facebook
twitter
whatsapp
email
linkedin
messenger
برعايةImage
يُعتبر إجراء محادثات بناءة جزءاً حيوياً من التوصيف الوظيفي لأي قائد. ويمكن لأي شخص إغفال أهمية الحديث والتواصل بوصفهما من المهارات القيادية. لكن يوجد حالياً الكثير من البراهين والأدلة التي تُظهر أن هناك زماناً ومكاناً مناسبين للحديث – وبأن أي قائد يطمح للقيادة على الأغلب سيحقق فائدة أكبر إذا أجرى مراجعة جدية للمخاطر المحتملة لبعض أنواع الحوار.
إعلان: أفضل استثمار في رمضان، افتح أبواباً من النمو والفرص واحصل على خصم رمضان التشجيعي 40% لتستثمر فيما يساعدك على بناء نفسك وفريقك ومؤسستك، تعرف على ميزات الاشتراك.

دعونا في السطور المقبلة نتطرق إلى 3 حالات، لا يكون الحديث فيها بالضرورة هو الخيار الفعال بالنسبة للقائد:
"الكلام والكلام فقط دون اتخاذ أي أفعال"
يخلق اللجوء إلى الكلام فقط وهماً بأن شيئاً ما يجري أو أن هناك تقدماً يُحرز، في الوقت الذي يقتصر فيه الأمر عملياً على التواصل دون اتخاذ أي من الإجراءات الضرورية. وهذا أمر اختبرناه جميعاً ونعاني منه في مكان العمل، غير مدركين أن هناك براهين علمية تساعد في شرح ما الذي بوسع القادة فعله.
وضعت الباحثة مارغريت آرتشير، المفهوم المتعلق بكيفية تأثير الطريقة التي يفكر فيها الشخص بينه وبين نفسه على تصرفاته. وحددت 3 أنواع من الطباع الموجودة عند البشر في هذا المجال: أولاً، الأشخاص الذين يحتاجون إلى الآخرين كي يتمموا لهم محادثاتهم الداخلية التي تدور في رؤوسهم من

تنويه: يمكنكم مشاركة أي مقال من هارفارد بزنس ريفيو من خلال نشر رابط المقال أو الفيديو على أي من شبكات التواصل أو إعادة نشر تغريداتنا، لكن لا يمكن نسخ نص المقال نفسه ونشر النص في مكان آخر نظراً لأنه محمي بحقوق الملكية الدولية. إن نسخ نص المقال بدون إذن مسبق يعرض صاحبه للملاحقة القانونية دولياً.

ﺟﻣﯾﻊ اﻟﺣﻘوق ﻣﺣﻔوظﺔ ﻟﺷرﻛﺔ ھﺎرﻓﺎرد ﺑزﻧس ﺑﺑﻠﯾﺷﻧﻎ، ﺑوﺳطن، اﻟوﻻﯾﺎت اﻟﻣﺗﺣدة اﻷﻣﯾرﻛﯾﺔ - 2021

اترك تعليق

قم بـ تسجيل الدخول لتستطيع التعليق
avatar
  شارك  
التنبيه لـ
error: المحتوى محمي !!