شارك
الرئيسية
7 دقائق 
ملخص: غالباً ما تكون المشاعر الجماعية، أو إعراب مجموعة من الموظفين عن شعور محدد، أقوى من إحساس فرد واحد بذلك الشعور بمفرده. كيف يمكن للقادة ضبط مشاعر فِرقهم إذاً، لا سيّما السلبية منها؟ قد تساعدنا أربع استراتيجيات توصّل إليها علم النفس في خفض حدة مشاعرنا السلبية، وهي تعديل الموقف، وتحويل الانتباه أو خلق مصدر إلهاء، وإعادة التقييم، وتعديل الاستجابة.
تخيّل أنك تشغل منصب الرئيس التنفيذي لشركة كبيرة ولديك مدير إقليمي جديد تعرّض لكثير من الانتقادات من موظفيه منذ توليه المنصب قبل بضعة أشهر، وطُلب منك السفر إلى المنطقة لتقييم سلوك المدير وإدارة غضب الموظفين. لديك سيناريوهان، في السيناريو الأول، شعر الموظفون بالغضب تجاه المدير الجديد، لكنهم لم يشاركوا هذه المشاعر بعضهم مع بعض بعد، أما في السيناريو الثاني، فشارك الموظفون بالفعل مشاعرهم بعضهم مع بعض وعبّروا عن إحباطهم كمجموعة.
أيّ من هذين السيناريوهين التعامل معه أصعب؟ ستتوقع بالفعل أن السيناريو الثاني أكثر تعقيداً، فعلى الرغم من أن تعامل القادة مع مشاعر الموظفين القوية، الإيجابية منها أو السلبية، أمر شائع، قد تكون المخاطر أشدّ حدة في المجموعات مقارنة بالأفراد. وقد بدأ الباحثون الذين درسوا مجال المشاعر على مدى السنوات القليلة الماضية، وأنا من بينهم، دراسة السمات الفريدة لظاهرة تُدعى المشاعر الجماعية بالفعل. وتشير النتائج التي توصلنا إليها إلى أن شدة المشاعر الجماعية تكون أقوى بكثير من مشاعر فرد وحده، وقد تستمر لفترة أطول بكثير حتى.
وللنتائج تلك عدة أسباب، أولاً، تساعد المشاعر الموظفين على إيصال أفكارهم وأحاسيسهم إلى الآخرين، ما يدفعهم عند الاجتماع معاً إلى الإفصاح عن كامل مكنوناتهم مقارنة بما لو كانوا يخوضون تلك التجربة وحدهم. وينطبق ذلك أيضاً على الحالات التي يكون فيها موظف ما على يقين بأن المشاعر التي تنتابه تنتاب المجموعة بأكملها. ثانياً، المشاعر القوية معدية، بمعنى أنها توحّد أحاسيس الموظفين، حتى أولئك الذين لم يتأثروا بدايةً بموقف أو حدث ما.
وعلى القادة بالتالي تحديد أثر التفاعلات بين الموظفين في مشاعر المجموعة بأكملها، وعليهم بعد ذلك فهم كيفية التعامل مع المشاعر القوية التي يشعر بها الموظفون ومساعدتهم في إدارتها. بمعنى آخر، عليهم تعلّم ضبط المشاعر على المستوى الجماعي، لكن عليهم أيضاً تقبّل حقيقة أن المشاعر طبيعية، وقد تكون مفيدة للمجموعة أحياناً، حتى تلك غير المرغوب فيها، مثل الغضب والقلق، إذ إنها تساعد أعضاء المجموعة على التنفيس عن تجاربهم السلبية، أو زيادة تفاعلهم، أو توصّلهم إلى حلول أفضل. ومع ذلك، قد تكون المشاعر السلبية ضارة أحياناً وتقود إلى سلوكيات غير مرغوب فيها تحثّ القادة على التوصل إلى حلول لضبط المشاعر الجماعية.
كيف تضبط مشاعر موظفيك الجماعية؟
تنطوي عملية ضبط المشاعر على التحكّم باستجاباتنا العاطفية، وهي عملية نمارسها طوال الوقت عن طريق خفض حدة المشاعر (كالتحكم في غضبنا تجاه مدير مزعج) أو زيادة حدتها (كزيادة حماسنا تجاه فكرة مقترحة). وعلى الرغم من أن هذه العملية تمثّل استجابة أولية للحادث أو الحدث، كإخفاء المشاعر وعدم التعبير عنها أو تزييف الابتسامة، تتكشف المشاعر لاحقاً عبر عمليات متعددة، كالانتباه والإدراك المعرفي والاستجابة، وتلك هي العمليات التي يمكننا ضبط مشاعرنا فيها.
ويمكن للقادة الاستفادة من نموذج ضبط المشاعر الذي طوره عالم النفس في جامعة ستانفورد، جيمس غروس، لفهم طبيعة تلك العمليات. تدور فكرة إطار العمل هذا حول فكرة أن تكشّف المشاعر وضبطها يتطلب بعض الوقت، وهو مكوّن من أربع خطوات: التعرّض لموقف محدد (كمدير يتصرف بعدوانية)، والانتباه للموقف (كالموظف الذي يلاحظ سلوكاً ما)، وتقييم الموقف (كإدراك الموظف أن السلوك مسيء)، ورد الفعل (كتعبير الموظف عن غضبه).
وبالإضافة إلى ذلك، يساعدنا إطار العمل هذا على فهم كيفية ضبط الأفراد مشاعرهم، وقد استُخدم بالفعل لدراسة أثر ضبط مشاعر الموظفين والمدراء في زيادة الأداء والرضا عن العمل، وتتضمن هذه المقالة وصفاً كافياً لمساعدة القادة على ضبط مشاعر أعضاء مجموعة يتولون إدارتها: تعديل الموقف، وتحويل الانتباه أو خلق مصدر إلهاء، وإعادة التقييم، وتعديل الاستجابة.
تعديل الموقف
تتضمن المجموعة الأولى من استراتيجيات ضبط المشاعر معالجة الموقف الذي يثير تلك المشاعر بحد ذاته. وقد يتمثّل الحل الأول في تجنب الموقف من الأساس، لكن قد يكون التعرض لمثل تلك المواقف أمراً حتمياً أحياناً، وعلى القائد بالتالي إيجاد طرق لتعديل الموقف وبثّ المشاعر المرغوبة.
وتمثّل ممارسة الطقوس إحدى استراتيجيات تعديل المواقف الموثقة جيداً والتي يمكن أن تؤثر على المشاعر الجماعية. في الواقع، تطوّر المجموعات طقوساً من أجل زيادة حدة بعض المشاعر أو خفضها تتضمّن تنفيذ سلسلة محددة مسبّقاً من الإجراءات تمتاز بصرامتها ورسميتها وتكرارها. على سبيل المثال، تطوّر الفرق الرياضية طقوس ما قبل المباراة لخفض حدة قلق اللاعبين وترهيب الخصوم. وعادة ما تطوّر المؤسسات ذات الوظائف الشديدة الضغوط مثل شركات الاستثمار وشركات المحاماة طقوس نهاية الأسبوع لتخفيف شعور موظفيها بالتوتر. وقد استخدمت شركة ماكنزي حتى تلك الطقوس لمساعدة موظفيها على العمل من المكاتب بعد انتهاء جائحة كوفيد-19.
وبالتالي، إذا نجح القادة في تحديد التحديات العاطفية مسبقاً، فيمكنهم التفكير مع فرقهم في طقوس تساعدهم في تعديل المواقف وتغيير المشاعر الجماعية التي قد تنتابهم.
تحويل الانتباه أو خلق مصدر إلهاء
تتضمن المجموعة الثانية من استراتيجيات ضبط العواطف تغيير المشاعر من خلال صرف انتباه الموظفين عن مشاعرهم.
وغالباً ما يستخدم القادة مصدر إلهاء لتغيير المشاعر الجماعية، ومن إحدى تلك الاستراتيجيات التقليدية تركيز القادة انتباه مجموعاتهم على منافس معين من أجل زيادة الشعور بالتهديد والإحساس بالاستعجال والغضب في بعض الأحيان. من جهة أخرى، يمكن استخدام مصدر الإلهاء لخفض حدة بعض المشاعر أيضاً، كأن يصرف القادة انتباه موظفيهم عن المنافسين من أجل التخفيف من حدة قلقهم وتوترهم.
ومن أبرز الأمثلة على ذلك محاولة ستيف جوبز صرف انتباه موظفي شركة آبل عن التنافس مع شركة مايكروسوفت، فإبان عودته إلى شركة آبل عام 1997، شعر موظفو الشركة بضغط كبير بسبب منافسة شركة مايكروسوفت لهم، لا سيّما بعد نجاح مايكروسوفت أوفيس. ووفقاً لجوبز، أعاق تركيز الموظفين على شركة مايكروسوفت ومشاعر الغيرة التي انتابتهم تقدّم الشركة. وفي مقابلة أُجريت معه عام 2007 في مؤتمر دي 5، قال جوبز:
"تمثّل هدف الكثير من الموظفين في شركة آبل وبيئة عملها في تحقيق النجاح على حساب شركة مايكروسوفت، لكننا لم نكن مضطرين إلى خوض تلك التجربة، فهدفنا لم يكن هزيمة شركة مايكروسوفت أو التغلب عليها. وكان لا بدّ من تذكير الموظفين بأهداف شركة آبل لكسر ذلك الحاجز".
وقد تواصل جوبز مع بيل غيتس بالفعل في محاولة لتصحيح وجهات النظر، ووقّعا لاحقاً اتفاقاً أسهم في إصلاح العلاقة بين الخصمين نصّ على جعل متصفّح "إنترنت إكسبلورر" المتصفح الافتراضي على أجهزة "ماك" وعلى أن تطوّر شركة مايكروسوفت نظام أوفيس لأجهزة الماك. وكان هذا التحوّل في الاهتمام إشارة إلى الفرق في شركة آبل بعدم التركيز كثيراً على المنافسة، كما أنه ساعد الموظفين في التركيز على أهداف الشركة بدلاً من مراقبة شركة مايكروسوفت.
إعادة التقييم
تتمثّل الاستراتيجية الثالثة من استراتيجيات ضبط المشاعر في إعادة التقييم التي تتضمن إعادة تفسير الموقف بطريقة تؤثر على الاستجابة العاطفية اللاحقة.
ومن أبرز الأمثلة على ذلك هي منتديات الإنترنت المخصصة لمناقشات الأسهم، إذ عادة ما ينتاب مجتمع المستثمرين في المنتدى القلق بعد تقرير أرباح مخيب للآمال تصدره شركة انهارت أسهمها. وعادة ما يُطلب من المستثمرين الذين يمتلكون الأسهم تهدئة المجتمع من خلال تقديم تفسيرات مختلفة للوضع في محاولة لضبط المشاعر الجماعية. على سبيل المثال، قد يقترح أحد المستخدمين أن التقرير المخيب للآمال هو نتيجة لاستثمار يُحتمل أن يكون مربحاً وأن يحقق مزيداً من الأرباح لاحقاً. قد يلقى هذا الاقتراح صدى ويردده الآخرون في المنتدى، وقد يتبنى مزيد من المستخدمين هذا التفسير بمرور الوقت، ما يسهم في التخفيف من حدة القلق الذي ينتاب روّاد المنتدى.
ومن أبرز الأمثلة الأخرى هو روبوت الدردشة تاي الذي طوره مهندسو شركة مايكروسوفت لشركة تويتر في شهر مارس/آذار عام 2016، والذي تم تقديمه على وسائل التواصل الاجتماعي باسم "الذكاء الاصطناعي المحموم" بهدف عرض أداة ذكاء اصطناعي جديدة وواعدة باستخدام أكثر التقنيات تطوراً. ومع ذلك، تحوّل الروبوت تاي في غضون ساعات من تفعيله إلى كيان عنصري كاره للنساه يكرر أفكار المستخدمين الذين حاولوا عمداً إخراج سلوكه عن مساره، فاضطرت شركة مايكروسوفت إلى تعليق نشاطه في غضون 16 ساعة من طرحه، وبعد أن نشر أكثر من 96,000 تغريدة على تويتر.
ولاحقاً قال الرئيس التنفيذي لشركة مايكروسوفت، ساتيا ناديلا، معبّراً عن آرائه حول تاي وتحمّل المسؤولية: "كان للروبوت تاي تأثير كبير على كيفية تعامل شركة مايكروسوفت مع الذكاء الاصطناعي"، بمعنى أنه مارس استراتيجية إعادة التقييم بحنكة معتبراً تجربة تاي تجربة تعليمية ودرساً تحوّلياً بدلاً من الحديث عن الفشل. واستخدم الاستراتيجية نفسها مع الموظفين، إذ قال في مقابلة مع صحيفة فايننشال تايمز عام 2017: "تمثّلت استجابتنا في التأكد من عدم شعور الفريق بالخوف من تولي المخاطرة، فالتعلّم من الأخطاء أمر مهم"، بمعنى أن ناديلا أعاد صياغة الموقف باعتباره تجربة تعليمية مهمة. وبالتالي، يمكن لاستراتيجية إعادة التقييم الخفية والفعالة هذه أن تغير الأفكار وتقلل من حدة المشاعر القوية.
تعديل الاستجابة
تتمثّل آخر استراتيجية من استراتيجيات ضبط المشاعر في تعديل الاستجابة، بمعنى التحكم في التعبيرات الخارجية التي تولّدها التجربة العاطفية للتأثير على مشاعر الآخرين.
لنتأمّل أحد أشهر التجارب في علم نفس النمو التي تُدعى الجرف البصري والتي يُطلب فيها من الطفل عبور ما يبدو وكأنه منحدر من خلال الزحف على أرضية زجاجية آمنة تماماً لكنها مخيفة، في حين ينتظر القائم برعاية الطفل على الجانب الآخر. تشير البحوث إلى أن تعبيرات وجه القائم بالرعاية تؤدي دوراً هائلاً في مساعدة الطفل على إتمام هذه المهمة والتغلب على مخاوفه وشكوكه.
وعلى الرغم من أن المدراء ليسوا مقدمي رعاية وأن الموظفين ليسوا أطفالاً، فإن لدى البالغين ميل متأصل لاعتبار مشاعر الآخرين إشارة لطبيعة المشاعر التي يجب أن تتولّد داخلهم. بمعنى آخر، يمكن للقائد الذي يتبنّى مشاعر إيجابية استجابة لموقف صعب أن يؤثر بشكل إيجابي على المشاعر الجماعية للمجموعة، شرط أن تكون مشاعره حقيقية. على سبيل المثال، يشتهر الرئيس التنفيذي السابق لشركة مايكروسوفت ومالك فريق لوس أنجليس كليبرز (LA Clippers)، ستيف بالمر، بحماسه وشغفه المعديين في المؤسستين اللتين يديرهما. من ناحية أخرى، قد يؤثر قلق القائد أو غضبه بشكل كبير على مشاعر مجموعته.
ومع ذلك، قد لا يكون كبت الأحاسيس باستخدام استراتيجية تعديل الاستجابة طريقة جيدة لضبط مشاعر الموظفين لفترات طويلة من الزمن، إذ تشير البحوث السابقة إلى أن كبت المشاعر والأحاسيس وقمعها لا يؤدي إلى إضعافها بل إلى زيادة حدتها. وبالتالي، من المرجح أن يلجأ القائد الذي يقمع مشاعره في محاولة للتأثير على فريقه إلى التعبير عن تلك المشاعر بطرق أخرى من خلال سلوكه أو نبرة صوته أو رد فعله تجاه الآخرين، والناس بارعون جداً في كشف مشاعر الآخرين، حتى تلك المخفية منها. بمعنى آخر، قد تنجح استراتيجية عدم التعبير عن المشاعر لفترة قصيرة، لكنها لا تمثّل حلاً جيداً على المدى الطويل.
ما هي أفضل استراتيجية للقادة الذين يحاولون ضبط المشاعر الجماعية لدى فِرقهم؟ تعتمد هذه الإجابة على الموقف والمجموعة، بمعنى أن لكل استراتيجية مزاياها وعيوبها. قد يكون ضبط مشاعر الخوف من خلال الحفاظ على رباطة الجأش مفيداً على المدى القصير، لكن الوضع سيتغيّر في النهاية عندما يكشف القائد عن مشاعره أو عندما يدرك الموظفون بأن مشاعره غير حقيقية. وقد يلجأ القادة إلى تضمين استراتيجية إعادة التقييم في عملية السرد القصصي التي تغيّر نظرة الموظفين إلى موقف ما، لكن قد يفضّل الموظفون نتيجة سلبية من شأنها أن تزيد حدة مشاعرهم في النهاية. على سبيل المثال، يمكن للقائد أن يعتبر انتكاسة الشركة خطوة ضرورية لتحقيق نمو صحي، لكن قد لا يقتنع الموظفون بتلك الفكرة أو يبتكرون رواية مفادها أن الشركة تنهار بالفعل. وبالتالي، يعدّ التوصّل إلى أفكار مقنعة في استراتيجية إعادة التقييم السر وراء ضبط المشاعر الجماعية.
قد يتمثّل الحل الأفضل أحياناً في استخدام استراتيجيات متعددة. على سبيل المثال، يمكن للرئيس التنفيذي المبتَعث لتقليل غضب الموظفين أن يتبع عدة استراتيجيات في وقت واحد، كالإشارة إلى فوائد المهمة الموكلة إليه، ومنها زيارة المنطقة والاستماع مباشرةً إلى الموظفين، أو اقتراح رواية بديلة تكون مناسبة وصحيحة، كأن يبيّن للموظفين أن المدير الإقليمي يعزز خبرته فحسب، أو توجيه انتباه الموظفين إلى بعض الجوانب الإيجابية الأخرى للشركة، أو ابتكار عملية للموظفين تتيح لهم التعبير عن إحباطهم بشكل منتظم والتنفيس عن بعض مشاعرهم.
باختصار، على القادة التمتّع بالذكاء لفهم مشاعر فرقهم وتحديد السمات الفريدة للمواقف التي تعترضهم من أجل اختيار الاستراتيجية الصحيحة والتأثير على المشاعر الجماعية للمجموعة.