ، وإنما بسبب تغير الحياة بأكملها. لا نعلم ما إذا كان راتب هذا المدير التنفيذي نفسه قد أصبح أقل، مثلاً، ولا نعلم ما الذي قاله تحديداً.
أليسون بيرد: أعتقد أن على صاحب الرسالة التحدث مع مديره بهذا الشأن. ربما كان عليه التحدث مع المدير التنفيذي بتفهم وتعاطف، وأن يقول له: "أفهم أن الشركة تمر بوضع صعب حقاً الآن، وأفهم أنك ستحتاج إلى وقت أطول لتنفيذ ما وعدتني به".
لي تومسون: إجراء محادثة بتفهم وتعاطف هي نقطة أساسية. في الحقيقة، بتحليل محتوى الرسالة وجدت أن صاحبها يستخدم ما ندعوه لغة الحقوق والقوة. تكمن القوة في "قدمت استقالتي"، وكأنه يقول إنه يتبع سياسة حافة الهاوية. واللغة المبنية على الحقوق هي "أجرينا محادثة حسن نية"، و"أشعر أني تعرضت للخيانة". المشكلة في استخدام لغة الحقوق والقوة هي أنها تدفع الطرف الآخر لاستخدام نفس اللغة، وهذا لن يؤدي إلى حل مشكلة هذا الرجل. لذا، يجب أن يستخدم اللغة المتعاطفة في المحادثة الفاصلة، وأن يقول شيئاً مثل: "لقد بقيت في هذه الشركة لأني وثقت بك، وأحببت طريقتك في التجاوب مع حاجتي إلى راتب أعلى. هل يمكننا مناقشة الاحتمالات المختلفة التي تتيح لي الحصول على الزيادة التي أريدها؟"، وهنا يمكنه استخدام الأساليب السحرية في الحوار.
أليسون بيرد: ما هي هذه الأساليب السحرية؟
لي تومسون: تتمثل هذه الأساليب في المراهنة على المستقبل في زمن الغموض. سأضرب لك مثالاً، تحدثت مؤخراً مع أحد المدراء التنفيذيين، وهو قائد مجموعة في عيادة كبيرة لطب الجلدية. قام هذا القائد بتوظيف شخص في شهر أغسطس/آب من العام الماضي، ووعده براتب مغر جداً. ثم ضربتنا الجائحة، فجلسا وأجريا اجتماعاً في ضوء تراجع إيرادات العيادة بنسبة تصل إلى 75%. وكتب ملحقاً وافق كلاهما عليه، يقول إنه إذا ارتفعت الإيرادات من جديد، سيحصل الموظف على الراتب الموعود. أما إذا بقيت الإيرادات منخفضة جداً بهذا الشكل فلن تكون هناك أي زيادة. بعبارة أخرى، تعاون الاثنان على تخيل الاحتمالات المستقبلية المختلفة والمشتركة بينهما.
دان ماغّين: أعتقد أنه من الممكن أن يكون الاتفاق شيئاً مثل: "ما أن تستعيد الشركة قدرتها على توليد الأرباح على مدى ثلاثة أشهر، سنتمكن من زيادة الراتب". لكن أهم فكرة تبادرت إلى ذهني هي أن اتباع سياسة حافة الهاوية مع المدير هي خطوة خطيرة دائماً. منذ عدة أعوام قدم ديباك مالهوترا حلقة بعنوان "15 قاعدة للتفاوض على عرض عمل". وكانت القاعدة الأولى هي أنه من الضروري اكتساب مودة مديرك. فالأمر ليس كالتفاوض على سيارة أو منزل، حيث تكون قادراً على التفاوض بقوة لأنك لن ترى الطرف الآخر بعد ذلك أبداً. بل ستبقى تحت إشراف مديرك وستتعامل معه كل يوم، وهذا يحدّ من قدرتك على اتباع أسلوب عنيف في التفاوض.
لي تومسون: لهذا السبب أشعر بالقلق من مجمل استراتيجية التفاوض التي يتبعها صاحب الرسالة، لأنها لا تبني الثقة اللازمة في المحادثات التي تجري في زمن فيروس كورونا. فجميعنا في مركب واحد، ويجب أن نتعاضد ونتوصل إلى طريقة للحفاظ على الشركة وضمان استمرار عمل الموظفين فيها.
أليسون بيرد: أرى بصيص أمل في هذه الرسالة في سطر يقول صاحبها فيه: "إنه من الصعب عليه تلبية توقعاتي فيما يخص الراتب". فكلمة ’تلبية التوقعات‘ تدفعني للتفكير بأن هناك مجالاً بسيطاً ليقدم المدير شيئاً ما، سواء كان علاوة لمرة واحدة، أو زيادة ضئيلة على الراتب، أو أي نوع آخر من التعويضات كإجازة مثلاً أو ساعات العمل المرنة التي يتسم بها العمل للجميع في هذه الأيام. ولربما كان صاحب الرسالة بحاجة إلى مزيد من المرونة التي تخلق نقاشات تعاونية أكثر مع مديره بدلاً من النقاشات الهجومية تلك.
لي تومسون: هذا أمر مهم جداً ومن الضروري أخذه بعين الاعتبار، وأرغب أن أزيد عليه نقطة. قبل أن يرسل صاحب الرسالة لمديره طلباً لإجراء اتصال على منصة "زووم" بهدف طرح مطالبه، لم لا يسأله عن الظروف الصعبة وأن يحاول التوصل إلى حلول مع مديره؟ وربما أن يقول له أيضاً شيئاً مثل: "أرغب حقاً في أن أشعر بالحماس في هذا العمل، ولا أرغب في أن أكون مشكلة إضافية".
دان ماغّين: أليس ثمة احتمال أن يدخل صاحب الرسالة في الحوار مستعداً لطرح عدد من المطالب، فيكون رد فعل المدير هو أن يقول لنفسه: "يجب عليّ تسريح بعض الموظفين على كل حال، لم لا أسرح هذا الموظف الذي يطلب الكثير في الفترة التي تقوم جميع الشركات فيها بتخفيض نفقاتها من كل الجهات؟".
لي تومسون: أعتقد أننا إذا وضعنا 100 تصور لهذه المحادثة، ستنتهي 50 منها على الأقل بهذه الطريقة. لأن هناك كثير من الموظفين الذين يقولون لهذا المدير ذاته: "أرغب بالمشاركة، أرغب بأن أستمر بالعمل في زمن هذه الأزمة الكبيرة. وأنا لا أتوقع منك أن تدفع لي نفس الراتب الذي كنت تدفعه قبل أزمة كوفيد، وسأبدأ من الليلة". لأن اتخاذ موقف استحقاق مبني على محادثات سابقة في حين يواجه الجميع وحش كوفيد سيؤدي إلى تقويض العلاقات التي نحاول بناءها مع الطرف الآخر.
أليسون بيرد: أود الاستمرار بالدفاع عن صاحب الرسالة، لأني أفهم موقفه تماماً. فقد كان من الممكن أن يحصل على زيادة الراتب في شهر يناير/كانون الثاني، وبالتالي سيكون راتبه الآن أعلى. يمكنه محاولة تغيير طريقة تفكيره عن طريق النظر إلى كل ما يحدث الآن، كعدد الشركات التي تسرح موظفيها في قطاعه، وعدد الموظفين الذين قبلوا بتخفيض رواتبهم، وربما توصل إلى أن قسمه لم يتأثر بشدة كغيره من الأقسام.
في الحقيقة، هناك كثير من الوظائف التي يمكنه الحصول عليها في أماكن أخرى إذا كان موضوع الراتب يهمه كثيراً ويجعله يشعر بالتعاسة في هذه المؤسسة مع بذل كل ما بوسعه في العمل فيها أثناء هذه الأزمة. إذا لم يكن مستعداً لذلك، فيمكنه البدء بالبحث عن بدائل لمعرفة ما إذا كان بإمكانه مغادرة الشركة.
لي تومسون: أتفق معك تماماً يا أليسون، وأرى أن عليه إجراء عدد من المقارنات الاجتماعية في شركته وغيرها، ربما تمكن بذلك من معرفة ما يجري مع غيره من الموظفين في شركته، سواء من نفس مستواه أو من مستويات أعلى أو أدنى. لأننا نعلم من أبحاثنا أن الجميع يرغبون أن يكون تعامل الشركة معهم متساوياً مع تعاملها مع الآخرين. وربما سيكتشف أن كثيراً من الموظفين في شركته قد خُفضت رواتبهم، وهذا لم يحدث له، وسيكون ذلك بمثابة زيادة الراتب مقارنة بزملائه. لا نعلم إذا ما كان هذا صحيحاً أم لا، فنحن لا نعرف شيئاً عما يجري في شركته تحديداً.
دان ماغّين: إذا طلب منه أن يقبل بتخفيض راتبه أو الاستبعاد المؤقت، هل يجب عليه التذكير بأن راتبه قد انخفض فعلاً بسبب عدم حصوله على الزيادة التي وعده بها مديره؟ هل هذه نقطة قوة له؟
لي تومسون: إذا كان يعتقد أن ذلك سيحصل، وهذا احتمال كبير، أُفضل ألا ينتظر أن ترسل له الشركة مذكرة، بل أرى أن عليه الانتقال من موقف رد الفعل إلى موقف استباقي أكثر. لم لا يجري حواراً بهدف معرفة الوقائع مع مديره؟ وبذلك، عندما تأتيه مذكرة تخفيض الراتب أو الاستبعاد المؤقت يكون قد أجرى المحادثة الخاصة بها مسبقاً.
أليسون بيرد: وأعتقد أن الفكرة المشتركة في كل هذه الاقتراحات هي ضرورة أن يتجاوز صاحب الرسالة شعوره بالتعرض للخيانة، وأن يكسب المدير إلى جانبه. يمكنه التحدث معه عن رغبته بالعمل معه، وعن خيبة أمله بسبب تغير الظروف الذي منع المدير من تنفيذ وعده بزيادة الراتب، وعن رغبته بمعرفة ما سيحدث في الشركة كي يكون الجميع بخير مجدداً، وأن يحاول المشاركة فيه.
لي تومسون: تعجبني طريقتك في قول ذلك. وبتحليل طريقتك في صياغة هذا الكلام، أرى أنك تنقلين اللغة من صيغة المتكلم المفرد "أنا، لي" إلى صيغة الجمع "نحن"، وهذه اللغة قوية جداً لأنها تشير إلى أنه شخص يميل إلى حل المشكلات، وليس راغباً بالحصول على المزيد فحسب.
أليسون بيرد: ربما كان صاحب الرسالة قد ارتكب خطأ بقبول هذا الوعد من دون توثيقه بصيغة التزام مكتوب، أو عدم إصراره على تنفيذه فوراً. ما الذي يجب عليه فعله في المستقبل إذا ما تعرض لنفس الموقف؟
لي تومسون: حتى لو حصل على التزام مكتوب، في هذه المرحلة سيكون خياره الوحيد هو التلويح بهذه الوثيقة في وجه مديره بقول: "سأوكل محامياً"، ولا أحبذ ذلك إطلاقاً وخصوصاً في هذه الفترة. أما عن المستقبل، فأعتقد أن جميعنا تعلمنا درساً قاسياً فيما يخص التفاوض، وهو أن ثمة احتمال دائم بأن تقع أمور لا تخطر لنا على بال. لقد غفلنا جميعنا عن هذه الحقيقة، وكل منا يتمنى لو أنه فعل شيئاً ما قبل أن تضربنا هذه الأزمة، كبيع المنزل عندما أتيح عرض جيد، أو توظيف شخص قبل تجميد عملية التوظيف في الجامعة. وهذا واقع مر يجب علينا التعايش معه.
دان ماغّين: نقول لصاحب هذه الرسالة أنه يجدر به إجراء المحادثة مع مديره بشأن الوعد الذي أخلف به، ولكن عليه أن يحاول تبني عقلية وأسلوب قائمين على التعاطف، وأن تكون لديه رغبة لجمع مزيد من المعلومات بدلاً من اتباع أسلوب التفاوض العنيف. فالواقع هو أن العالم تغير كثيراً في هذه الأزمة، وربما كان هناك حلاً مالياً مبتكراً في نهاية المطاف. قد يتمكن من الحصول على زيادة الراتب عندما تستعيد الشركة قدرتها على توليد الأرباح، أو ربما كان ممكناً تقديم علاوة بطريقة ما لتعويضه عن خسارته. لكن الواقع هو أن كثيراً من الشركات تسرح موظفيها وتستبعدهم مؤقتاً وتخفض رواتبهم. لذا من أجل الإجابة عن السؤال: "ماذا أفعل حيال ما وُعدت به قبل الجائحة؟"، نرى أن عليه تخفيف التفكير بنفسه فقط وزيادة تفكيره بالشركة ككل وهو معها. ونرجو أنه مع مرور الوقت سيتحسن وضعه ويحصل على الزيادة التي وعد بها. لكن هذه الجائحة توحي باحتمال أن يكون هذا الطريق طويلاً. الأمور غامضة جداً، لذا يجب أن يحاول الجميع التحلي بالصبر على الرغم من صعوبته.
اقرأ أيضاً:
تمت عملية الاشتراك بنجاح
عذراً، أنت مشترك مسبقاً بالنشرة البريدية
وصول رقمي للمحتوى عبر
التطبيق
والموقع 
اترك تعليق