تمت عملية الاشتراك بنجاح

إغلاق

عذراً، أنت مشترك مسبقاً بالنشرة البريدية

إغلاق
اشترك

الاستمرار بالحساب الحالي

شارك
شارك
سجل الدخول الآن للاستماع الى المقال
لا يحتاج المسؤول التنفيذي الناجح بالضرورة لأن يكون قائداً بالمعنى الشائع لهذا المصطلح حالياً. فعلى سبيل المثال، لا يملك هاري ترومان أي مقدار من الكاريزما، إلّا أنه من بين المدراء التنفيذيين الأنجح في تاريخ الولايات المتحدة الأميركية. وبالطريقة ذاتها، فإن بعضاً من أفضل المدراء التنفيذيين في قطاع الأعمال والمنظمات غير الربحية، الذين عملت معهم أثناء مسيرتي المهنية في مجال الاستشارات التي امتدت لأكثر من 65 عاماً، لم يكونوا قادة تقليديين، بل هم قادة "مختلفون" على صعيد شخصياتهم وسلوكياتهم وقيمهم ونقاط القوة والضعف لديهم. كما اتّسع طيف شخصياتهم ليضم المنفتحين والانطوائيين، وكذلك المتساهلين والمتسلطين، والكرماء وشديدي البخل.
ما جعلهم ناجحين هو أنهم جميعاً تبعوا الممارسات الثمان نفسها:
سألوا: "ما الذي يجب فعله؟".
سألوا: "ما هو الخيار الصحيح بالنسبة للمؤسسة؟".
طوّروا خطط عمل.
تحملوا مسؤولية قراراتهم.
تحملوا مسؤولية طريقة تواصلهم.
صبّوا تركيزهم على الفرص بدلاً من تركيزهم على المشاكل.
عقدوا اجتماعات منتجة.
فكروا وتكلموا بصيغة "نحن" وليس "أنا".
تسببت أول ممارساتهم

أدخل بريدك الإلكتروني واقرأ المقال مجاناً

أنشئ حساباً مجاناً واقرأ مقالتين مجاناً كل شهر من أوسع تشكيلة محتوى أنتجته ألمع العقول العالمية والعربية.

تنويه: يمكنكم مشاركة أي مقال من هارفارد بزنس ريفيو من خلال نشر رابط المقال أو الفيديو على أي من شبكات التواصل أو إعادة نشر تغريداتنا، لكن لا يمكن نسخ نص المقال نفسه ونشر النص في مكان آخر نظراً لأنه محمي بحقوق الملكية الدولية. إن نسخ نص المقال بدون إذن مسبق يعرض صاحبه للملاحقة القانونية دولياً.

جميع الحقوق محفوظة لشركة هارفارد بزنس ببليشنغ، بوسطن، الولايات المتحدة الاميركية 2022