تمت عملية الاشتراك بنجاح

إغلاق

عذراً، أنت مشترك مسبقاً بالنشرة البريدية

إغلاق
اشترك

الاستمرار بالحساب الحالي

شارك
شارك
سجل الدخول الآن للاستماع الى المقال
عندما أصبحت مديراً تنفيذياً لأول مرة في سن الثالثة والثلاثين، قرأت كل ما كان يقع عليه بصري حول قادة الأعمال الأسطوريين والشركات التي بنوها. كنت أحاول اكتشاف السر الذي يمكنني من خلاله بناء مؤسسة مبتكرة تعمل على تمكين الموظفين، وتنفيذ مهمتنا الجريئة في تطوير دواء جديد للسرطان، ومكافأة أصحاب المصلحة. وكانت الإجابة، وفقاً للكثيرين، "ثقافة الشركة":
"ما يميز ثقافتنا، هو قول الناس في تسع حالات من أصل عشر (مهلاً لحظة، لنجرب هذا، ولنرى ما سيحدث)".
"يُسمح لك بقضاء وقت ممتع والتفكير بشكل غير تقليدي … لارتكاب الأخطاء".
"لقد تمكنا من بناء هذه العلامة التجارية وهذا الحضور العالمي القوي … لأننا بنينا حقاً … ثقافة رائعة".
وصرح المدراء التنفيذيون لشركات جنرال إلكتريك ونوكيا وبلاك بيري بهذه العبارات، لسوء الحظ، قبل فترة وجيزة من انخفاض القيمة السوقية لشركاتهم، مجتمعة، بمقدار نصف تريليون دولار. لقد كانت تلك الشركات استكشافية و"ممتعة" ومتسامحة مع الأخطاء وقادرة على رعاية العمل الثوري، حتى جاء يوم وتوقفت ببساطة عن القيام بذلك.
ولطالما شعرت بأن نظريات الإدارة التي تركز على الثقافة

أدخل بريدك الإلكتروني واقرأ المقال مجاناً

أنشئ حساباً مجاناً واقرأ مقالتين مجاناً كل شهر من أوسع تشكيلة محتوى أنتجته ألمع العقول العالمية والعربية.

تنويه: يمكنكم مشاركة أي مقال من هارفارد بزنس ريفيو من خلال نشر رابط المقال أو الفيديو على أي من شبكات التواصل أو إعادة نشر تغريداتنا، لكن لا يمكن نسخ نص المقال نفسه ونشر النص في مكان آخر نظراً لأنه محمي بحقوق الملكية الدولية. إن نسخ نص المقال بدون إذن مسبق يعرض صاحبه للملاحقة القانونية دولياً.

جميع الحقوق محفوظة لشركة هارفارد بزنس ببليشنغ، بوسطن، الولايات المتحدة الاميركية 2022