المنافسة في سوق المواهب الجديد

ملخص: تعكف الشركات على إعادة صياغة النهج الذي تعتمد عليه في اقتناص المواهب وصقلها والاحتفاظ بها. وهي في ذلك مجبرة، لأن تبعات الجائحة الصحية أدت إلى الإسراع بوتيرة ثلاثة اتجاهات قائمة بالفعل بين الموظفين: البحث عن المعنى، والرغبة في المرونة، وسرعة التحول التكنولوجي. صار الموظفون يعتنقون مجموعة جديدة من القيم والاحتياجات والرغبات في مكان العمل، ونتيجة لذلك تتغير طبيعة العلاقة بين الموظف وصاحب العمل بشكل أساسي ودائم. وفي هذه البيئة الجديدة، تحتاج الشركات إلى إجراء ستة تغييرات لتحقيق النجاح إن أرادت جذب المواهب إليها والاحتفاظ بها. وفي هذا المقال توضيح لماهية هذه التغييرات ومقترح بأفضل طريقة للتنفيذ.

يتساءل العديد من قادة الأعمال عن موعد عودة العمل إلى طبيعته. فإذا كانوا يقصدون بذلك الوضع الذي كان عليه في العام 2019، فإن الإجابة التي تلخص كل شيء هي "لن يعود أبداً". وربما يكون ذلك هو الخير، بفضل، أو بسبب، فيروس كوفيد-19.

لقد أدت الجائحة إلى المسارعة بتنفيذ ثلاثة اتجاهات سادت في مكان العمل، وكان العمل عليها قائم بالفعل؛ البحث عن المعنى (الغرض)، والرغبة في المرونة، ووتيرة التحول التكنولوجي، الذي مكّن نموذج العمل الهجين والافتراضي، ولكنه أدى كذلك إلى تغيير طبيعة الوظائف والمهارات المطلوبة بشكل أساسي. كما أدى إلى ما سمي بـ "الاستنزاف الكبير"؛ بمعنى هيمنة شعور متواصل بعدم الراحة على العاملين. وكما يشير خبير الموارد البشرية ديفيد غرين، "ارتفع سقف توقعات الموظفين". لذلك تراجع الشركات طرقها في توظيف المواهب وتطويرها والاحتفاظ بها.

ولا تزال الأدوات التقليدية، مثل المكافأة والترقية، مهمة وفعالة لجزء كبير من العاملين. ولكن الكثير من الأفراد، هم في الواقع غالبية مجموعة المواهب المحتملة، يريدون المزيد، أو لديهم أولويات مختلفة، والأمر متروك لأصحاب العمل لجذب هذه المجموعة والاحتفاظ بها. ويمكنك أن تسميها "إعادة التفاوض الكبرى". تتغير طبيعة العقد بين العامل وصاحب العمل بشكل جذري ودائم. ومن المرجح أن يظل هذا هو الحال حتى لو استمر الاقتصاد متدهوراً، لأن الأدوار والمهارات التي يكون فيها الصراع على المواهب أكثر شراسة تبقى مطلوبة.

وجدت الأبحاث علاقة ارتباط بين الغرض والأرباح والمشاركة والولاء. إذا اعتبر الأفراد أن ما يقومون به ممل أو لا طائل من ورائه، أو إذا كان مكان العمل نفسه غير مريح، فعندئذ لن تكون هناك أهمية للعوامل الأخرى. لذا، فإن جزءاً مهماً من عرض القيمة الذي يجب على أصحاب العمل تقديمه للموظفين هو المشاركة في العمل الذي يجدون أنه مفيد ومثير ومستدام. ويحتاج أرباب العمل إلى وضع نظام أكثر تخصيصاً ومرونة وديناميكية وشمولية يقدم نتائج عالية الأداء في عالم رقمي يقوم على البيانات. وهذا ما نحاول تأسيسه مؤخراً في ماكنزي، بالاعتماد على نقاط قوتنا في اقتناص المواهب وجذبها وتطويرها ولكن مع إجراء تغييرات مهمة.

ما تعلمناه، من خلال البحث وبخبراتنا الخاصة، هو أن الشركات تحتاج إلى إجراء 6 تغييرات إذا أرادت النجاح في سوق المواهب الناشئة. وفي قيام معظم الشركات بذلك تحدياً كبيراً، ولكن فيه أيضاً فائدة للأفراد والشركة على حدٍ سواء.

الاستفادة من كل ما هو ممكن

توصيف الوظائف عادة ما يسرد متطلبات تعليمية وخبرة محددة. ويمكن أن يثني ذلك المرشحين عن التقديم، ممن يمكنهم القيام بالمهمة ولكن قد يفتقرون إلى مستندات اعتماد معينة. ولتوسيع نطاق البحث، يمكن للشركات تحويل التركيز من الدرجات العلمية إلى المهارات؛ ليس تقليل حواجز التوظيف ولكن تغييرها. على سبيل المثال، بدلاً من افتراض وظيفة إدارية تحتاج إلى درجة علمية متقدمة، أو عدد معين من سنوات الخبرة، أو فهم مصطلحات أو مفاهيم محددة، يمكن للشركات اختبار الصفات ذات الصلة بالعمل. وفي ماكنزي، وسعنا نطاق مصادر المواهب اللافتة من نحو 700 كلية أساسية في عام 2020 إلى حوالي 1,400 كلية، ونخطط للتوسع إلى أكثر من 5,000 كلية في غضون السنوات القليلة المقبلة. ونستخدم الآن التقييمات القائمة على الألعاب للسماح للمرشحين بإظهار مهارات التفكير الناقد؛ ويؤدي هذا إلى إشراك من ليس لديهم خبرة سابقة في العمل أو دعم إعداد دراسة الحالة في هذا الصدد.

بالنظر إلى محدودية المتاح في أسواق العمل، يتحرك عدد من أرباب العمل في هذا الاتجاه. وتتمثل السياسة الرسمية لحكومة الولايات المتحدة، على سبيل المثال، في "الحد من التركيز على المتطلبات التعليمية" في العقود الفيدرالية، وفي عام 2021 دعت الحكومة الوكالات إلى "زيادة الاعتماد على المهارات والتوظيف القائم على الكفاءة". ومن أجل توسيع نطاق التوظيف، لم تعد أوكتا (Okta)، التي توفر تطبيقات أعمال آمنة، تتطلب شهادات جامعية لشغل وظائف مبيعات معينة، وأنشأت برنامجاً تدريبياً ناجحاً لموظفيها.

من المسارات المهنية الحالية إلى تحمل مسؤولية التطور المهني

تظهر الأبحاث أن الفرد يرغب في امتلاك القدرة على إكساب وظيفته طابعه الشخصي بطريقة تحقق له المرونة والرفاه. وعلاوة على ذلك، وبدلاً من اتباع مسار مهني محدد مسبقاً للارتقاء في الشركة، فإنه يريد تأسيس مسارات وظيفية خاصة به. ونظراً لطبيعة العمل سريعة التغير، ومدى سرعة تقادم المهارات، يتعين على الموظف تحمل مسؤولية تطوره المهني.

من بين أولئك الذين غادروا ثم عادوا إلى العمل في أثناء الجائحة، شغل معظمهم وظائف في قطاع جديد. وكان هذا سهلاً خصوصاً لأولئك الذين لديهم مهارات مطلوبة ليست خاصة بصناعة بعينها، مثل علماء البيانات ومهندسي البلوك تشين. والمعنى الضمني واضح هنا؛ لا يمكن للشركات أن تبادر ببساطة بسد الفراغات بأفراد مثل أولئك الذين تستبدلهم.

ووفقاً لاستطلاع رأي أجري مؤخراً، فإن ما يقرب من ثلث الموظفين الذين تركوا وظائفهم فعلوا ذلك لإطلاق عملهم الخاص، فمن الواضح أنهم يعتقدون أن بإمكانهم القيام بعمل أفضل بمفردهم. ويمكن للشركات قلب هذا السرد رأساً على عقب من خلال توفير المزيد من فرص التطوير والتدريب المهني والفرص الشخصية أكثر مما يمكن للأشخاص القيام به بأنفسهم. ويمكن للشركات تحقيق ذلك بطرق جديدة، من خلال السماح للأشخاص باختيار فرق العمل، على سبيل المثال، أو التدريب خارج الشركة لبعض الوقت قبل العودة إليها مرة أخرى.

يمكن أن يدعم التعلم الموجه ذاتياً كلاً من الطموحات الفردية وأولويات الشركة في آن معاً. وفي بعض الحالات، يمكن القيام بذلك في لحظة الحاجة بالضبط. ويتيح برنامج ليرن ناو (LearnNow) التفاعلي من ماكنزي للأشخاص اختيار المهارات التي يرغبون في تعلمها، بدءاً من التحدث أمام الجمهور إلى تصور البيانات إلى المحاسبة المالية، في وقتهم الخاص، باستخدام كل من المصادر الخارجية، مثل كورسيرا (Coursera) وكلاود أكاديمي (Cloud Academy).

كما يمكن أن يعزز التعلم الموجه ذاتياً تنمية المهارات على المدى الطويل من خلال "التمييز"؛ ويقصد به هنا الاعتراف العام بمجموعة مهارات معينة. من شأن هذا أن يبني الثقة، ويضمن للمتدربين المحتملين خبرة المعلم، بينما يحفز الأفراد على مواصلة التعلم. وقد بدأت شركة آي بي إم برنامج "الشارة الرقمية" في عام 2015 ومنذ ذلك الحين سجلت ارتفاعاً في معدلات التعلم والمشاركة. ولكي يكون جهداً جذاباً، يجب أن تكون هناك قيمة حقيقية وراء التمييز أو "الشارة"، ومنها الاعتراف والتقدير الخارجي أو المكافآت داخلياً.

ونهايةً، قد يكون من المفيد تجميع بيانات الاعتماد هذه في سجل تعليمي متاح ويسهل تحديثه، ما يساعد الأفراد على التتبع ويسهل على إدارات أخرى في الشركة تحديد من لديهم المهارات التي يبحثون عنها.

تعليم وتعلم في آن واحد

من المعلوم أن التمهن نظام تدريبي للأجيال الجديدة الراغبة بامتلاك مهنة في مجال ما، وقد يتيح جني المال في أثناء التدرُّب على اكتساب مهارات العمل. أما اليوم، فيجب أن تتدفق عمليتا التعلم والتعليم في كلا الاتجاهين معاً، كما هو الحال في التدريب المهني الذي قد يجمع بين مدير مالي كبير ومتخصص ذكاء اصطناعي قليل الخبرة. وتعد شركة بروكتر أند غامبل الأميركية مثالاً على كيفية إضفاء الطابع المؤسسي على هذه الفكرة. يعمل برنامج "التوجيه العكسي" على الجمع بين الأفراد من درجات مختلفة في السلم الوظيفي للتعلم من بعضهم البعض وتعليم بعضهم البعض. وقد يلقي الشريك الأصغر تعليمات حول الأدوات الرقمية؛ ويتحدث الزميل الأعلى منصباً في أساسيات التسويق أو التصنيع.

تمنح ديناميكية التعلم ثنائي الاتجاه هذه الأفراد فرصة للنمو المستمر وقد تعزز الولاء والإنتاجية. وفقاً لبحث أجراه مركز ماكنزي العالمي للأبحاث، فإن الشركات المعروفة بأنها وجهة تعلم عظيمة تجتذب إليها المواهب بدرجة أفضل.

من قواعد العمل التقليدية إلى علم العمل الجماعي

لقد غيرت الأدوات الرقمية وتقنيات التحليل المتقدمة وتطبيقات الذكاء الاصطناعي المبتكرة من أسلوب إنجاز العمل. وتجمع تقنيات هجينة بين كفاءات عالمية ببضع نقرات على أزرار وبضع مكالمات. وفي ماكنزي، يعمل المصممون من كثب مع علماء البيانات وخبراء الصناعة ومدربين التنفيذ وحاملي درجة الماجستير في إدارة الأعمال وفرق خدمة العملاء أينما كانوا. وتسمح أساليب العمل الرشيقة للشركات بتكوين تشكيلات عمل أكثر مرونة وتنظيمياً. ويمكن لعدد متزايد من الموظفين الآن اختيار من يريدون العمل والتواصل معه.

ولا تعني قدرة الأشخاص على التعاون أنهم سيتعاونون بفعالية. لكن هناك أساليب لتطوير العمل الجماعي الناجح. وعلى سبيل المثال، وجدت جوجل، من خلال مشروعها بروجيكت أرستوتيل (Project Aristotle)، أن فعالية فريق العمل المتفوق تكمن في أن يشعر أعضاء الفريق أنهم قادرون على المساهمة على قدم المساواة في أي اجتماع أو محادثة مع الثقة في أن زملاءهم يحترمونهم بما يكفي وعدم تعرضهم للرفض أو الإحراج. فوجد المشروع أن أهم سمات الفرق الناجحة هي السلامة النفسية وحسن الاعتمادية ومتانة الهيكلية ووضوح الغرض.

تستخدم ماكنزي هذه الرؤى وعلوم البيانات في اختبار ممارسات فريقها وتحسينها باستمرار من خلال إنشاء نظام تعليم مستمر يستفيد من وجود أكثر من 4,000 فريق يمكن الاستعانة به في أي وقت وفي أي مكان. وعلى سبيل المثال، نستخدم مجموعة متنوعة من نقاط البيانات لتحديد ودعم الفرق التي تجد صعوبة في تحديد واضح لنطاق العمل أو تحقيق التوازن بين الحياة والعمل أو تعظيم تأثير المشروع. ونقوم بتحليل كيفية عمل الفرق خلال المشروع، ثم نجري استطلاعاً بين الأفراد بمجرد الانتهاء منه، لتقييم العناصر المجدية وغير المجدية، حتى نتمكن من تحسين أداء وأدوات فريق العمل باستمرار. ويمنحنا هذا العمل نظرة ثاقبة حول أفضل طريقة لتحقيق التوازن بين قيمة التعاون الفعلي على أرض الواقع ومرونة التعاون الافتراضي عبر الشبكة، وأفضل طريقة لتحقيق التوازن بين فترات العمل المنتج بشكل مكثف وفترات تعافي الأفراد.

وقت العمل وحجم التأثير

في المسارات المهنية التقليدية، ترتبط مراجعات الأداء والترقية ارتباطاً وثيقاً بسنوات الخدمة؛ أي أن الترقي الوظيفي مسألة وقت، حرفياً. ومع ذلك، فإن العلاقة بين فترة العمل والأداء ملتبسة في أفضل الأحوال، وأحياناً قد لا تكون موجودة. علاوة على ذلك، يفشل هذا النمط في سياق ما بعد الجائحة، حيث أصبح الأفراد أكثر تطلباً ولا يرون غضاضة في ترك الوظيفة. وأضحت القاعدة هي التغيير وليس الاستقرار؛ وفقاً لاستطلاع ورد في "تقرير التعلم" الذي أصدرته لينكد إن في العام 2022، ارتفعت النسبة المئوية للمشاركين الذين غيروا أدوارهم بنسبة 25% بين أكتوبر/تشرين الأأول 2019 إلى أكتوبر/تشرين الثاني 2021.

لطالما عُرف عن ماكنزي أنها تتبنى سياسة تشجع الأفراد على التطور والترقي وإلا فلن يكون له مكان، وفقاً لإطار زمني يمكن التنبؤ به. وهذا الفكر بدوره تغير، واليوم نهجنا أقرب إلى تنمية مهارات الأفراد أو انتقالهم. ويُتوقع من الأفراد تطوير أنفسهم باستمرار واكتساب مهارات جديدة، على الرغم من أن لهم الحرية في ذلك إلى حد كبير. ولا يتعين عليهم البقاء في نفس المنطقة التي بدؤوا منها. فعندما يأخذ مستشارونا الوقت الكافي لتطوير مجالات جديدة من الخبرة الوظيفية أو الخبرة بالقطاع، أو لإتقان تكنولوجيا ومهارات تحليلية جديدة، كطريقة لزيادة تأثيرهم الشخصي، فإنهم يكونون محل ترحاب وتشجيع.

وتعد نسخة ماكنزي المطورة من التقييم الوظيفي، والتي تستند إلى إحداث التأثير وإتقان المهارة، في نفس دقة نهجنا السابق ولكنها أكثر مرونة إلى حد كبير بالنسبة لزملائنا وتتيح لنا تلبية احتياجات العملاء متسارعة التغير وبشكل أكثر ديناميكية. كما أنه نهج أكثر إنصافاً وشمولية، لأنه يمكّن الأفراد من تكييف حياتهم المهنية وفق خيارات الحياة المختلفة. ويجب أن تفكر جميع الشركات وفق هذا المنوال. وفي بحثنا، كان الافتقار إلى التطور المهني السبب الوحيد والأكثر شيوعاً لترك الوظيفة، كما أنه الدافع الرئيس للعودة إلى العمل. ويمكن أن يساعد نظام مرن قائم على النتائج في تحقيق هذا المسعى أو ذاك.

من الثقافة الملائمة إلى الجدارة الشاملة

تعهد العديد من الشركات ببذل المزيد من الجهد لخلق قوة عمل متنوعة وشاملة. وكانت الشركات التي تضم نسبة عالية من النساء والأقليات العرقية في فرق الإدارة أقرب إلى تحقيق معدل ربحية أعلى من المتوسط مقارنة بالشركات التي تنخفض فيها نسبة التنوع هذه. ولا يقتصر اكتساب مزايا التنوع الكاملة على توظيف أفراد يمكنهم التأقلم مع ثقافة الشركة؛ فالأمر يتعلق بضمان أن تكون الثقافة نفسها داعمة وقابلة للتكيف بما يكفي لأن تحتضن جميع أنواع المواهب. وعندئذ تمتلك الشركات روح الإبداع والابتكار وطرق التفكير المختلفة التي يكفلها التنوع. ولكي يتحقق ذلك، يجب أن تكون هناك بيانات ومساءلة؛ ومن ذلك على سبيل المثال أن تكون عاملاً في تقييم الأداء وفي الترقية الوظيفية.

يمكن أن يساعد تحليل الأفراد؛ من قبيل الاستطلاعات والمعالجة اللغوية وتحليل الشبكات الاجتماعية (العلاقات)، الشركات في التوصل إلى البيانات ذات الصلة. وهي البيانات التي تساعد المدراء في فهم السبب الذي يدفع الموظف إلى ترك عمله، وتحدد لهم طبيعة من يتخذ مثل هذا القرار. هل من يكونوا آباء أو أمهات؟ الموظفات؟ الموظف كبير السن؟ الموظف الجديد؟ وعلى هذا الأساس، يمكن للشركات تحسين ثقافتها بحيث يشعر الأفراد بتقدير أكبر وبالتالي يزيد احتمال بقائهم في الشركة.

حتى من قبل تفشي جائحة كوفيد-19، كان 90% من الشركات في قلق من أن تواجه نقص في المواهب والمهارات مستقبلاً، لكن 16% منها اعتقدت بقدرتها على سد ذلك العجز عند الحاجة. وتشير تقديرات المنتدى الاقتصادي العالمي إلى قدرة التكنولوجيا على إحداث تغيير في مليار وظيفة. وفي هذا السياق، وبالنظر إلى حجم الضغط في العديد من أسواق العمل، فإن البحث عن المواهب، ومن ثم إعادة التفاوض، في زيادة مطردة. لقد أصبحنا في حقبة جديدة بالفعل.