متى يجب على الرؤساء التنفيذيين قول “لا” عند صياغة الاستراتيجية؟

ملخص: يواجه الرؤساء التنفيذيون الجدد الذين يمتلكون رؤى جديدة لشركاتهم أو القادة الراسخون الذين يضعون خططاً جديدة مشكلة شائعة، ألا وهي كيفية جعل الفِرق التنفيذية توافق على المفاضلات الاستراتيجية (strategic trade-offs) عند تحديد ماهية الاستثمارات المناسبة. وينطوي الحل على استخدام عملية حسابية توازن بين الأهداف النهائية المتضاربة.

عندما يضع الرؤساء التنفيذيون عدة أهداف نهائية عالية المستوى في وقت واحد، مثل زيادة الحصة السوقية، ودخول أسواق جديدة، وتحقيق الابتكار، تجدهم يروجون لإيجابيات كل منها بحماس، ويضعون أهدافاً طموحة فيما يتعلق بالأرباح، ويحشدون الموظفين تحقيقاً لتلك الرؤى. لكنهم نادراً ما يتحدثون بصراحة عن الأهداف النهائية التي هم على استعداد للتضحية بقيمتها في سبيل تحقيق قيمة أكبر في هدف نهائي آخر. وعندما يتعلق الأمر بأهدافهم الاستراتيجية النهائية، تجدهم يحاولون "تحقيق كل شيء" ويُعرضون عن الحديث عن التنازلات. وقد يستبدل المسؤولون التنفيذيون والمدراء التابعون لهم قراراتهم بقرارات الرؤساء التنفيذيين في غياب التوجيه الصريح، ويقيّمون الأهداف النهائية المتضاربة بشكل مختلف، ما يقود المؤسسة إلى العديد من الاتجاهات غير المتوازنة في وقت واحد.

بالنسبة للرؤساء التنفيذيين الجدد الذين يطورون رؤى جديدة لشركاتهم أو القادة الراسخين الذين يضعون خططاً جديدة لمؤسسة بدأت تعاني من الركود، يكمن الحل في تزويد فرقهم بـ "حساب التضحية"، وهو عبارة عن صيغة محددة لإجراء مفاضلات بين الأهداف النهائية. على سبيل المثال، يمكن للرئيس التنفيذي الذي يسعى إلى تحقيق مستوى معين من الربحية وزيادة الحصة السوقية في أسواق النمو الجديدة أن يوضح أنه على استعداد للتضحية بنسبة 10% من الأرباح في السنوات الثلاث المقبلة بهدف زيادة المبيعات في سوق نمو معين بنسبة 15%.

وتُعتبر النزاعات حول التضحيات شائعة عبر القطاعات. ما هو مقدار الربحية التي يمكن لشركة مصنعة للسيارات التخلي عنها على المدى القصير في أثناء انتقالها إلى شركة منتجة للسيارات الكهربائية فقط؟ ما هي أوجه المفاضلة بين العودة إلى المكتب بعد الجائحة والقدرة على توظيف أفضل المواهب بغض النظر عن المنطقة الجغرافية؟ ما هو حجم الضرر الذي ستكون المؤسسة على استعداد لتحمّله من حيث الأرباح، والأصول المتقادمة، والتكاليف التشغيلية الأعلى في أي مرحلة معينة في رحلتها نحو تحقيق صاف صفري فيما يتعلق بالانبعاثات الكربونية؟

يمكن للرؤساء التنفيذيين إعادة تنظيم عملية صناعة القرار ومنح المسؤولين التنفيذيين الأدوات اللازمة لاتخاذ قرارات تتوافق مع رؤاهم من خلال قياس حجم التضحية بين هذه الأهداف النهائية المتضاربة. وبدلاً من إجراء مناقشات هدفها كسب التأييد، التي يقوم مؤيدو مسارات العمل المختلفة فيها بعرض حالات إيجابية، تركز المناقشة على التضحية: ما هو مقدار القيمة التي نحن على استعداد للتخلي عنها في سبيل كسب قيمة في مجال آخر؟

إليكم كيفية تنفيذ طريقة التفكير الجديدة هذه حول الاستثمارات الاستراتيجية واستخدام "حساب التضحية" لضمان توافق أكبر في عملية صناعة القرار:

حدد طريقة حساب المفاضلات الرئيسية لأعضاء الفريق

تتمثل الخطوة الأولى في تحديد ماهية الحساب الذي يستخدمه كل عضو في الفريق عند موازنة الأهداف النهائية. على سبيل المثال، اعتقد الرئيس التنفيذي لشركة عالمية لتصنيع الأدوية أنه أوضح نيته في تحويل الشركة من الأدوية التقليدية القائمة على الجزيئات الصغيرة إلى التقنيات الجديدة، مثل العلاج بالخلايا والجينات. وعلى الرغم من تأكيد المسؤولين التنفيذيين فهمهم للرؤية، بقي التقدم بطيئاً. وانحرفت توصيات الاستثمارات بشكل هامشي عن المسار الحالي، وذلك بمواصلة الاعتماد على الأدوية القائمة على الجزيئات الصغيرة وإجراء دراسات إدارة دورة حياة الأدوية الحالية للتوصل إلى تعديلات محتملة من شأنها إطالة عمرها في السوق. وقوبلت التوصيات التي انحرفت بشدة عن هذا المسار بمقاومة شديدة.

فشرع الرئيس التنفيذي في إجراء سلسلة من المقابلات الشخصية مع أعضاء فريق القيادة غطت قضية الابتكار مقابل البقاء على نفس النهج فيما يتعلق بالجزيئات الصغيرة، إضافة إلى مجالات رئيسية أخرى في رؤية الرئيس التنفيذي دخلت قرار المفاضلات: الأرباح القصيرة الأجل مقابل الطويلة الأجل، ونماذج الأعمال الرقمية مقابل القنوات الراسخة، والمساهمة في المجتمع مقابل توقعات أسواق رأس المال، والبحث والاكتشاف مقابل التنمية التجارية.

وأصبح السؤال في حالة الابتكار: ما هي النسبة التي ستضحي بها الشركة في احتمالية النجاح التقني في حال كانت تلك التضحية تقود إلى مزيد من الابتكار؟ بعبارة أخرى، ما هي نسبة الفشل التي ستكون الشركة على استعداد لتقبلها بهدف تطوير عقار رائج محتمل أو علاج غير مسبوق؟

لم يعارض أي من أعضاء الفريق الابتكار؛ بل أجروا موازنة بين الدوافع الأساسية لتفكيرهم بشكل مختلف. منح أعضاء الفريق الذين بدوا أكثر مقاومة للرؤية الجديدة قيمة أكبر لاحتمالية النجاح التقني؛ أي للابتكار التدريجي الثابت. فمن وجهة نظرهم، يضمن التركيز على القدرات التكنولوجية الحالية احتمالية عالية لنجاح التنمية وترويج تجاري فعال من خلال الخبرة والقنوات الراسخة. في حين منح المسؤولون التنفيذيون الأكثر توافقاً مع رؤية الرئيس التنفيذي وزناً أكبر لتحقيق قفزات نوعية من حيث الابتكار. وشعروا أن تبني التكنولوجيا الجديدة يساعد على توسيع معارف الشركة ويجذب مواهب جديدة ويتيح الوصول إلى أسواق جديدة.

وعلى الرغم من نوايا الجميع الحسنة، كانت تلك التفضيلات المختلفة وصفة لانعدام التوافق والعجز. على سبيل المثال، قد يكون رئيس الاكتشاف على استعداد للتضحية بنسبة عالية من احتمالية النجاح التقني، لنقل 30%، في مشروع ينطوي على تقنية غير جذابة، مثل الجزيئات الصغيرة، بهدف تحقيق نسبة صغيرة من احتمالية النجاح التقني، لنقل 5%، في مشروع ينطوي على تقنية جذابة، مثل العلاج بالخلايا والجينات. ولكن إذا لم يكن رئيس التطوير على استعداد للتضحية بهذه النسبة من احتمالية النجاح التقني، فستعمل وحدتان تعتمد إحداها على الأخرى على أهداف متقاطعة.

وقد يصاب الرؤساء التنفيذيون والفرق التنفيذية بصدمة بالغة نتيجة الاختلافات الكبيرة في الأرقام عند مشاركة النتائج. وقد يُطلب من أولئك الذين لا يتفقون مع زملائهم والرئيس التنفيذي التفكير في مدى فهمهم للاستراتيجية. في حين سيكتسب أولئك الذين يتفقون مع الرئيس التنفيذي ثقة إضافية عند معرفتهم أنهم ينتهجون طريقة التفكير نفسها.

طوّر عملية حسابية مشتركة

يجب على الرؤساء التنفيذيين توضيح النسبة التي هم على استعداد للتضحية بها في أحد الأهداف النهائية لصالح الأهداف الأخرى لمنع تقويض الرؤية الاستراتيجية نتيجة الاختلافات في كيفية إجراء المفاضلات. وينطوي الهدف على تحديد مقدار الوزن الذي يجب منحه لكل هدف نهائي، ما يولّد في النهاية مجموعة من الأهداف النهائية المرجحة التي يمكن استخدامها لتقييم أي فرصة.

على سبيل المثال، أدرك الرئيس التنفيذي لمورد رئيسي للتكنولوجيا في قطاع الطاقة الحاجة إلى تحويل محفظته الاستثمارية ليركز على التكنولوجيا المستقبلية. وتطلب ذلك اتخاذ قرارات تدريجية بشأن الاستثمارات التكنولوجية التي لها القدرة على مزاحمة الأعمال الأساسية الحالية المربحة.

وقسّم الرئيس التنفيذي تلك الرؤية إلى أهداف نهائية عديدة، منها "تلبية احتياجات الزبائن المستقبلية" و"الاستثمار في الحلول المربحة على المدى القريب"، إضافة إلى أهداف نهائية أخرى. أسفر هدف تلبية احتياجات الزبائن المستقبلية إلى تبني تكنولوجيا جديدة، مثل تكنولوجيا احتجاز الكربون وتخزينه أو الاستثمارات في تطبيقات الهيدروجين والبنية التحتية. لكن لم يقدم سوى عدد قليل من أدوات التكنولوجيا تلك هامش الربح المطلوب للشركة آنذاك. في حين ركّز الهدف النهائي الثاني، ألا وهو "الاستثمار في حلول مربحة على المدى القريب"، على توسيع الأعمال الأساسية المربحة أو التركيز على تكنولوجيا أكثر تطوراً.

انطوت توجيهات الرئيس التنفيذي على التركيز على الحلول المربحة مع الإقرار بأن تلبية احتياجات الزبائن المستقبلية بشكل صحيح قد تقود إلى قيمة أكبر على المدى الطويل. لكن ماذا يعني ذلك على المستوى العملي، أي عندما يتعلق الأمر بترتيب أولويات الاستثمارات؟

أولاً، كان يجب على الفريق تطوير معايير لتقييم مدى "تلبية الاستثمار احتياجات الزبائن المستقبلية" وتقديم "حلول مربحة على المدى القريب". قد تستخدم الشركات المختلفة معايير مختلفة لتلبية أي هدف نهائي معين، لكن المغزى هو أن تكون قادرة على تقييم مدى تلبية الفرصة لأهداف نهائية معينة حتى تتمكن من مقارنة الفرص.

بالنسبة لشركة تكنولوجيا الطاقة، تضمنت بعض معايير "احتياجات الزبائن المستقبلية": 1) سهولة دمج تكنولوجيا الشركة مع التكنولوجيا الحالية للزبون، 2) القدرة على معالجة المشكلات المستعصية لدى الزبائن، 3) القدرة على تعزيز مستوى المسؤولية الاجتماعية للزبون، مثل تحسين درجة الشركة فيما يتعلق بقضايا الحوكمة البيئة والاجتماعية وحوكمة الشركات. ثم طوّر الفريق مقاييس لوضع درجة لكل معيار، من 0% حتى 100%. وبمجرد تحديد النسبة المئوية لكل معيار من المعايير، يُحسب متوسط ​​النسب لتحديد الدرجة الإجمالية للهدف النهائي.

وتضمنت بعض معايير "الاستثمار في الحلول المربحة على المدى القريب": 1) هامش الربح الطبيعي لتكنولوجيا ما، 2) حجم السوق الحالي، 3) القدرة التنافسية الحالية للسوق. وكما هو الحال مع الأهداف النهائية الأخرى، طوّر الفريق مقاييس لوضع درجة لكل معيار من 0% حتى 100%، وحُسب متوسط ​​النسب لتحديد الدرجة الإجمالية للهدف النهائي.

ولتحديد الأوزان النسبية للهدفين النهائيين، منح الرئيس التنفيذي وصفاً للمشاريع المختلفة التي وجد أنها جذابة، تلك المشاريع التي تُكمل مزاياها وعيوبها النسبية بعضها بعضاً. على سبيل المثال، لم يبد الرئيس التنفيذي اهتمامه بالاستثمار A الذي سجل 50% من حيث تلبية احتياجات الزبائن المستقبلية و80% من حيث الحلول المربحة على المدى القريب مقارنة بالاستثمار B الذي سجل 70% من حيث تلبية احتياجات الزبائن و40% من حيث الحلول المربحة على المدى القريب. وأوضح موقف الرئيس التنفيذي ذلك أنه سيكون على استعداد للتضحية بما يصل إلى ضعفي الحلول المربحة على المدى القريب (80% للاستثمار A مقابل 40% للاستثمار B) لتحقيق مكاسب في تلبية احتياجات الزبائن المستقبلية (50% للاستثمار A مقابل 70% للاستثمار B). بعبارة أخرى، يجب منح "احتياجات الزبائن المستقبلية" ضعف وزن "الحلول المربحة على المدى القريب" عند تقييم الفرص.

وإذا لم يكن لديك أكثر من هذين الهدفين، فستبلغ نسبتهما في العملية الحسابية التي تهدف إلى تقييم الاستثمارات 67% لـ "احتياجات الزبائن المستقبلية" مقابل 33% للحلول المربحة على المدى القريب. وعلى الرغم من ذلك، كانت هناك أهداف نهائية إضافية يجب موازنتها. وبالتالي، بعد أن اعتبر الرئيس التنفيذي وفريقه هدف "احتياجات الزبائن المستقبلية" مقياساً معيارياً، أجروا مفاضلات مماثلة مع 3 أهداف نهائية استراتيجية رئيسية أخرى للوصول إلى مرحلة اللامبالاة التي تطلبت وضع أوزان نسبية لجميع الأهداف الخمسة. ومجدداً، أضيفت نسب الأوزان لحساب متوسطها والنسبة الإجمالية. وسيجري بعد ذلك وضع درجة لأي فرصة جديدة ومقارنتها مع مقاييس كل هدف نهائي وضرب كل درجة مع الأوزان. يمكن للشركة عند استخدام "حساب التضحية" تقييم جميع الفرص بشكل موحد وكمي، ويمكن لأعضاء الفريق اتخاذ قرارات مستقلة تتوافق مع الرؤية الاستراتيجية للرئيس التنفيذي.

استخدم العملية الحسابية لتوجيه المحادثات

تتبين أهمية العملية الحسابية عندما يقوم الفريق التنفيذي بتخصيص الموارد بين العديد من الاستثمارات المقترحة. على سبيل المثال، يمكن منح موافقة فورية على مجموعة الاستثمارات التي يتفق عليها الجميع. ويمكن رفض الاستثمارات المقترحة التي يصنفها الفريق أنها ذات جودة منخفضة أو إعادتها إلى مقترحيها لتعديلها. ويمكن لفريق القيادة بعد ذلك تركيز طاقته على الاستثمارات المقترحة في المنتصف، تلك التي قد يختلف عليها الموظفون. وتلك هي اللحظة التي يبرز فيها دور عملية الحساب لمختلف المفاضلات إلى الواجهة.

وللتوضيح، لا يمكن للعملية الحسابية أن تقضي على الخلاف تلقائياً. فقد يتفق أعضاء الفريق على الصيغة لكنهم يختلفون حول ما إذا كان إجراء استثمار معين مناسباً. على سبيل المثال، لتحقيق زيادة بنسبة 15% في المبيعات في الصين، قد يتضمن الاقتراح زيادة كبيرة في فرق المبيعات هناك، وزيادة النفقات على الإعلان والترويج بشكل كبير، وبناء مصنع، وغيرها من التدابير. قد يجادل البعض بأن تلك الخطوات ليست كافية لتحقيق زيادة في المبيعات بنسبة 15% هناك. وقد يجادل آخرون بأن تلك الخطوات ستخفض الأرباح بأكثر من المقدار المسموح به. في حين قد يعترض البعض على حقيقة أن الاستثمار لا يلبي أياً من معايير العملية الحسابية.

عادة ما يعتمد تقييم البدائل وفرص الاستثمار على التنبؤات والتقديرات حول المستقبل الذي يختلف الأفراد حوله. وينطوي الحل على إجراء "تحليل الحساسية" لتحديد ما إذا يغيّر اختلاف معين في الرأي حول تأثيرات مقترح ما جاذبية البدائل بطريقة تؤدي إلى اتخاذ قرار مختلف.

فإذا لم يغير الاختلاف في الرأي القرار في النهاية، فيجب أن يؤيد جميع أعضاء الفريق تطبيق الاقتراح، على الرغم من تقييماتهم المختلفة له. وإذا أظهر تحليل الحساسية أن الغموض بشأن التأثيرات المقدرة للبدائل على الأهداف يؤدي إلى تغيير القرار، فستكون حينها كشفت النقاب عن عامل خارجي أو غامض مهم جداً لدرجة أن يفرض عليك إجراء مزيد من التحليل وتأخير عملية اتخاذ القرار إلى حين توصلك إلى فهم أفضل.

تساعد العمليات الحسابية التي وضعها الرئيس التنفيذي للمفاضلة بين الربح واختراق السوق الجديدة الفريق على إدراك حتمية التضحية بين الأهداف النهائية وتزودهم بنقطة مرجعية مشتركة لتقييم الحجج والخلافات. ويَفصلُ هذا النهج مناقشة الافتراضات حول البدائل (ما تعرفه عن المشروع) عن التفضيلات الأساسية (ما تمنحه الأولوية في المشروع) ويركز المناقشة على التفضيلات وأهميتها النسبية. ومع تحدث أعضاء الفريق عن التضحية وامتلاكهم صيغة لحسابها، يمكنهم معالجة الاستثمارات الأكثر إثارة للجدل بشكل مباشر، والتوصل في النهاية إلى اتفاق، وتحقيق توافق صريح حول القرار.

إن الدرس الذي يجب على القادة تعلمه واضح: تقييم التوافق ضمن فريق القيادة وتحديد مدى الانحراف في فهم الأهداف النهائية وأهميتها النسبية عن رؤية القائد. افصل ما تعرفه من إيجابيات وسلبيات لمشروع مقترح عن فهم أهميته النسبية والافتراضات الأساسية التي تقود التفضيلات الفردية، وقدم إرشادات واضحة حول كيفية حساب التضحيات. ويمكن للرؤساء التنفيذيين الذين لا يمكن إشراكهم في كل نقاش عملياً مساعدة مؤسساتهم على اتخاذ قرارات أفضل وأسرع تتوافق مع استراتيجية الشركة الطويلة المدى من خلال توثيق كيفية الموازنة بين الأهداف النهائية.