لا أحد يحبّ أن يكون أداؤه في العمل متدنياً. فذلك أمر محرج ومربك أيضاً. لكن العديد منا مرّوا بأوقات عجزوا فيها عن أداء عملهم كما هو متوقع منهم. إلا أنّ الخبر السّارّ هنا أنه ليس من المستحيل إيجاد حلّ لهذه المشكلة. بل يمكن تغيير أدائك المتدني وإنقاذ سمعتك عن طريق الوعي واتباع الطرق الموثوقة والحصول على الدعم المناسب.
ما يقوله الخبراء
يقول ريتشارد هاكمان، أستاذ سيكولوجيا المجتمع والمؤسسات في كلية إدغار بيرس، ضمن جامعة هارفارد، ومؤلف كتاب "قيادة الفرق: إعداد المرحلة لأداء رائع" (Leading Teams: Setting the Stage for Great Performances. ): "عادة، لا يدرك المرء أنّ أداءه متدن". وأحياناً يخبرك مديرك أو زميلك في الفريق أو ممثل الموارد البشرية أنّ عملك ليس بالمستوى المعهود، ولكن هاكمان يؤكد أنّ ذلك يحدث أقلّ مما ينبغي. سواء تحققت بنفسك من أنّ أداءك متدن أو قام شخص آخر بذلك، يبقى الاعتراف به هو الخطوة الأولى في طريق الحل. وكما يقول جان فرانسوا مانزوني، أستاذ القيادة وتطوير المؤسسات في المعهد الدولي لتطوير الإدارة ومؤلف مساعد لكتاب "متلازمة الإعداد للفشل: كيف يتسبب المدراء الجيدون بفشل أشخاص عظماء" (The Set-Up-to-Fail Syndrome: How Good Managers Cause Great People to Fail): "إذا كان أداؤك متدنياً، فمن المؤكّد أنّ الجميع يعرف ذلك. وإذا كان الجميع يعرف ذلك فلتعترف به، لأن هذا أقل أمر يثبت أنك تعيش معهم في العالم ذاته". حيث أنه بمجرد اعترافك بأدائك المتدني ما عليك سوى اتباع التوجيهات التالية لتحسين وضعك.
تقبل سوء أدائك وافهمه
يقول هاكمان: "كلنا نمتلك قدرة مذهلة على الإدراك الرجعي الذي يجعلنا نبرر ما نواجهه من صعوبات بمقولة: (ليس ذنبي)". ويُعتبر الدفاع عن أنفسنا أمراً سهلاً عندما لا نبذل الجهد اللازم في العمل، وذلك يعود خصوصاً لعدم وضوح الأسباب الكامنة وراء الأداء المتدني. وغالباً ما تكون هناك مجموعة أسباب معقدة لذلك. وربما يكون أداء الإدارة ضعيف أو أنك استلمت فريقاً ضعيفاً. وسواء كانت هناك بيانات واقعية كأرقام المبيعات أو التقييمات المتكررة من قبل مديرك أو نظرائك أو التقارير المباشرة، فإنّ موازنة المعلومات أمر مهمّ. إذ يقول مانزوني: "إنّ الشخص الذي يعاني من الصعوبات يميل إلى رميها على عوامل خارجية أكثر من اللازم". ويعود هذا بنسبة كبيرة إلى التحيز للمصلحة الشخصية. فقد تعتقد أنّ مناطق مبيعاتك عسيرة أكثر من غيرها أو أنّ فريقك أشد صعوبة من غيره على سبيل المثال.
ومع أنّ هذه الأمور ربما تكون حقيقية وصحيحة، لكن من المحتمل أن تساهم بعض جوانب سلوكك الشخصي في فشلك أيضاً. وهنا ينصح مانزوني بإلقاء نظرة فاحصة على أدائك وأن تميّز بين ما يمكنك تغييره وما لا يمكنك تغييره. كما يقترح هاكمان أن تطلب آراء زملائك لتستطيع فهم سبب عدم تمكنك من الوصول إلى أهدافك بصورة أفضل. ولكن قم بذلك دون طرح سؤال "ما رأيك بعملي؟" ببساطة.
يقول هاكمان: "بصورة عامة، يكون طلب التأكيد على تقييمك الشخصي أو نفيه أمراً بنّاء ومساعداً أكثر من طلب الإجابة عن سؤال مفتوح عن أدائك."
اطلب المساعدة
يحث مانزوني على التكلم بصراحة مع مديرك إذا كنت تُخفق في عملك. فالعديد من المدراء يتقبلون طلب المساعدة بصورة أفضل من تقبلهم للتبريرات والتوضيحات التي غالباً ما تترافق مع الأداء المتدني. ولذلك ينبغي عليك تحديد ما تطلبه. إذ يقول مانزوني: "سيستجيب الآخرون أكثر لطلبك المساعدة، وذلك إذا وضّحت لهم كيف يمكنهم مساعدتك، وأبديت أيضاً أنك تتحمل مسؤولية ما يقع ضمن نطاق سيطرتك".
إلى جانب ذلك، يمكن أن يكون إشراك الآخرين من نظرائك ومرشديك وحتى المرؤوسين المباشرين مفيداً أيضاً. فقم بطلب تقييمات لأدائك ونصائح لمساعدتك على تطويره. فهذه النقاشات تفيد في أمرين اثنين. أحدهما هو المساعدة على الاستفادة من إلقاء نظرة أعمق على سلوكك الشخصي، والثاني هو أنها تجعل الآخرين يعلمون أنك تسعى لحل المشكلة. ومعرفتهم لذلك تزيد من احتمال أن تحظى بتأييدهم عند تقييمهم لأدائك في المستقبل.
حدّد ما يجب التركيز عليه
ينصح هاكمان باستخدام قائمة من ثلاثة بنود لتقييم الأسباب الكامنة وراء الأداء المتدني.
1- الجهد: هل أبذل ما يكفي من الوقت والجهد في العمل؟
2- الخطة: هل أعمل بذكاء بدلاً من الاعتماد على الروتين؟
3- الموهبة: هل أملك المهارات والمعارف والقدرات اللازمة لأداء عملي بصورة جيدة؟
حيث يقول هاكمان: "ستظهر لك بعض الأمور الواقعية التي يمكن فعلها لتطوير أدائك بمجرد طرح هذه الأسئلة الثلاثة البسيطة على نفسك". وما عليك سوى استخدام الإجابات لتحديد الموضع الذي يجب أن تركّز جهودك عليه.
استعد سمعتك
ربما تدرك أنّ سمعتك تضررت فور البدء بتغيير أدائك. ويقول هاكمان: "إنّ الإشارة الأهمّ والأكثر صحّة ووضوحاً هي أن تكون الشخص الذي يتم اختياره وطلبه فعلياً لأداء العمل الأصعب ذو الأهمية الأكبر، أو تكون من يتم تجاوزه أو يتم غضّ النظر عنه عندما يكون هناك أمراً هاماً حقاً".
إذا حصل وتم التغاضي عنك فعليك أن تكون حذراً جداً فيما يخصّ مظهرك أمام الآخرين. فيقول مانزوني: "ليس عليك أن تحسّن أدائك فحسب، بل عليك جعل الآخرين يرون ذلك أيضاً".
وفور تحقيقك بعض التقدم شارك نجاحك مع الآخرين. واطلب منهم تقييم أدائك لتتأكد أنهم يرون التطورات. حيث ينصح هاكمان بقول أشياء مثل: "لقد كنت أقوم ببعض الأمور من أجل تحسين درجة أدائي للعمل. هل لاحظت أيّ تغيّرات؟، هل هناك أي أمور إضافية تنصحني بالتفكير فيها؟"، ولكنه ينبّه إلى أنّ السّمعة تتغير ببطء، فالتحسينات تحتاج إلى بعض الوقت كي يلاحظها الآخرون، وسيحتاج الناس إلى وقت أكثر ليبدؤوا فعلياً بالبحث عنك وطلبك لأداء الأعمال المهمة.
إن فشلت كل الطرق، فكر بالتغيير
ربما تجد في بعض الأحيان أنّ استعادة سمعتك ضمن بيئة العمل أمر شديد الصعوبة. ولا يلاحظ الآخرون تطورك على الرغم من إحرازك تقدماً كبيراً. ويمكنك أيضاً إدراك أنّ أداءك متدنّ بسبب شعورك بعدم الانتماء للعمل أو أنه لا يثير اهتمامك. وفي كلتا الحالتين فكر في الانتقال إلى فريق جديد أو العمل مع مدير جديد. وكما يقول هاكمان: "أحياناً يكون الانسحاب هو أفضل خيار فعلاً".
بعض المبادئ التي يجب تذكرها
ما عليك فعله:
مالا يجب عليك فعله:
دراسة الحالة 1: طلب المساعدة
عملت كوثر كمحللة في شركة محاسبة عالمية لمدة6 أشهر عندما أُسند إليها تحليل أقسام الشركة في مشروع الاستراتيجية. وكان إنجاز التحليلات يتم بواسطة النسب والتوقعات المركبة للنمو السنوي، وكانت كوثر مسؤولة عن تجميع المعلومات المناسبة في الجدول. وتم تقييمها سابقاً بأنها لا تتعلم استخدام برنامج "إكسل" بالسرعة اللازمة وغالباً ما تحتاج إلى وقت أطول من المتوقع لإنجاز مهماتها. واعترفت بأنها كانت غير منظّمة في أداء عملها. وعندما طلب مديرها الاجتماع معها من أجل مراجعة الجدول الذي كانت تعمل عليه شعرت بالتوتر.
وبعد عدة دقائق فقط من بداية الاجتماع، بدأ المدير بالإشارة إلى عدد من الأخطاء. ووضّح لها أنها لم تكن على قدر التوقعات وعليها إثبات إمكانيتها في اكتساب المهارات التي تنقصها في استخدام برنامج "إكسل". حينها شعرت كوثر بالذعر ولم تكن تعلم كيف ستقوم بما طُلب منها وشعرت بأن المدير لم يكن يؤدي دوره معها بصورة جيدة. وفكرت بالاستقالة. ولكنها لم تفعل، بل طلبت المساعدة من زميلها، وهو نظير لها بدأ العمل في الشركة قبلها بعام واحد. وقام بمساعدتها بصبر لتتعرف على أخطائها لجعل الجدول فعالاً.
لقد جعلتها هذه التجربة تدرك أنّ هذا النوع من التحليلات ليس ضمن مكامن قوتها وأنّ مديرها لم يكن يساعدها في اكتساب المهارات التي كانت تحتاج إليها.
واستطاعت كوثر استكمال المشروع، ولكن عند انتهائها منه طلبت نقلها وتعيينها لدى مدير آخر حيث كان أسلوبه مطابقاً أكثر لأسلوبها العملي والمبني على العلاقات. فبقيت في الشركة لخمس سنوات وأصبحت هي نفسها مديرة ذات أداء عال.
دراسة الحالة 2: برهن أنك تنوي التغيير فعلاً
كان يعمل خلدون كمدير ارتباط في النشاط الثقافي لشركة استشارات استراتيجية كبيرة عندما استلم مشروعاً مجهداَ فيه مخاطرة كبيرة. وكان حسام زميله معروفاً بأدائه المتدني وأوكل له العمل رفقته في هذا المشروع.
كان لدى خلدون خيارين: إما أن يُبقي حسام مشغولاً ببعض الأعمال إلى أن يتم نقله إلى مكان آخر، أو يقدّم له ما يحتاجه من التدريب والدعم ليقوم بإنجاز عمل حقيقي والنجاح فيه. وكي يستطيع اتخاذ قرار باختيار أحد هذين المسارين، جلس خلدون مع حسام وسأله عن رؤيته لأدائه. فأكد حسام أن أداءه كان متدنياً وعبّر عن رغبة حقيقية في التحسّن. حيث أشار خلدون إلى أنّ حسام كان دقيقاً ويمتلك قابلية لنقد نفسه، ما أثبت وجود إمكانية للتحسّن.
ولأن حسام طلب المساعدة وأظهر رغبته في التغيير، كان خلدون راغباً في استثمار وقته وجهده لمساعدته. فأوكل إلى حسام مشروعاً محدداً جداً يتوافق مع مهاراته واهتماماته وحدّد توقعاته بوضوح. وكان خلدون صارماً أكثر من عادته في ما يخص التقييم، فطلب من حسام الحضور بصورة دورية ليعملا معاً على تحديد ما نجح وما لم ينجح. وبفضل دعم خلدون استطاع حسام أن يساهم في المشروع مساهمة فاعلة. وبعد 6 أشهر طُلب من حسام مغادرة الشركة. وعلل خلدون ذلك بأنّ هذه الشركة لم تكن المكان المناسب له في نهاية الأمر. ولكنه استطاع أن يصبح ذا أداء عال في مجال مختلف.
ما يقوله الخبراء
يقول ريتشارد هاكمان، أستاذ سيكولوجيا المجتمع والمؤسسات في كلية إدغار بيرس، ضمن جامعة هارفارد، ومؤلف كتاب "قيادة الفرق: إعداد المرحلة لأداء رائع" (Leading Teams: Setting the Stage for Great Performances. ): "عادة، لا يدرك المرء أنّ أداءه متدن". وأحياناً يخبرك مديرك أو زميلك في الفريق أو ممثل الموارد البشرية أنّ عملك ليس بالمستوى المعهود، ولكن هاكمان يؤكد أنّ ذلك يحدث أقلّ مما ينبغي. سواء تحققت بنفسك من أنّ أداءك متدن أو قام شخص آخر بذلك، يبقى الاعتراف به هو الخطوة الأولى في طريق الحل. وكما يقول جان فرانسوا مانزوني، أستاذ القيادة وتطوير المؤسسات في المعهد الدولي لتطوير الإدارة ومؤلف مساعد لكتاب "متلازمة الإعداد للفشل: كيف يتسبب المدراء الجيدون بفشل أشخاص عظماء" (The Set-Up-to-Fail Syndrome: How Good Managers Cause Great People to Fail): "إذا كان أداؤك متدنياً، فمن المؤكّد أنّ الجميع يعرف ذلك. وإذا كان الجميع يعرف ذلك فلتعترف به، لأن هذا أقل أمر يثبت أنك تعيش معهم في العالم ذاته". حيث أنه بمجرد اعترافك بأدائك المتدني ما عليك سوى اتباع التوجيهات التالية لتحسين وضعك.
تقبل سوء أدائك وافهمه
يقول هاكمان: "كلنا نمتلك قدرة مذهلة على الإدراك الرجعي الذي يجعلنا نبرر ما نواجهه من صعوبات بمقولة: (ليس ذنبي)". ويُعتبر الدفاع عن أنفسنا أمراً سهلاً عندما لا نبذل الجهد اللازم في العمل، وذلك يعود خصوصاً لعدم وضوح الأسباب الكامنة وراء الأداء المتدني. وغالباً ما تكون هناك مجموعة أسباب معقدة لذلك. وربما يكون أداء الإدارة ضعيف أو أنك استلمت فريقاً ضعيفاً. وسواء كانت هناك بيانات واقعية كأرقام المبيعات أو التقييمات المتكررة من قبل مديرك أو نظرائك أو التقارير المباشرة، فإنّ موازنة المعلومات أمر مهمّ. إذ يقول مانزوني: "إنّ الشخص الذي يعاني من الصعوبات يميل إلى رميها على عوامل خارجية أكثر من اللازم". ويعود هذا بنسبة كبيرة إلى التحيز للمصلحة الشخصية. فقد تعتقد أنّ مناطق مبيعاتك عسيرة أكثر من غيرها أو أنّ فريقك أشد صعوبة من غيره على سبيل المثال.
ومع أنّ هذه الأمور ربما تكون حقيقية وصحيحة، لكن من المحتمل أن تساهم بعض جوانب سلوكك الشخصي في فشلك أيضاً. وهنا ينصح مانزوني بإلقاء نظرة فاحصة على أدائك وأن تميّز بين ما يمكنك تغييره وما لا يمكنك تغييره. كما يقترح هاكمان أن تطلب آراء زملائك لتستطيع فهم سبب عدم تمكنك من الوصول إلى أهدافك بصورة أفضل. ولكن قم بذلك دون طرح سؤال "ما رأيك بعملي؟" ببساطة.
يقول هاكمان: "بصورة عامة، يكون طلب التأكيد على تقييمك الشخصي أو نفيه أمراً بنّاء ومساعداً أكثر من طلب الإجابة عن سؤال مفتوح عن أدائك."
اطلب المساعدة
يحث مانزوني على التكلم بصراحة مع مديرك إذا كنت تُخفق في عملك. فالعديد من المدراء يتقبلون طلب المساعدة بصورة أفضل من تقبلهم للتبريرات والتوضيحات التي غالباً ما تترافق مع الأداء المتدني. ولذلك ينبغي عليك تحديد ما تطلبه. إذ يقول مانزوني: "سيستجيب الآخرون أكثر لطلبك المساعدة، وذلك إذا وضّحت لهم كيف يمكنهم مساعدتك، وأبديت أيضاً أنك تتحمل مسؤولية ما يقع ضمن نطاق سيطرتك".
إلى جانب ذلك، يمكن أن يكون إشراك الآخرين من نظرائك ومرشديك وحتى المرؤوسين المباشرين مفيداً أيضاً. فقم بطلب تقييمات لأدائك ونصائح لمساعدتك على تطويره. فهذه النقاشات تفيد في أمرين اثنين. أحدهما هو المساعدة على الاستفادة من إلقاء نظرة أعمق على سلوكك الشخصي، والثاني هو أنها تجعل الآخرين يعلمون أنك تسعى لحل المشكلة. ومعرفتهم لذلك تزيد من احتمال أن تحظى بتأييدهم عند تقييمهم لأدائك في المستقبل.
حدّد ما يجب التركيز عليه
ينصح هاكمان باستخدام قائمة من ثلاثة بنود لتقييم الأسباب الكامنة وراء الأداء المتدني.
1- الجهد: هل أبذل ما يكفي من الوقت والجهد في العمل؟
2- الخطة: هل أعمل بذكاء بدلاً من الاعتماد على الروتين؟
3- الموهبة: هل أملك المهارات والمعارف والقدرات اللازمة لأداء عملي بصورة جيدة؟
حيث يقول هاكمان: "ستظهر لك بعض الأمور الواقعية التي يمكن فعلها لتطوير أدائك بمجرد طرح هذه الأسئلة الثلاثة البسيطة على نفسك". وما عليك سوى استخدام الإجابات لتحديد الموضع الذي يجب أن تركّز جهودك عليه.
استعد سمعتك
ربما تدرك أنّ سمعتك تضررت فور البدء بتغيير أدائك. ويقول هاكمان: "إنّ الإشارة الأهمّ والأكثر صحّة ووضوحاً هي أن تكون الشخص الذي يتم اختياره وطلبه فعلياً لأداء العمل الأصعب ذو الأهمية الأكبر، أو تكون من يتم تجاوزه أو يتم غضّ النظر عنه عندما يكون هناك أمراً هاماً حقاً".
إذا حصل وتم التغاضي عنك فعليك أن تكون حذراً جداً فيما يخصّ مظهرك أمام الآخرين. فيقول مانزوني: "ليس عليك أن تحسّن أدائك فحسب، بل عليك جعل الآخرين يرون ذلك أيضاً".
وفور تحقيقك بعض التقدم شارك نجاحك مع الآخرين. واطلب منهم تقييم أدائك لتتأكد أنهم يرون التطورات. حيث ينصح هاكمان بقول أشياء مثل: "لقد كنت أقوم ببعض الأمور من أجل تحسين درجة أدائي للعمل. هل لاحظت أيّ تغيّرات؟، هل هناك أي أمور إضافية تنصحني بالتفكير فيها؟"، ولكنه ينبّه إلى أنّ السّمعة تتغير ببطء، فالتحسينات تحتاج إلى بعض الوقت كي يلاحظها الآخرون، وسيحتاج الناس إلى وقت أكثر ليبدؤوا فعلياً بالبحث عنك وطلبك لأداء الأعمال المهمة.
إن فشلت كل الطرق، فكر بالتغيير
ربما تجد في بعض الأحيان أنّ استعادة سمعتك ضمن بيئة العمل أمر شديد الصعوبة. ولا يلاحظ الآخرون تطورك على الرغم من إحرازك تقدماً كبيراً. ويمكنك أيضاً إدراك أنّ أداءك متدنّ بسبب شعورك بعدم الانتماء للعمل أو أنه لا يثير اهتمامك. وفي كلتا الحالتين فكر في الانتقال إلى فريق جديد أو العمل مع مدير جديد. وكما يقول هاكمان: "أحياناً يكون الانسحاب هو أفضل خيار فعلاً".
بعض المبادئ التي يجب تذكرها
ما عليك فعله:
- ميّز ما يمكنك التحكم به ومالا يمكنك التحكم به
- كن صادقاً في طلب النصح والتقييم
- حاول إشراك الآخرين في جهودك لتحسين أدائك ليروا تطورك ويقدّروه
مالا يجب عليك فعله:
- أخذ موقف دفاع فيما يتعلق بأدائك المتدنّي ومحاولة إلقاء اللوم على عوامل خارجية أو أشخاص آخرين
- الافتراض أنّ الآخرين سيلاحظون تقدمك لمجرد كونك تحرز تقدماً
- البقاء في عمل أصبحت معروفاً بأدائك المتدني فيه بصورة دائمة
دراسة الحالة 1: طلب المساعدة
عملت كوثر كمحللة في شركة محاسبة عالمية لمدة6 أشهر عندما أُسند إليها تحليل أقسام الشركة في مشروع الاستراتيجية. وكان إنجاز التحليلات يتم بواسطة النسب والتوقعات المركبة للنمو السنوي، وكانت كوثر مسؤولة عن تجميع المعلومات المناسبة في الجدول. وتم تقييمها سابقاً بأنها لا تتعلم استخدام برنامج "إكسل" بالسرعة اللازمة وغالباً ما تحتاج إلى وقت أطول من المتوقع لإنجاز مهماتها. واعترفت بأنها كانت غير منظّمة في أداء عملها. وعندما طلب مديرها الاجتماع معها من أجل مراجعة الجدول الذي كانت تعمل عليه شعرت بالتوتر.
وبعد عدة دقائق فقط من بداية الاجتماع، بدأ المدير بالإشارة إلى عدد من الأخطاء. ووضّح لها أنها لم تكن على قدر التوقعات وعليها إثبات إمكانيتها في اكتساب المهارات التي تنقصها في استخدام برنامج "إكسل". حينها شعرت كوثر بالذعر ولم تكن تعلم كيف ستقوم بما طُلب منها وشعرت بأن المدير لم يكن يؤدي دوره معها بصورة جيدة. وفكرت بالاستقالة. ولكنها لم تفعل، بل طلبت المساعدة من زميلها، وهو نظير لها بدأ العمل في الشركة قبلها بعام واحد. وقام بمساعدتها بصبر لتتعرف على أخطائها لجعل الجدول فعالاً.
لقد جعلتها هذه التجربة تدرك أنّ هذا النوع من التحليلات ليس ضمن مكامن قوتها وأنّ مديرها لم يكن يساعدها في اكتساب المهارات التي كانت تحتاج إليها.
واستطاعت كوثر استكمال المشروع، ولكن عند انتهائها منه طلبت نقلها وتعيينها لدى مدير آخر حيث كان أسلوبه مطابقاً أكثر لأسلوبها العملي والمبني على العلاقات. فبقيت في الشركة لخمس سنوات وأصبحت هي نفسها مديرة ذات أداء عال.
دراسة الحالة 2: برهن أنك تنوي التغيير فعلاً
كان يعمل خلدون كمدير ارتباط في النشاط الثقافي لشركة استشارات استراتيجية كبيرة عندما استلم مشروعاً مجهداَ فيه مخاطرة كبيرة. وكان حسام زميله معروفاً بأدائه المتدني وأوكل له العمل رفقته في هذا المشروع.
كان لدى خلدون خيارين: إما أن يُبقي حسام مشغولاً ببعض الأعمال إلى أن يتم نقله إلى مكان آخر، أو يقدّم له ما يحتاجه من التدريب والدعم ليقوم بإنجاز عمل حقيقي والنجاح فيه. وكي يستطيع اتخاذ قرار باختيار أحد هذين المسارين، جلس خلدون مع حسام وسأله عن رؤيته لأدائه. فأكد حسام أن أداءه كان متدنياً وعبّر عن رغبة حقيقية في التحسّن. حيث أشار خلدون إلى أنّ حسام كان دقيقاً ويمتلك قابلية لنقد نفسه، ما أثبت وجود إمكانية للتحسّن.
ولأن حسام طلب المساعدة وأظهر رغبته في التغيير، كان خلدون راغباً في استثمار وقته وجهده لمساعدته. فأوكل إلى حسام مشروعاً محدداً جداً يتوافق مع مهاراته واهتماماته وحدّد توقعاته بوضوح. وكان خلدون صارماً أكثر من عادته في ما يخص التقييم، فطلب من حسام الحضور بصورة دورية ليعملا معاً على تحديد ما نجح وما لم ينجح. وبفضل دعم خلدون استطاع حسام أن يساهم في المشروع مساهمة فاعلة. وبعد 6 أشهر طُلب من حسام مغادرة الشركة. وعلل خلدون ذلك بأنّ هذه الشركة لم تكن المكان المناسب له في نهاية الأمر. ولكنه استطاع أن يصبح ذا أداء عال في مجال مختلف.
شاركنا رأيك وتجربتك
كن أول من يعلق!
يجب أن تقوم بـ تسجيل الدخول من أجل التعليق على هذا المقال.
يجب أن تقوم بـ تسجيل الدخول من أجل التعليق على هذا المقال.