تمت عملية الاشتراك بنجاح

إغلاق

عذراً، أنت مشترك مسبقاً بالنشرة البريدية

إغلاق
اشترك

الاستمرار بالحساب الحالي

سجل الدخول الآن للاستماع الى المقال
"حاولت بذل قصارى جهدي كقائد غير رسمي في مجموعتي، لكن عندما لم تلقَ جهودي أي تقدير، بدأت أشعر بثقل تلك الواجبات، وازداد شعوري بالسوء عندما تصرف مديري وكأن عملي لم يكن مهماً، ورفض مساعدتي عندما ساورني الشك حيال ما يجب عليّ القيام به"، هكذا هو حال الكثير من الموظفين الذين يبادرون عن حسن نية لبذل جهود إضافية تصب في صالح الشركة، لكنها تُقابل بعدم التشجيع والدعم. يُطلق على الموظف الذي يتولى مسؤوليات قيادية تقع خارج مسؤوليات منصبه الوظيفي "القائد غير الرسمي"، ويعمد الكثير من المدراء لإعطاء مهام قيادية غير رسمية لبعض الموظفين لتجهيزهم للمستقبل؛ ففي دراسة قيّمة قادها 5 باحثين شملت أكثر من 500 مستجوَب ونُشرت بعنوان "بحث: آثار القيادة غير الرسمية"، أظهرت النتائج أنّ أفضل الطرق التي يمكن للمدراء من خلالها دعم عملية التطور المهني لموظفيهم وتحسين أداء فرقهم بأكملها هي تشجيع المواهب الواعدة على تحمل مسؤوليات القيادة غير الرسمية، إذ قد تسفر المشاركة في قيادة فريق أو مشروع ما عن منح القادة الصاعدين خبرة قيّمة وإعدادهم لتولي أدوار إشرافية أو إدارية رسمية في المستقبل، وهو ما يضيف قيمة للشركة بأكملها أيضاً على المدى البعيد، لكن هذه هذا الأسلوب تشوبه مجموعة من السلبيات على المدى القصير مثل الإجهاد والتعب الذي يصيب القائد غير الرسمي.
تعتمد كبرى الشركات العالمية على القادة غير الرسميين وتعطيهم تسميات مختلفة؛ فعلى سبيل المثال، تعتمد شركة الأزياء الشهيرة "غوتشي" (Gucci) على مجموعة من القادة غير الرسميين تحت مسمى "مجلس الظل"، حيث يصف الرئيس التنفيذي للشركة "ماريو بيزاري" في مقال "
look

تنويه: يمكنكم مشاركة أي مقال من هارفارد بزنس ريفيو من خلال نشر رابط المقال أو الفيديو على أي من شبكات التواصل أو إعادة نشر تغريداتنا، لكن لا يمكن نسخ نص المقال نفسه ونشر النص في مكان آخر نظراً لأنه محمي بحقوق الملكية الدولية. إن نسخ نص المقال بدون إذن مسبق يعرض صاحبه للملاحقة القانونية دولياً.

جميع الحقوق محفوظة لشركة هارفارد بزنس ببليشنغ، بوسطن، الولايات المتحدة الاميركية 2022